Het ritme van de kenniswerker

"Als je niet in mijn email box sta, besta je niet." Het is gelukkig nog niet waar, maar soms lijkt het er wel een beetje op. Het werk wordt steeds meer bepaald door de af te handelen email. Email is daarmee naast communicatiemiddel ook een actielijst geworden en een middel om prioriteiten te stellen. Mensen verwachten dat je op email binnen 24 uur reageert, of vaak nog snellen. De werkritme van de kenniswerker wordt daarmee steeds meer bepaald door de email-stroom.

Nu wordt her en der wel eens gezegd dat email alweer ouderwets is en dat social networking applicaties email gaan vervangen. Onze oppas van 15 is niet meer via email bereikbaar, alleen nog maar via Hyves. En, ouderwets als ik ben, stuur ik haar via Hyves een persoonlijk bericht, terwijl 'krabbelen' de norm zou zijn.

Maar het ritme dat nu bij social networking past, is heel anders dan dat van email. De tijdsdruk om te reageren is veel minder hoog. Daarnaast is een bericht in het social network niet altijd aan één persoon, maar vaak aan een groep gericht. Daarmee is het ook niet direct duidelijk wie nu verantwoordelijk is voor het opvolgen van een actie.

De vraag rijst dan ook: wat gaat in een email-loze sociaal-genetwerkte organisatie het ritme van de kenniswerker bepalen?

Sharepoint is geen speeltje meer

Nee deze post gaat niet over alle nieuwe functies in Sharepoint 2010. Het gaat over de wijze waarop organisaties met hun informatie omgaan.

80% van de informatie binnen organisaties is ongestructureerde informatie. Deze informatie zit vaak niet in business applicaties, maar in email, op fileshares etc. Deze informatie wordt in veel gevallen op zijn gunstigst gemanaged door goedwillende 'eigenaren' van de informatie. En in veel gevallen kennen zij de regels voor informatiemanagement niet, en hebben ze geen tijd of zin om de informatie op een goede manier te archiveren.

Een groot deel hiervan gaan we nu met applicates als Sharepoint managen. Dat maakt het mogelijk om de regels in het systeem zelf toe te passen, maakt informatie opslaan laagdrempelig en biedt tevens de mogelijkheid om informatie gemakkelijk met elkaar te delen. In de nieuwe 2010 versie van Sharepoint komt daar zelfs de mogelijkheid bij om informatie te ranken, zodat een soort kwaliteitskeurmerk ontstaat.

Doordat de informatie die in Sharepoint wordt opgeslagen zo'n groot gedeelte van de totale informatie binnen een organisatie is, zal Sharepoint daardoor snel een businss critical application worden, net als email de laatste decennia geworden is. Wanneer ik met onze systeembeheerder over de continuiteit van de ICT-middelen spreek, hoor ik mezelf nogal eens zeggen: "zolang de email maar beschikbaar is". Over een poosje zal Sharepoint in diezelfde zin genoemd worden.

Sharepoint, en vergelijkbare applicaties, zijn dus geen speeltje meer. Risico management vanuit bedrijfsoptiek zou ook hier dus toegepast moeten worden. Zeker in situaties waarin Sharepoint ook van thuis uit, op de mobiele apparaten en in extranets wordt toegepast.

Kennismanagement op de juiste plek

Samenwerken, enterprise 2.0, social networking, het Nieuwe Werken zijn allemaal oplossingen die in organisaties ook voor kennismanagement ingezet worden. Vaak staat het kennismanagement echter voor een (groot) deel los van het primaire proces. Nadat het primaire werk is afgerond, moet er ook nog aan kennismanagement gedaan worden. Het ontbreekt echter vaak aan prikkels en tijd om hier mee aan de gang te gaan.

Nu kun je natuurlijk tijd vrij maken. Je kunt ook kennismanagement stimuleren door prikkels, bijvoorbeeld door het delen van kennis (of eigenlijk informatie) een onderdeel te laten zijn van de beoordeling met medewerkers. Maar het blijft iets forceren dat niet vanzelf tot stand komt.

Wat zou er gebeuren als je kennismanagement een natuurlijk onderdeel van het primaire proces maakt. Laat kennis uit informatie ontstaan door het gebruik van die informatie in het primaire proces.

Door informatie uit het primaire proces te delen, ontstaat hiervoor een basis. Maar informatie (projectresultaten bijvoorbeeld) is nog geen kennis. Het moet geclassificeerd worden als nuttig, goed en herbruikbaar. Met sociale networking hulpmiddelen als ranking, bookmarking en tagging kan dat echte op een veel natuurlijkere manier ontstaan. Op die manier ontstaat een deelverzameling van documenten die een positieve feedback hebben gekregen. Op die manier ontstaat om medewerkers een tagcloud van onderwerpen waar zij vaak mee bezig zijn.

Medewerkers taggen, boomarken en ranken documenten terwijl ze met het primaire proces bezig zijn. Dat doen ze primair omdat het hen helpt de documenten op een later tijdstip terug te kunnen vinden (geef me alle documenten met de tag XXX, die ik gebookmarkt heb en waarvan de gemiddeld ranking hoger is dan Y). Naast het individuele belang, ontstaat hiermee een gedeelde mening over de kwaliteit en toepasbaarheid van het document. En dat is een prima basis voor kennismanagement.

Regisseer je eigen werkomgeving

Ronald Hameeterman schreef op het Nieuwe Werken Blog over de noodzaak van structuur, ook in een situatie waarin medewerkers meer ruimte en vrijheid krijgen, zoals bij het Nieuwe Werken het geval is (zie http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-maakt-u-deze-fout/)


Ik ben het er helemaal mee eens dat je niet zonder structuur kan. Het is echter een kwestie van WIE de structuur aanbrengt.

Een voorbeeld: de toegang tot informatie.
Vroeger bepaalde instanties de toegang tot informatie. Dat kon inderdaad kerk, overheid of bedrijf zijn. Nu hadden die instanties daarmee ook de mogelijkheid om hun macht te vergroten. Het geven of ontzeggen van toegang tot informatie, bepaalt welke macht je hebt. Toegang geven tot informatie werd daarmee een instrument voor controle, i.p.v. een instrument om te delen. Met het Nieuwe Werken is het de medewerker die bepaalt wat nuttig en relevant voor hem is. Daar heeft hij overigens best hulp nodig, want er is nogal wat informatie beschikbaar. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/de-valkuil-van-de-mainstream.html)

Een tweede voorbeeld: plaats- en tijdonafhankelijk werken
Vroeger bepaalde de organisatie waar en wanneer je je werk deed. Nu werken we tijd- en plaatsonafhankelijk. Dat is natuurlijk niet echt zo. Alleen wordt de tijd en plaats niet meer door de organisatie opgelegd, maar bepaalt de medewerker dat zelf. Vanuit de resultaten die hij wil bereiken, maar ook vanuit de balans tussen werk en privé. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/12/plaats-en-tijdonafhankelijk.html )

Kortom: medewerkers mogen (en moeten) hun eigen werkomgeving regisseren.

Het belang van goede afspraken

Het Nieuwe Werken gaat ook over de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Geef ze een resultaat dat behaald moet worden, maar laat ze vrij in de wijze waarop.

Dat dit niet helemaal vrijheid-blijheid is, bleek deze week ook uit mijn ervaringen op marktplaats. Ik had daar een autostoeltje te koop gezet (als deze link werkt, kun je nog steeds bieden: http://www.marktplaats.nl/index.php?url=http%3A//kind-baby.marktplaats.nl/autostoeltjes-en-veiligheidszitjes/284665635-te-koop-autostoel-romer-king-ts-plus-9-18-kg.html%3Fxref%3D1 :-) ). Mijn bedoeling was dat iedereen die interesse heeft, via de site een bod kan plaatsen.

De ene volgde deze afspraak, de ander niet. Deze stuurde mij gewoon een email dat hij interesse had. Nu bood hij ook een hogere prijs. Het probleem zit hem echter in de afhandeling. Nu moest ik via de email de twee bieders tegen elkaar op laten bieden. Super veel werk en nog eens vertragend ook.

De les uit deze ervaring is dat vrijheid en eigenverantwoordelijkheid weliswaar prima zijn, maar dat het nemen van teveel vrijheid anderen tot extra last kan zijn. Gelukkig heeft Microsoft z.g. scenario's ontwikkeld (zie bijvoorbeeld http://www.microsoft.com/netherlands/artikelen/productiviteit/scenario_slimmer_vergaderen.aspx). Dat gaat misschien ten koste van een beetje vrijheid, maar levert blije collega's en klanten op.

Cultuur remmend voor Enterpise 2.0?

Atle Skjekkeland (AIIM) heeft op slideshare een nuttige presentatie gezet over de markt trends Enterprise 2.0 (zie http://www.slideshare.net/norwiz/aiim-enterprise-20-industry-watch-presentation).

Op slide 20 staan de redenen die aangegeven worden om nog niet met Enterprise 2.0 aan de gang te gaan. Op de tweede plaats staat: corporate culture!

Nu is het juist de cultuur die veranderd moet worden. Als je cultuur niet toestaat om online, transparant, dwars door de organisatie heen samen te werken en kennis te delen, zul je problemen hebben om:
1. De productiviteit van de kenniswerker te vergroten
2. Talent binnen je organisatie te halen en te behouden
3. Sneller te kunnen reageren op een veranderende omgeving
4. Sneller te kunnen innoveren
En organisaties (voor al van het kennisintensieve soort) die hier achterstand oplopen ten opzichte van de concurrentie, zullen achterstand oplopen in hun winst, omzet, concurrentiepositie.

Kortom het hebben van een cultuur, die de implementatie van Enterprise 2.0 tegenhoud, is juist een reden om wel aan de slag te gaan. Die cultuur moet veranderd worden. En (kleinschalige) Enterprise 2.0 initiatieven kunnen olievlekjes van verandering worden. Daarmee kunnen ze bijdragen aan een breder cultuurveranderingsprogramma.

Je hebt ICT en ICT

Soms komt de dezelfde discussie op verschillende manieren voorbij. Deze keer over de relatie tussen ICT en de "business".

Alfons Evers schreef op computable.nl:
"Toch was er wel een aardige 'call to action' door Gartner: ict moet ervoor zorgen als profit center te worden gezien en uit de hoek van cost center vandaan komen. De groei in ict-uitgaven zal met name daar gebeuren waar er een directe relatie is met omzetverhoging. [.......] Maar hoe gaat dat met toepassingen zoals bijvoorbeeld Microsoft Office? Voor de eindgebruiker zeker productiviteitsverhogend, maar of je er nou direct omzet mee gaat maken... Veelal vertalen de voordelen van deze ict-categorie zich in meer tijd voor de eindgebruiker om zich bezig te houden met zijn/haar vak en daardoor dus omzetverhogend kunnen werken. Niet een één-op- één directe relatie dus." (Zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/ecm/3074049/1277020/ict-als-profit-center.html?utm_campaign=rss&utm_source=rss&utm_medium=rss#ixzz0S7DEDCPh)

Met een aantal vakgenoten sprak ik over IT Fusion. Interessante ontwikkeling die ook iets zegt over Business/IT Alignment en daarmee over outsourcing.

Met een klant had ik discussies over de mate van outsourcing: moet je nu alles uitbesteden (zowel in termen van systemen als in termen van welke beheeractiviteiten).

Mijn punt is dat je ICT hebt en ICT. Sommige ICT is zeer bepalend voor het succes van een organisatie. Het kan een onderscheidend concurrentievoordeel hebben. Andere ICT is meer een noodzakelijke randvoorwaarde.

Wanneer ICT een onderscheidend vermogen biedt en je bent er bovengemiddeld goed in, zal het een activiteit zijn waar je zeker heel secuur naar de business-IT alignment moet kijken. Dat vraagt flexibiliteit, want de business is ook flexibel. Flexibiliteit vraagt sturing en outsourcing gaat ten koste van directe sturing. En als je er dan toch al goed in bent, kun je het beter niet outsourcen. Of ICT als profit center kan worden gezien weet ik niet. Dat heeft ook vooral te maken met governance. Als de besluitvorming voor innovatie vooral bij de business ligt, ligt het niet voor de hand om van ICT een profit center te maken. Je zou dan ICT vooral een KPI kunnen geven op innovatie en implementatiesnelheid.

Wanneer ICT een noodzakelijke randvoorwaarde is en je bent er toch al niet zo goed in, zal de directe relatie met de business minder zijn. Dat vraagt vooral continuiteit. En als je er dan toch niet zo goed in bent, dan kun je het beter outsourcen. Business-IT alignment is hier lastig, omdat die relatie met de business niet heel duidelijk is. ICT wordt hier ook vooral als kosten gezien en kan dus het beste als cost-center worden gezien.

Kortom: de aansturing en sourcing van ICT zal moeten afhangen van de mate waarin het onderscheidend vermogen biedt en van de ICT kwaliteit die in de eigen organisatie zit.