"Als je niet in mijn email box sta, besta je niet." Het is gelukkig nog niet waar, maar soms lijkt het er wel een beetje op. Het werk wordt steeds meer bepaald door de af te handelen email. Email is daarmee naast communicatiemiddel ook een actielijst geworden en een middel om prioriteiten te stellen. Mensen verwachten dat je op email binnen 24 uur reageert, of vaak nog snellen. De werkritme van de kenniswerker wordt daarmee steeds meer bepaald door de email-stroom.
Nu wordt her en der wel eens gezegd dat email alweer ouderwets is en dat social networking applicaties email gaan vervangen. Onze oppas van 15 is niet meer via email bereikbaar, alleen nog maar via Hyves. En, ouderwets als ik ben, stuur ik haar via Hyves een persoonlijk bericht, terwijl 'krabbelen' de norm zou zijn.
Maar het ritme dat nu bij social networking past, is heel anders dan dat van email. De tijdsdruk om te reageren is veel minder hoog. Daarnaast is een bericht in het social network niet altijd aan één persoon, maar vaak aan een groep gericht. Daarmee is het ook niet direct duidelijk wie nu verantwoordelijk is voor het opvolgen van een actie.
De vraag rijst dan ook: wat gaat in een email-loze sociaal-genetwerkte organisatie het ritme van de kenniswerker bepalen?
Peter Drucker stelde ons voor de volgende uitdaging:
De belangrijkste, en een echt unieke, bijdrage van management in de 20e eeuw was het vervijftigvoudigen van de productiviteit van de fabrieksarbeider. De belangrijkste bijdrage die van management in de 21e eeuw wordt gevraagd,is een vergelijkbare toename van de productiviteit van de kenniswerker.
In deze blog zal ik mijn ideeën hierover, vanuit het vakgebied informatiemanagement, delen.
dinsdag 10 november 2009
donderdag 5 november 2009
Sharepoint is geen speeltje meer
Nee deze post gaat niet over alle nieuwe functies in Sharepoint 2010. Het gaat over de wijze waarop organisaties met hun informatie omgaan.
80% van de informatie binnen organisaties is ongestructureerde informatie. Deze informatie zit vaak niet in business applicaties, maar in email, op fileshares etc. Deze informatie wordt in veel gevallen op zijn gunstigst gemanaged door goedwillende 'eigenaren' van de informatie. En in veel gevallen kennen zij de regels voor informatiemanagement niet, en hebben ze geen tijd of zin om de informatie op een goede manier te archiveren.
Een groot deel hiervan gaan we nu met applicates als Sharepoint managen. Dat maakt het mogelijk om de regels in het systeem zelf toe te passen, maakt informatie opslaan laagdrempelig en biedt tevens de mogelijkheid om informatie gemakkelijk met elkaar te delen. In de nieuwe 2010 versie van Sharepoint komt daar zelfs de mogelijkheid bij om informatie te ranken, zodat een soort kwaliteitskeurmerk ontstaat.
Doordat de informatie die in Sharepoint wordt opgeslagen zo'n groot gedeelte van de totale informatie binnen een organisatie is, zal Sharepoint daardoor snel een businss critical application worden, net als email de laatste decennia geworden is. Wanneer ik met onze systeembeheerder over de continuiteit van de ICT-middelen spreek, hoor ik mezelf nogal eens zeggen: "zolang de email maar beschikbaar is". Over een poosje zal Sharepoint in diezelfde zin genoemd worden.
Sharepoint, en vergelijkbare applicaties, zijn dus geen speeltje meer. Risico management vanuit bedrijfsoptiek zou ook hier dus toegepast moeten worden. Zeker in situaties waarin Sharepoint ook van thuis uit, op de mobiele apparaten en in extranets wordt toegepast.
80% van de informatie binnen organisaties is ongestructureerde informatie. Deze informatie zit vaak niet in business applicaties, maar in email, op fileshares etc. Deze informatie wordt in veel gevallen op zijn gunstigst gemanaged door goedwillende 'eigenaren' van de informatie. En in veel gevallen kennen zij de regels voor informatiemanagement niet, en hebben ze geen tijd of zin om de informatie op een goede manier te archiveren.
Een groot deel hiervan gaan we nu met applicates als Sharepoint managen. Dat maakt het mogelijk om de regels in het systeem zelf toe te passen, maakt informatie opslaan laagdrempelig en biedt tevens de mogelijkheid om informatie gemakkelijk met elkaar te delen. In de nieuwe 2010 versie van Sharepoint komt daar zelfs de mogelijkheid bij om informatie te ranken, zodat een soort kwaliteitskeurmerk ontstaat.
Doordat de informatie die in Sharepoint wordt opgeslagen zo'n groot gedeelte van de totale informatie binnen een organisatie is, zal Sharepoint daardoor snel een businss critical application worden, net als email de laatste decennia geworden is. Wanneer ik met onze systeembeheerder over de continuiteit van de ICT-middelen spreek, hoor ik mezelf nogal eens zeggen: "zolang de email maar beschikbaar is". Over een poosje zal Sharepoint in diezelfde zin genoemd worden.
Sharepoint, en vergelijkbare applicaties, zijn dus geen speeltje meer. Risico management vanuit bedrijfsoptiek zou ook hier dus toegepast moeten worden. Zeker in situaties waarin Sharepoint ook van thuis uit, op de mobiele apparaten en in extranets wordt toegepast.
woensdag 21 oktober 2009
Kennismanagement op de juiste plek
Samenwerken, enterprise 2.0, social networking, het Nieuwe Werken zijn allemaal oplossingen die in organisaties ook voor kennismanagement ingezet worden. Vaak staat het kennismanagement echter voor een (groot) deel los van het primaire proces. Nadat het primaire werk is afgerond, moet er ook nog aan kennismanagement gedaan worden. Het ontbreekt echter vaak aan prikkels en tijd om hier mee aan de gang te gaan.
Nu kun je natuurlijk tijd vrij maken. Je kunt ook kennismanagement stimuleren door prikkels, bijvoorbeeld door het delen van kennis (of eigenlijk informatie) een onderdeel te laten zijn van de beoordeling met medewerkers. Maar het blijft iets forceren dat niet vanzelf tot stand komt.
Wat zou er gebeuren als je kennismanagement een natuurlijk onderdeel van het primaire proces maakt. Laat kennis uit informatie ontstaan door het gebruik van die informatie in het primaire proces.
Door informatie uit het primaire proces te delen, ontstaat hiervoor een basis. Maar informatie (projectresultaten bijvoorbeeld) is nog geen kennis. Het moet geclassificeerd worden als nuttig, goed en herbruikbaar. Met sociale networking hulpmiddelen als ranking, bookmarking en tagging kan dat echte op een veel natuurlijkere manier ontstaan. Op die manier ontstaat een deelverzameling van documenten die een positieve feedback hebben gekregen. Op die manier ontstaat om medewerkers een tagcloud van onderwerpen waar zij vaak mee bezig zijn.
Medewerkers taggen, boomarken en ranken documenten terwijl ze met het primaire proces bezig zijn. Dat doen ze primair omdat het hen helpt de documenten op een later tijdstip terug te kunnen vinden (geef me alle documenten met de tag XXX, die ik gebookmarkt heb en waarvan de gemiddeld ranking hoger is dan Y). Naast het individuele belang, ontstaat hiermee een gedeelde mening over de kwaliteit en toepasbaarheid van het document. En dat is een prima basis voor kennismanagement.
Nu kun je natuurlijk tijd vrij maken. Je kunt ook kennismanagement stimuleren door prikkels, bijvoorbeeld door het delen van kennis (of eigenlijk informatie) een onderdeel te laten zijn van de beoordeling met medewerkers. Maar het blijft iets forceren dat niet vanzelf tot stand komt.
Wat zou er gebeuren als je kennismanagement een natuurlijk onderdeel van het primaire proces maakt. Laat kennis uit informatie ontstaan door het gebruik van die informatie in het primaire proces.
Door informatie uit het primaire proces te delen, ontstaat hiervoor een basis. Maar informatie (projectresultaten bijvoorbeeld) is nog geen kennis. Het moet geclassificeerd worden als nuttig, goed en herbruikbaar. Met sociale networking hulpmiddelen als ranking, bookmarking en tagging kan dat echte op een veel natuurlijkere manier ontstaan. Op die manier ontstaat een deelverzameling van documenten die een positieve feedback hebben gekregen. Op die manier ontstaat om medewerkers een tagcloud van onderwerpen waar zij vaak mee bezig zijn.
Medewerkers taggen, boomarken en ranken documenten terwijl ze met het primaire proces bezig zijn. Dat doen ze primair omdat het hen helpt de documenten op een later tijdstip terug te kunnen vinden (geef me alle documenten met de tag XXX, die ik gebookmarkt heb en waarvan de gemiddeld ranking hoger is dan Y). Naast het individuele belang, ontstaat hiermee een gedeelde mening over de kwaliteit en toepasbaarheid van het document. En dat is een prima basis voor kennismanagement.
vrijdag 16 oktober 2009
Regisseer je eigen werkomgeving
Ronald Hameeterman schreef op het Nieuwe Werken Blog over de noodzaak van structuur, ook in een situatie waarin medewerkers meer ruimte en vrijheid krijgen, zoals bij het Nieuwe Werken het geval is (zie http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-maakt-u-deze-fout/)
Ik ben het er helemaal mee eens dat je niet zonder structuur kan. Het is echter een kwestie van WIE de structuur aanbrengt.
Een voorbeeld: de toegang tot informatie.
Vroeger bepaalde instanties de toegang tot informatie. Dat kon inderdaad kerk, overheid of bedrijf zijn. Nu hadden die instanties daarmee ook de mogelijkheid om hun macht te vergroten. Het geven of ontzeggen van toegang tot informatie, bepaalt welke macht je hebt. Toegang geven tot informatie werd daarmee een instrument voor controle, i.p.v. een instrument om te delen. Met het Nieuwe Werken is het de medewerker die bepaalt wat nuttig en relevant voor hem is. Daar heeft hij overigens best hulp nodig, want er is nogal wat informatie beschikbaar. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/de-valkuil-van-de-mainstream.html)
Een tweede voorbeeld: plaats- en tijdonafhankelijk werken
Vroeger bepaalde de organisatie waar en wanneer je je werk deed. Nu werken we tijd- en plaatsonafhankelijk. Dat is natuurlijk niet echt zo. Alleen wordt de tijd en plaats niet meer door de organisatie opgelegd, maar bepaalt de medewerker dat zelf. Vanuit de resultaten die hij wil bereiken, maar ook vanuit de balans tussen werk en privé. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/12/plaats-en-tijdonafhankelijk.html )
Kortom: medewerkers mogen (en moeten) hun eigen werkomgeving regisseren.
Ik ben het er helemaal mee eens dat je niet zonder structuur kan. Het is echter een kwestie van WIE de structuur aanbrengt.
Een voorbeeld: de toegang tot informatie.
Vroeger bepaalde instanties de toegang tot informatie. Dat kon inderdaad kerk, overheid of bedrijf zijn. Nu hadden die instanties daarmee ook de mogelijkheid om hun macht te vergroten. Het geven of ontzeggen van toegang tot informatie, bepaalt welke macht je hebt. Toegang geven tot informatie werd daarmee een instrument voor controle, i.p.v. een instrument om te delen. Met het Nieuwe Werken is het de medewerker die bepaalt wat nuttig en relevant voor hem is. Daar heeft hij overigens best hulp nodig, want er is nogal wat informatie beschikbaar. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/de-valkuil-van-de-mainstream.html)
Een tweede voorbeeld: plaats- en tijdonafhankelijk werken
Vroeger bepaalde de organisatie waar en wanneer je je werk deed. Nu werken we tijd- en plaatsonafhankelijk. Dat is natuurlijk niet echt zo. Alleen wordt de tijd en plaats niet meer door de organisatie opgelegd, maar bepaalt de medewerker dat zelf. Vanuit de resultaten die hij wil bereiken, maar ook vanuit de balans tussen werk en privé. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/12/plaats-en-tijdonafhankelijk.html )
Kortom: medewerkers mogen (en moeten) hun eigen werkomgeving regisseren.
vrijdag 9 oktober 2009
Het belang van goede afspraken
Het Nieuwe Werken gaat ook over de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Geef ze een resultaat dat behaald moet worden, maar laat ze vrij in de wijze waarop.
Dat dit niet helemaal vrijheid-blijheid is, bleek deze week ook uit mijn ervaringen op marktplaats. Ik had daar een autostoeltje te koop gezet (als deze link werkt, kun je nog steeds bieden: http://www.marktplaats.nl/index.php?url=http%3A//kind-baby.marktplaats.nl/autostoeltjes-en-veiligheidszitjes/284665635-te-koop-autostoel-romer-king-ts-plus-9-18-kg.html%3Fxref%3D1 :-) ). Mijn bedoeling was dat iedereen die interesse heeft, via de site een bod kan plaatsen.
De ene volgde deze afspraak, de ander niet. Deze stuurde mij gewoon een email dat hij interesse had. Nu bood hij ook een hogere prijs. Het probleem zit hem echter in de afhandeling. Nu moest ik via de email de twee bieders tegen elkaar op laten bieden. Super veel werk en nog eens vertragend ook.
De les uit deze ervaring is dat vrijheid en eigenverantwoordelijkheid weliswaar prima zijn, maar dat het nemen van teveel vrijheid anderen tot extra last kan zijn. Gelukkig heeft Microsoft z.g. scenario's ontwikkeld (zie bijvoorbeeld http://www.microsoft.com/netherlands/artikelen/productiviteit/scenario_slimmer_vergaderen.aspx). Dat gaat misschien ten koste van een beetje vrijheid, maar levert blije collega's en klanten op.
Dat dit niet helemaal vrijheid-blijheid is, bleek deze week ook uit mijn ervaringen op marktplaats. Ik had daar een autostoeltje te koop gezet (als deze link werkt, kun je nog steeds bieden: http://www.marktplaats.nl/index.php?url=http%3A//kind-baby.marktplaats.nl/autostoeltjes-en-veiligheidszitjes/284665635-te-koop-autostoel-romer-king-ts-plus-9-18-kg.html%3Fxref%3D1 :-) ). Mijn bedoeling was dat iedereen die interesse heeft, via de site een bod kan plaatsen.
De ene volgde deze afspraak, de ander niet. Deze stuurde mij gewoon een email dat hij interesse had. Nu bood hij ook een hogere prijs. Het probleem zit hem echter in de afhandeling. Nu moest ik via de email de twee bieders tegen elkaar op laten bieden. Super veel werk en nog eens vertragend ook.
De les uit deze ervaring is dat vrijheid en eigenverantwoordelijkheid weliswaar prima zijn, maar dat het nemen van teveel vrijheid anderen tot extra last kan zijn. Gelukkig heeft Microsoft z.g. scenario's ontwikkeld (zie bijvoorbeeld http://www.microsoft.com/netherlands/artikelen/productiviteit/scenario_slimmer_vergaderen.aspx). Dat gaat misschien ten koste van een beetje vrijheid, maar levert blije collega's en klanten op.
vrijdag 2 oktober 2009
Cultuur remmend voor Enterpise 2.0?
Atle Skjekkeland (AIIM) heeft op slideshare een nuttige presentatie gezet over de markt trends Enterprise 2.0 (zie http://www.slideshare.net/norwiz/aiim-enterprise-20-industry-watch-presentation).
Op slide 20 staan de redenen die aangegeven worden om nog niet met Enterprise 2.0 aan de gang te gaan. Op de tweede plaats staat: corporate culture!
Nu is het juist de cultuur die veranderd moet worden. Als je cultuur niet toestaat om online, transparant, dwars door de organisatie heen samen te werken en kennis te delen, zul je problemen hebben om:
1. De productiviteit van de kenniswerker te vergroten
2. Talent binnen je organisatie te halen en te behouden
3. Sneller te kunnen reageren op een veranderende omgeving
4. Sneller te kunnen innoveren
En organisaties (voor al van het kennisintensieve soort) die hier achterstand oplopen ten opzichte van de concurrentie, zullen achterstand oplopen in hun winst, omzet, concurrentiepositie.
Kortom het hebben van een cultuur, die de implementatie van Enterprise 2.0 tegenhoud, is juist een reden om wel aan de slag te gaan. Die cultuur moet veranderd worden. En (kleinschalige) Enterprise 2.0 initiatieven kunnen olievlekjes van verandering worden. Daarmee kunnen ze bijdragen aan een breder cultuurveranderingsprogramma.
Op slide 20 staan de redenen die aangegeven worden om nog niet met Enterprise 2.0 aan de gang te gaan. Op de tweede plaats staat: corporate culture!
Nu is het juist de cultuur die veranderd moet worden. Als je cultuur niet toestaat om online, transparant, dwars door de organisatie heen samen te werken en kennis te delen, zul je problemen hebben om:
1. De productiviteit van de kenniswerker te vergroten
2. Talent binnen je organisatie te halen en te behouden
3. Sneller te kunnen reageren op een veranderende omgeving
4. Sneller te kunnen innoveren
En organisaties (voor al van het kennisintensieve soort) die hier achterstand oplopen ten opzichte van de concurrentie, zullen achterstand oplopen in hun winst, omzet, concurrentiepositie.
Kortom het hebben van een cultuur, die de implementatie van Enterprise 2.0 tegenhoud, is juist een reden om wel aan de slag te gaan. Die cultuur moet veranderd worden. En (kleinschalige) Enterprise 2.0 initiatieven kunnen olievlekjes van verandering worden. Daarmee kunnen ze bijdragen aan een breder cultuurveranderingsprogramma.
vrijdag 25 september 2009
Je hebt ICT en ICT
Soms komt de dezelfde discussie op verschillende manieren voorbij. Deze keer over de relatie tussen ICT en de "business".
Alfons Evers schreef op computable.nl:
"Toch was er wel een aardige 'call to action' door Gartner: ict moet ervoor zorgen als profit center te worden gezien en uit de hoek van cost center vandaan komen. De groei in ict-uitgaven zal met name daar gebeuren waar er een directe relatie is met omzetverhoging. [.......] Maar hoe gaat dat met toepassingen zoals bijvoorbeeld Microsoft Office? Voor de eindgebruiker zeker productiviteitsverhogend, maar of je er nou direct omzet mee gaat maken... Veelal vertalen de voordelen van deze ict-categorie zich in meer tijd voor de eindgebruiker om zich bezig te houden met zijn/haar vak en daardoor dus omzetverhogend kunnen werken. Niet een één-op- één directe relatie dus." (Zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/ecm/3074049/1277020/ict-als-profit-center.html?utm_campaign=rss&utm_source=rss&utm_medium=rss#ixzz0S7DEDCPh)
Met een aantal vakgenoten sprak ik over IT Fusion. Interessante ontwikkeling die ook iets zegt over Business/IT Alignment en daarmee over outsourcing.
Met een klant had ik discussies over de mate van outsourcing: moet je nu alles uitbesteden (zowel in termen van systemen als in termen van welke beheeractiviteiten).
Mijn punt is dat je ICT hebt en ICT. Sommige ICT is zeer bepalend voor het succes van een organisatie. Het kan een onderscheidend concurrentievoordeel hebben. Andere ICT is meer een noodzakelijke randvoorwaarde.
Wanneer ICT een onderscheidend vermogen biedt en je bent er bovengemiddeld goed in, zal het een activiteit zijn waar je zeker heel secuur naar de business-IT alignment moet kijken. Dat vraagt flexibiliteit, want de business is ook flexibel. Flexibiliteit vraagt sturing en outsourcing gaat ten koste van directe sturing. En als je er dan toch al goed in bent, kun je het beter niet outsourcen. Of ICT als profit center kan worden gezien weet ik niet. Dat heeft ook vooral te maken met governance. Als de besluitvorming voor innovatie vooral bij de business ligt, ligt het niet voor de hand om van ICT een profit center te maken. Je zou dan ICT vooral een KPI kunnen geven op innovatie en implementatiesnelheid.
Wanneer ICT een noodzakelijke randvoorwaarde is en je bent er toch al niet zo goed in, zal de directe relatie met de business minder zijn. Dat vraagt vooral continuiteit. En als je er dan toch niet zo goed in bent, dan kun je het beter outsourcen. Business-IT alignment is hier lastig, omdat die relatie met de business niet heel duidelijk is. ICT wordt hier ook vooral als kosten gezien en kan dus het beste als cost-center worden gezien.
Kortom: de aansturing en sourcing van ICT zal moeten afhangen van de mate waarin het onderscheidend vermogen biedt en van de ICT kwaliteit die in de eigen organisatie zit.
Alfons Evers schreef op computable.nl:
"Toch was er wel een aardige 'call to action' door Gartner: ict moet ervoor zorgen als profit center te worden gezien en uit de hoek van cost center vandaan komen. De groei in ict-uitgaven zal met name daar gebeuren waar er een directe relatie is met omzetverhoging. [.......] Maar hoe gaat dat met toepassingen zoals bijvoorbeeld Microsoft Office? Voor de eindgebruiker zeker productiviteitsverhogend, maar of je er nou direct omzet mee gaat maken... Veelal vertalen de voordelen van deze ict-categorie zich in meer tijd voor de eindgebruiker om zich bezig te houden met zijn/haar vak en daardoor dus omzetverhogend kunnen werken. Niet een één-op- één directe relatie dus." (Zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/ecm/3074049/1277020/ict-als-profit-center.html?utm_campaign=rss&utm_source=rss&utm_medium=rss#ixzz0S7DEDCPh)
Met een aantal vakgenoten sprak ik over IT Fusion. Interessante ontwikkeling die ook iets zegt over Business/IT Alignment en daarmee over outsourcing.
Met een klant had ik discussies over de mate van outsourcing: moet je nu alles uitbesteden (zowel in termen van systemen als in termen van welke beheeractiviteiten).
Mijn punt is dat je ICT hebt en ICT. Sommige ICT is zeer bepalend voor het succes van een organisatie. Het kan een onderscheidend concurrentievoordeel hebben. Andere ICT is meer een noodzakelijke randvoorwaarde.
Wanneer ICT een onderscheidend vermogen biedt en je bent er bovengemiddeld goed in, zal het een activiteit zijn waar je zeker heel secuur naar de business-IT alignment moet kijken. Dat vraagt flexibiliteit, want de business is ook flexibel. Flexibiliteit vraagt sturing en outsourcing gaat ten koste van directe sturing. En als je er dan toch al goed in bent, kun je het beter niet outsourcen. Of ICT als profit center kan worden gezien weet ik niet. Dat heeft ook vooral te maken met governance. Als de besluitvorming voor innovatie vooral bij de business ligt, ligt het niet voor de hand om van ICT een profit center te maken. Je zou dan ICT vooral een KPI kunnen geven op innovatie en implementatiesnelheid.
Wanneer ICT een noodzakelijke randvoorwaarde is en je bent er toch al niet zo goed in, zal de directe relatie met de business minder zijn. Dat vraagt vooral continuiteit. En als je er dan toch niet zo goed in bent, dan kun je het beter outsourcen. Business-IT alignment is hier lastig, omdat die relatie met de business niet heel duidelijk is. ICT wordt hier ook vooral als kosten gezien en kan dus het beste als cost-center worden gezien.
Kortom: de aansturing en sourcing van ICT zal moeten afhangen van de mate waarin het onderscheidend vermogen biedt en van de ICT kwaliteit die in de eigen organisatie zit.
vrijdag 18 september 2009
Het negende ding dat de geschiedenis van document management zou moeten veranderen
John Mancini schreef op zijn weblog over de 8 dingen die document management veranderd hebben (zie http://aiim.typepad.com/aiim_blog/2009/08/8-things-that-changed-the-history-of-document-management.html). Hij noemt:
1. The File Cabinet
2. The Server
3. The PC
4. Electronic Document Management Systems
5. The Search Engine
6. The Scanner
7. The Cloud
8. The Smart Phone
Eigenlijk had hier ook email in moeten staan. Het vakgebied document management zou een belangrijke verandering moeten initieren om goed met email om te gaan. Teveel organisaties kiezen nog voor het bewaar-alles-scenario of het als-het-belangrijk-is-print-je-het-maar-uit-scenario.
De documentmanagers hebben hier niet adequaat op gereageerd. Email bestaat immers al meer dan 20 jaar.
Interessant is te zien of dezelfde documentmanagers wel adequaat gaan reageren op een andere ontwikkeling die grote gevolgen voor documentmanagement zal hebben: on-line samenwerken (o.a. wiki's, blogs etc).
John beschrijft bij punt 7 (the Cloud) vooral het SAAS model. Applicaties draaien bij externe leveranciers. Maar informatieverzamelingen zijn dan nog steeds in het bezit van de organisatie. Bij on-line samenwerken wordt samengewerkt op plekken waar de organisatie helemaal geen controle over heeft.
Concreet: hoe gaan documentmanagers er bijvoorbeeld mee om wanneer klachten op een on-line forum worden behandeld of wanneer contracten en projectplannen van leveranciers online via de website van de leverancier worden gepubliceerd?
1. The File Cabinet
2. The Server
3. The PC
4. Electronic Document Management Systems
5. The Search Engine
6. The Scanner
7. The Cloud
8. The Smart Phone
Eigenlijk had hier ook email in moeten staan. Het vakgebied document management zou een belangrijke verandering moeten initieren om goed met email om te gaan. Teveel organisaties kiezen nog voor het bewaar-alles-scenario of het als-het-belangrijk-is-print-je-het-maar-uit-scenario.
De documentmanagers hebben hier niet adequaat op gereageerd. Email bestaat immers al meer dan 20 jaar.
Interessant is te zien of dezelfde documentmanagers wel adequaat gaan reageren op een andere ontwikkeling die grote gevolgen voor documentmanagement zal hebben: on-line samenwerken (o.a. wiki's, blogs etc).
John beschrijft bij punt 7 (the Cloud) vooral het SAAS model. Applicaties draaien bij externe leveranciers. Maar informatieverzamelingen zijn dan nog steeds in het bezit van de organisatie. Bij on-line samenwerken wordt samengewerkt op plekken waar de organisatie helemaal geen controle over heeft.
Concreet: hoe gaan documentmanagers er bijvoorbeeld mee om wanneer klachten op een on-line forum worden behandeld of wanneer contracten en projectplannen van leveranciers online via de website van de leverancier worden gepubliceerd?
vrijdag 11 september 2009
Gaan ICT-consultants de helden van het Nieuwe Werken zijn?
Jeroen Scholten schreef op Computable.nl over het Nieuwe Werken en dat dit een bredere ontwikkeling is dan alleen ICT:
"Door deze veranderingen wordt het voor de ict-afdeling steeds lastiger om beslissingen met betrekking tot het ict-platform binnen de eigen afdeling te nemen. Ict-consultants worden steeds vaker gevraagd om mee te denken over de strategie van een bedrijf en de betrokkenheid wordt steeds groter. Waar een ict-consultant zich voorheen alleen bezighield met de techniek moet hij zich nu ook thuis voelen in de betreffende business, hr en marketing gerelateerde onderwerpen. (zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/3036992/2379250/het-nieuwe-werken-overstijgt-ict.html?utm_source=Nieuwsbrief#3060124#ixzz0QjKOPrXh)"
Ik denk dat Jeroen de logica een beetje omgekeerd toepast.
Hij zegt: het Nieuwe Werken is een breder gebied dan ICT, dus moeten ICT-consultants breder kijken dan alleen ICT en zich ook in HR en strategie gaan verdiepen.
Je zou ook kunnen zeggen: het Nieuwe Werken is een breder gebied dan HRM, dus moeten HRM-consultants zich ook in de ICT gaan verdiepen.
Ik zou zeggen: het Nieuwe Werken is een breder gebied dan ICT, dus moet je geen ICT-consultants maar "breder-consultants" inzetten. Dit noemen we toch organisatie, business of management consultants?
"Door deze veranderingen wordt het voor de ict-afdeling steeds lastiger om beslissingen met betrekking tot het ict-platform binnen de eigen afdeling te nemen. Ict-consultants worden steeds vaker gevraagd om mee te denken over de strategie van een bedrijf en de betrokkenheid wordt steeds groter. Waar een ict-consultant zich voorheen alleen bezighield met de techniek moet hij zich nu ook thuis voelen in de betreffende business, hr en marketing gerelateerde onderwerpen. (zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/3036992/2379250/het-nieuwe-werken-overstijgt-ict.html?utm_source=Nieuwsbrief#3060124#ixzz0QjKOPrXh)"
Ik denk dat Jeroen de logica een beetje omgekeerd toepast.
Hij zegt: het Nieuwe Werken is een breder gebied dan ICT, dus moeten ICT-consultants breder kijken dan alleen ICT en zich ook in HR en strategie gaan verdiepen.
Je zou ook kunnen zeggen: het Nieuwe Werken is een breder gebied dan HRM, dus moeten HRM-consultants zich ook in de ICT gaan verdiepen.
Ik zou zeggen: het Nieuwe Werken is een breder gebied dan ICT, dus moet je geen ICT-consultants maar "breder-consultants" inzetten. Dit noemen we toch organisatie, business of management consultants?
vrijdag 4 september 2009
Digg je email
Ik ben een poosje geleden met mijn privé email gewisseld van Hotmal naar Gmail. Daarvallen eigenlijk twee dingen op die bij gmail anders geregeld zijn:
1. email worden meestal niet als afzonderlijk bericht behandelt, maar als onderdeel van een conversatie - een uitwisseling van emails en reacties daarop
2. een email wordt niet in een mapje bewaard, maar voorzien van één of meer labels. Met behulp van labels kan email worden gefilterd en zo kan een email onderdeel uitmaken van één of meer virtuele dossiers.
Nu is voor organisaties het managen en archiveren van email een lastig probleem. Zie bijvoorbeeld een artikel in Infonomics deze zomer:
Over half of respondents lack confidence that emails related to documenting commitments and obligations made by staff are recorded, complete and recoverable. This number has not improved over the last three AIIM surveys. Perhaps this finding is not surprising given that 45 percent of respondents are still filing important emails in personal Outlook folders. A resolute 18 percent print important emails and file them as paper. Only 19 percent have the facility to move important emails into a document or records management system, or a dedicated email management system. (zie: http://www.aiim.org/Infonomics/ArticleView.aspx?id=36947).
Op zich ook niet zo raar, want het aantal emails neemt enorm toe. Bovendien komen emails niet op één centrale plek de organisatie binnen en is het lastig alles af te vangen. Daarnaast groeit het aantal berichten dat geschreven en ontvangen wordt ieder jaar. Een toename van 80% per jaar is niet ongewoon.
Centraliseren van het managen van email is daarmee voor de lange termijn niet haalbaar. Als je dit jaar 10 mensen hiervoor nodig hebt, het je er volgend jaar 18 nodig en na 5 jaar al bijna 200!
Interessant is te zien wat er bijvoorbeeld op Digg, Delicious, YouTube en Flickr gebeurt. Ook hier is de hoeveelheid informatie enorm. Doordat een groot aantal gebruikers labels (tags) toevoegen aan informatie, komt er toch een soort ordening tot stand. Deze ordening kan gebruikt worden om meer inzicht te krijgen in het belang van informatie. Bij Digg-it wordt het aantal positive reacties bijvoorbeeld een maatstaf voor het belang van een bericht.
Nu zou je dat ook bij email management kunnen gebruiken. Je zou bijvoorbeeld de bewaartermijn van een stuk informatie kunnen afleiden uit:
* het gebruik van bepaalde tags (b.v. contract, offerte etc.)
* het aantal personen dat een email tagged (want mensen taggen alleen informatie die ze later nog weer eens nodig denken te hebben)
* wie de email tagged (b.v. de bedrijfsjurist of directeur)
Belangrijk is wel om de labels met elkaar te kunnen delen. Dat kan met Gmail nog niet, maar al wel met Digg en Delicious. Daarnaast kun je de "label-dichtheid" vergroten door niet email, maar conversaties te taggen.
Zo zou de "wisdom of the crowd" kunnen helpen om de enorme hoeveelheid emails in goede banen te leiden?
1. email worden meestal niet als afzonderlijk bericht behandelt, maar als onderdeel van een conversatie - een uitwisseling van emails en reacties daarop
2. een email wordt niet in een mapje bewaard, maar voorzien van één of meer labels. Met behulp van labels kan email worden gefilterd en zo kan een email onderdeel uitmaken van één of meer virtuele dossiers.
Nu is voor organisaties het managen en archiveren van email een lastig probleem. Zie bijvoorbeeld een artikel in Infonomics deze zomer:
Over half of respondents lack confidence that emails related to documenting commitments and obligations made by staff are recorded, complete and recoverable. This number has not improved over the last three AIIM surveys. Perhaps this finding is not surprising given that 45 percent of respondents are still filing important emails in personal Outlook folders. A resolute 18 percent print important emails and file them as paper. Only 19 percent have the facility to move important emails into a document or records management system, or a dedicated email management system. (zie: http://www.aiim.org/Infonomics/ArticleView.aspx?id=36947).
Op zich ook niet zo raar, want het aantal emails neemt enorm toe. Bovendien komen emails niet op één centrale plek de organisatie binnen en is het lastig alles af te vangen. Daarnaast groeit het aantal berichten dat geschreven en ontvangen wordt ieder jaar. Een toename van 80% per jaar is niet ongewoon.
Centraliseren van het managen van email is daarmee voor de lange termijn niet haalbaar. Als je dit jaar 10 mensen hiervoor nodig hebt, het je er volgend jaar 18 nodig en na 5 jaar al bijna 200!
Interessant is te zien wat er bijvoorbeeld op Digg, Delicious, YouTube en Flickr gebeurt. Ook hier is de hoeveelheid informatie enorm. Doordat een groot aantal gebruikers labels (tags) toevoegen aan informatie, komt er toch een soort ordening tot stand. Deze ordening kan gebruikt worden om meer inzicht te krijgen in het belang van informatie. Bij Digg-it wordt het aantal positive reacties bijvoorbeeld een maatstaf voor het belang van een bericht.
Nu zou je dat ook bij email management kunnen gebruiken. Je zou bijvoorbeeld de bewaartermijn van een stuk informatie kunnen afleiden uit:
* het gebruik van bepaalde tags (b.v. contract, offerte etc.)
* het aantal personen dat een email tagged (want mensen taggen alleen informatie die ze later nog weer eens nodig denken te hebben)
* wie de email tagged (b.v. de bedrijfsjurist of directeur)
Belangrijk is wel om de labels met elkaar te kunnen delen. Dat kan met Gmail nog niet, maar al wel met Digg en Delicious. Daarnaast kun je de "label-dichtheid" vergroten door niet email, maar conversaties te taggen.
Zo zou de "wisdom of the crowd" kunnen helpen om de enorme hoeveelheid emails in goede banen te leiden?
vrijdag 28 augustus 2009
Maakt 2.0 informatiemanagement makkelijker?
Bob Larrivee van AIIM schreef een blog over KPI's van ECM projecten (zie http://aiimknowledgecenter.typepad.com/weblog/2009/08/how-do-you-dewtermine-success.html).
Met de opkomst van allerlei 2.0 technologieen wordt ook de manier waarop tegen informatiemanagement wordt aangekeken anders. En daarmee verandert ook de toepassing van ECM. Maar wordt het nu makkelijker of moeilijker om de informatie op orde te krijgen?
Laten we het bekijken per KPI:
Met de opkomst van allerlei 2.0 technologieen wordt ook de manier waarop tegen informatiemanagement wordt aangekeken anders. En daarmee verandert ook de toepassing van ECM. Maar wordt het nu makkelijker of moeilijker om de informatie op orde te krijgen?
Laten we het bekijken per KPI:
- Reduced risk of disputes, litigation and fines
Dit wordt lastiger, want de informatie is overal. De informatie komt niet meer centraal binnen, dus er is geen natuurlijke plek om informatie die bij dit soort zaken relevant kunnen zijn af te vangen. - Improved content security
Documenten zelf worden niet beveiligd, maar het kluisje waarin je het document opbergt. Het is daarmee van belang om een document in het juiste kluisje te stoppen. Dat wordt wel lastiger als informatiemanagement door iedereen moet worden gedaan (en dat moet bij 2.0!). Daarnaast bieden bijvoorbeeld RSS-feeds een mogelijkheid om zonder expliciete actie informatie door te sturen. Daardoor wordt de distributie minder transparant en dat is een bedreiging voor de beveiliging. - Meeting targets better by saving staff time
2.0 kan de productiviteit van de kenniswerker tot wel 20% verhogen. Dus dit wordt zeker een beter haalbare KPI. - Less lost information / content
Er zijn twee manieren om informatie te verliezen: (a) het is er niet meer en (b) het is niet te vinden. Het eerste punt wordt beter beheersbaar. Informatie is in 2.0-omgevingen zo wijd verspreid dat het heel lastig is om alle kopieen van informatie te verwijderen. Het vinden van informatie wordt beter en slechter. Beter door de betere beschikbaarheid van zoekmachines en slechter doordat informatie overal is en onvoldoende metadata en ordening aan informatie wordt gekoppeld. - Increased levels of confidence in content
Dit wordt lastiger haalbaar. Informatie is overal verspreid en er wordt onvoldoende metadata en ordening aan informatie gekoppeld. Hierdoor zullen verschillende versies door elkaar heen lopen en is de context (en daarmee de interpretatie van) informatie minder scherp. - Sharing of content across organisation
Met de 2.0 technologieen wordt dit zeker makkelijker haalbaar. De hulpmiddelen zijn juist ontworpen om informatie te delen. - Faster movement of information between staff
Dit gaat natuurlijk super snel.
Samenvattend worden de positieve bijdragen (productiviteit, informatiedelen, informatielogistiek) beter, maar worden de meer defensieve zaken (risico's, beveiliging, informatiekwaliteit) slechter.
Het lijkt mij dat er binnen de 2.0 wereld dus veel meer aandacht voor effectief informatiemanagement moet zijn.
dinsdag 4 augustus 2009
Mexicaanse griep bedreiging voor het Nieuwe Werken?
Ik ben geen expert op het gebied van epidemieën. In de krant lees ik dat er een kans is dat in het najaar een toenemend aantal gevallen van de Mexicaanse griep in Nederland zal worden geconstateerd.
Bedrijven worden aangespoord om hier plannen voor te maken. Eén van de voorgestelde maatregelen is om bij zo'n uitbraak meer mensen thuis te laten werken. Plaatsonafhankelijk werken wordt vaak met het Nieuwe Werken geassocieerd, zo ook thuiswerken.
Ik verwacht dat op deze manier het hals-over-kop invoeren van thuiswerken voor grote problemen gaat zorgen. Er wordt immers te weinig voorbereid om ook de wijze van aansturing en beoordeling van medewerkers aan te passen. Als je mensen niet kunt zien, kun je ook niet sturen op zichtbare activiteit. Ook wordt te weinig gewerkt aan het motiveren van mensen, zodat ze buiten het zicht van een "baas" ook nog net zo hard werken.
Let wel: het gaat hier om een groep mensen die misschien helemaal niet wil thuiswerken.
Het is een vast recept voor problemen. In dit geval niet zo'n probleem, want op het werk houden is een groter probleem i.v.m. het besmettingsgevaar.
Laten we vooruitspoelen naar 2011. De griep is voorbij en iedereen is weer "gewoon" aan het werk. Nu komt iemand met het idee om het Nieuwe Werken in te gaan voeren, zodat mensen als dat beter uitkomt ook thuis kunnen werken. Je kunt je zomaar voorstellen dat het sentiment dan zal zijn: "weet je nog hoe dat ging met thuiswerken tijdens de Mexicaanse griep?".
Kortom: de Mexicaanse griep zou wel eens een bedreiging kunnen vormen voor het Nieuwe Werken. Wat denken jullie? Vul ook bovenstaande enquête in!
Bedrijven worden aangespoord om hier plannen voor te maken. Eén van de voorgestelde maatregelen is om bij zo'n uitbraak meer mensen thuis te laten werken. Plaatsonafhankelijk werken wordt vaak met het Nieuwe Werken geassocieerd, zo ook thuiswerken.
Ik verwacht dat op deze manier het hals-over-kop invoeren van thuiswerken voor grote problemen gaat zorgen. Er wordt immers te weinig voorbereid om ook de wijze van aansturing en beoordeling van medewerkers aan te passen. Als je mensen niet kunt zien, kun je ook niet sturen op zichtbare activiteit. Ook wordt te weinig gewerkt aan het motiveren van mensen, zodat ze buiten het zicht van een "baas" ook nog net zo hard werken.
Let wel: het gaat hier om een groep mensen die misschien helemaal niet wil thuiswerken.
Het is een vast recept voor problemen. In dit geval niet zo'n probleem, want op het werk houden is een groter probleem i.v.m. het besmettingsgevaar.
Laten we vooruitspoelen naar 2011. De griep is voorbij en iedereen is weer "gewoon" aan het werk. Nu komt iemand met het idee om het Nieuwe Werken in te gaan voeren, zodat mensen als dat beter uitkomt ook thuis kunnen werken. Je kunt je zomaar voorstellen dat het sentiment dan zal zijn: "weet je nog hoe dat ging met thuiswerken tijdens de Mexicaanse griep?".
Kortom: de Mexicaanse griep zou wel eens een bedreiging kunnen vormen voor het Nieuwe Werken. Wat denken jullie? Vul ook bovenstaande enquête in!
woensdag 27 mei 2009
Enterprise 2.0 bestaat niet
Mark Buyvens schreef op zijn weblog:
Het fenomeen 'Enterprise 2.0' bestaat niet en zal ook nooit bestaan omdat de context die aan de basis ligt van het virale succes van Web 2.0 niet aanwezig is binnen een onderneming en daar ook niet kan geïmiteerd worden. [.......] Misschien moeten we dan toch maar eens ernstiger overwegen de richting uit te gaan van organisatievormen die een [mismatch met de eisen die innovatie management daaraan stelt] vermijden. Organisaties waar individuen meer keuzevrijheid, meer autoriteit en meer zelfbeschikkingsrecht hebben en vooral, veel minder bazen.
(zie http://www.xpragma.be/view117.php)
Dat is een terecht en scherp onderscheid tussen Enterprise 2.0 enerzijds en het Nieuwe Werken anderzijds. Het Nieuwe Werken gaat niet over technologie. Het gaat erom mensen de ruimte geven om hun persoonlijke ambities en creativiteit in te zetten om bedrijfsdoelstellingen te behalen.
En toch gaat het ook om technologie, want:
1. Mensen selecteren werkgevers ook op de middelen die zij tot hun beschikking krijgen
2. Je kunt het niet tegenhouden. Wat mensen privé gebruiken (web2.0) willen ze ook op hun werk. Als je het niet biedt, gaan ze gewoon op internet publieke diensten gebruiken
3. Technologie is een middel om de productiviteit van kenniswerkers te verbeteren
De vraag die de laatste weken steeds weer bij me opkomt is: als dat Nieuwe Werken zo geweldig is, waarom doen de meeste organisaties het dan niet al lang? Zou het dan toch de beschikbaarheid van technologie zijn die de doorbraak kan verzorgen om wel serieus met het Nieuwe Werken aan de gang te gaan?
Het fenomeen 'Enterprise 2.0' bestaat niet en zal ook nooit bestaan omdat de context die aan de basis ligt van het virale succes van Web 2.0 niet aanwezig is binnen een onderneming en daar ook niet kan geïmiteerd worden. [.......] Misschien moeten we dan toch maar eens ernstiger overwegen de richting uit te gaan van organisatievormen die een [mismatch met de eisen die innovatie management daaraan stelt] vermijden. Organisaties waar individuen meer keuzevrijheid, meer autoriteit en meer zelfbeschikkingsrecht hebben en vooral, veel minder bazen.
(zie http://www.xpragma.be/view117.php)
Dat is een terecht en scherp onderscheid tussen Enterprise 2.0 enerzijds en het Nieuwe Werken anderzijds. Het Nieuwe Werken gaat niet over technologie. Het gaat erom mensen de ruimte geven om hun persoonlijke ambities en creativiteit in te zetten om bedrijfsdoelstellingen te behalen.
En toch gaat het ook om technologie, want:
1. Mensen selecteren werkgevers ook op de middelen die zij tot hun beschikking krijgen
2. Je kunt het niet tegenhouden. Wat mensen privé gebruiken (web2.0) willen ze ook op hun werk. Als je het niet biedt, gaan ze gewoon op internet publieke diensten gebruiken
3. Technologie is een middel om de productiviteit van kenniswerkers te verbeteren
De vraag die de laatste weken steeds weer bij me opkomt is: als dat Nieuwe Werken zo geweldig is, waarom doen de meeste organisaties het dan niet al lang? Zou het dan toch de beschikbaarheid van technologie zijn die de doorbraak kan verzorgen om wel serieus met het Nieuwe Werken aan de gang te gaan?
maandag 25 mei 2009
Poeslieve structuurtijgers
Vorige week postte ik een bericht over vergadertijgers en hun overlevingskansen bij het Nieuwe Werken (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/05/overlevingskansen-voor-de.html).
Nu waren de soorten vergadertijgers van Camps en Richhorn vooral negatief en contra-productief bedoeld. In de enquete die ik gehouden heb, zijn de meeste stemmen naar de structuurtijgers gegaan.
Maar hierover pratende met mensen die gestemd hebben viel me iets op. De structuurtijgers werden in het Nieuwe Werken niet als negatief en contra-productief gezien, maar als positief en productief. De perceptie is dat binnen het Nieuwe Werken geen structuur zal zijn, of tenminste een gebrek daaraan. De structuurtijgers zouden deze structuurloze bende kunnen begeleiden en helpen met juist het aanbrengen van structuur.
Nu is het Nieuwe Werken niet structuurloos. Alleen de structuur wordt niet van bovenaf opgelegd. Maar als je gaat brainstormen, lijkt een zekere fasering ook in het Nieuwe Werken zeer nuttig. Bijvoorbeeld: eerst beeldvormen, dan oordeelsvorming en tenslotte besluitvorming. Dat kun je dus met elkaar afspreken.
De structuurtijgers in het "Oude" Werken zijn niet beroemd omdat ze structuur aanbrengen, maar zijn berucht omdat ze teveel structuur aanbrengen. Vaak is het een middel om zich achter te verbergen. Bijvoorbeeld om geen beslissing te hoeven nemen of om activiteiten uit te kunnen stellen of om te verbloemen dat men onvoldoende kennis heeft.
Ik denk dat de neiging van structuurtijgers om juist dit gedrag in het Nieuwe Werken toe te passen er zeker zal zijn. Maar het zou in voorkomende gevallen wel eens minder effectief kunnen zijn, omdat de groep het kan negeren en gewoon door kan gaan. De truc is, zoals zovaak, om de juiste balans te vinden. Geef de structuurtijgers voldoende ruimte om structuur aan te brengen, maar onvoldoende ruimte om zich achter structuur te verbergen.
Nu waren de soorten vergadertijgers van Camps en Richhorn vooral negatief en contra-productief bedoeld. In de enquete die ik gehouden heb, zijn de meeste stemmen naar de structuurtijgers gegaan.
Maar hierover pratende met mensen die gestemd hebben viel me iets op. De structuurtijgers werden in het Nieuwe Werken niet als negatief en contra-productief gezien, maar als positief en productief. De perceptie is dat binnen het Nieuwe Werken geen structuur zal zijn, of tenminste een gebrek daaraan. De structuurtijgers zouden deze structuurloze bende kunnen begeleiden en helpen met juist het aanbrengen van structuur.
Nu is het Nieuwe Werken niet structuurloos. Alleen de structuur wordt niet van bovenaf opgelegd. Maar als je gaat brainstormen, lijkt een zekere fasering ook in het Nieuwe Werken zeer nuttig. Bijvoorbeeld: eerst beeldvormen, dan oordeelsvorming en tenslotte besluitvorming. Dat kun je dus met elkaar afspreken.
De structuurtijgers in het "Oude" Werken zijn niet beroemd omdat ze structuur aanbrengen, maar zijn berucht omdat ze teveel structuur aanbrengen. Vaak is het een middel om zich achter te verbergen. Bijvoorbeeld om geen beslissing te hoeven nemen of om activiteiten uit te kunnen stellen of om te verbloemen dat men onvoldoende kennis heeft.
Ik denk dat de neiging van structuurtijgers om juist dit gedrag in het Nieuwe Werken toe te passen er zeker zal zijn. Maar het zou in voorkomende gevallen wel eens minder effectief kunnen zijn, omdat de groep het kan negeren en gewoon door kan gaan. De truc is, zoals zovaak, om de juiste balans te vinden. Geef de structuurtijgers voldoende ruimte om structuur aan te brengen, maar onvoldoende ruimte om zich achter structuur te verbergen.
dinsdag 19 mei 2009
Overlevingskansen voor de vergadertijger
In 'De jacht op de vergadertijger' van Guido Camps en Ilona Richhorn wordt een aantal soorten vergadertijgers onderscheiden (zie ook http://www.mt.nl/experts/1844912/Zoek_de_vergadertijger.html):
1. Oorspronkelijke vergadertijger
2. Filosofische tijger
3. Te late tijger
4. Alwetende tijger
5. Koekiemonstertijger
6. Territoriale tijger
7. Bange tijger
8. Dreigende tijger
9. Sluwe tijger
10. Stokpaardtijger
11. Oude-koeien-uit-de-sloottijger
12. De structuurtijger
Met het Nieuwe Werken wordt ook op een andere manier vergaderd. Zo zal er meer gebruik gemaakt worden van online vergaderen. Dat zorgt er ook voor dat er een volledig verslag van de vergadering ontstaat, dat op een later moment ook teruggelezen of -gekeken kan worden.
Ook zal een deel van de functie van vergaderen (overleggen, brainstormen, afstemmen etc.) vervangen worden door online samenwerkingsmogelijkheden, zoals discussiefora, wiki's en blogs.
Welke van de tijgers zullen deze verandering overleven en zullen er nieuwe soorten tijgers ontstaan?
De koekiemonster-tijger en te-late-tijger zullen in ieder geval opnieuw uitgevonden moeten worden in een plaats- en/of tijd-onafhankelijke vergadering. De overige zullen wel blijven bestaan. Neem maar een willekeurige discussie op b.v. Linkedin. Je ziet daar veel van het tijger-gedrag terug:
1. Herhaling van meningen van anderen
2. Bijdragen die niet direct met het discussie-onderwerp te maken hebben
3. Mensen die vooral reageren op de vraagstelling ipv. een antwoord te geven etc. etc.
Ik ben benieuwd welke tijgers jullie de meeste kans op overleven of gebiedsuitbreiding geven. Vullen jullie bovenstaande poll in?
1. Oorspronkelijke vergadertijger
2. Filosofische tijger
3. Te late tijger
4. Alwetende tijger
5. Koekiemonstertijger
6. Territoriale tijger
7. Bange tijger
8. Dreigende tijger
9. Sluwe tijger
10. Stokpaardtijger
11. Oude-koeien-uit-de-sloottijger
12. De structuurtijger
Met het Nieuwe Werken wordt ook op een andere manier vergaderd. Zo zal er meer gebruik gemaakt worden van online vergaderen. Dat zorgt er ook voor dat er een volledig verslag van de vergadering ontstaat, dat op een later moment ook teruggelezen of -gekeken kan worden.
Ook zal een deel van de functie van vergaderen (overleggen, brainstormen, afstemmen etc.) vervangen worden door online samenwerkingsmogelijkheden, zoals discussiefora, wiki's en blogs.
Welke van de tijgers zullen deze verandering overleven en zullen er nieuwe soorten tijgers ontstaan?
De koekiemonster-tijger en te-late-tijger zullen in ieder geval opnieuw uitgevonden moeten worden in een plaats- en/of tijd-onafhankelijke vergadering. De overige zullen wel blijven bestaan. Neem maar een willekeurige discussie op b.v. Linkedin. Je ziet daar veel van het tijger-gedrag terug:
1. Herhaling van meningen van anderen
2. Bijdragen die niet direct met het discussie-onderwerp te maken hebben
3. Mensen die vooral reageren op de vraagstelling ipv. een antwoord te geven etc. etc.
Ik ben benieuwd welke tijgers jullie de meeste kans op overleven of gebiedsuitbreiding geven. Vullen jullie bovenstaande poll in?
zondag 17 mei 2009
Personeelskrant is een blijvertje
“In het verhitte debat over Google en de ondergang van kranten wordt telkens dezelfde fout gemaakt. We hebben het over ‘de media’, ‘de journalistiek’ en vooral ‘het nieuws’, terwijl die begrippen niet langer hanteerbaar zijn. Het zijn categorieën uit de vorige eeuw, categorieën die uit elkaar gevallen zijn. Niet voor iedereen, maar wel in de ogen van de Google-generatie.” Dit schrijft Henk Blanken op De Nieuwe Reporter. (zie http://www.denieuwereporter.nl/2009/04/breaking-news-is-nieuws-dat-stuk-is/)
Nu ben ik geen lid van de "google-generatie", maar het lijkt me typisch een geval van "we hebben iets nieuws, dus het oude is niet goed meer". Ik denk echter dat de klassieke journalistiek en de 2.0 variant daarvan wel bestaansrecht naast elkaar hebben.
Ik vind het zeer plezierig wanneer nieuws duiding krijgt en ook geselecteerd/gefilterd wordt. Dat maakt het beter consumeerbaar. Daar heb je specialisten voor nodig die er ook tijd voor beschikbaar hebben. Dat kost geld, maar daar betaal ik in de vorm van een krantenabonnement graag voor. Dat die specialisten hun werk niet altijd goed doen, is weer een heel ander verhaal.
Analoog zie je dezelfde discussie ontstaan binnen organisaties. Veel organisaties hebben nog een personeelskrant. Veel organisaties werken nog met een intranet waar alleen de communicatie-afdeling en bedrijfsleiding op mag publiceren. Dat is een belangrijke communicatiestroom binnen organisaties. Uit veel onderzoeken naar personeelstevredenheid blijkt ook steevast dat medewerkers vinden dat er te weinig wordt gecommunceerd door de bedrijfsleiding. Dat daarnaast steeds meer aandacht uitgaat naar meer collaboratieve vormen van communicatie en dat iedereen daarin kan participeren, is een belangrijke en wenselijke toevoeging.
Organisatie hebben behoefte aan coherentie, om juist in het Nieuwe Werken toch samenhang te creeren. Deze coherentie komt voort uit gemeenschappelijkheid. En gemeenschappelijkheid kan wel in de groep onstaan, maar zal uiteindelijk toch vastgesteld en gedistribueerd moeten worden. En dat gebeurt juist vaak via het personeelskrantje of het intranet.
Nu ben ik geen lid van de "google-generatie", maar het lijkt me typisch een geval van "we hebben iets nieuws, dus het oude is niet goed meer". Ik denk echter dat de klassieke journalistiek en de 2.0 variant daarvan wel bestaansrecht naast elkaar hebben.
Ik vind het zeer plezierig wanneer nieuws duiding krijgt en ook geselecteerd/gefilterd wordt. Dat maakt het beter consumeerbaar. Daar heb je specialisten voor nodig die er ook tijd voor beschikbaar hebben. Dat kost geld, maar daar betaal ik in de vorm van een krantenabonnement graag voor. Dat die specialisten hun werk niet altijd goed doen, is weer een heel ander verhaal.
Analoog zie je dezelfde discussie ontstaan binnen organisaties. Veel organisaties hebben nog een personeelskrant. Veel organisaties werken nog met een intranet waar alleen de communicatie-afdeling en bedrijfsleiding op mag publiceren. Dat is een belangrijke communicatiestroom binnen organisaties. Uit veel onderzoeken naar personeelstevredenheid blijkt ook steevast dat medewerkers vinden dat er te weinig wordt gecommunceerd door de bedrijfsleiding. Dat daarnaast steeds meer aandacht uitgaat naar meer collaboratieve vormen van communicatie en dat iedereen daarin kan participeren, is een belangrijke en wenselijke toevoeging.
Organisatie hebben behoefte aan coherentie, om juist in het Nieuwe Werken toch samenhang te creeren. Deze coherentie komt voort uit gemeenschappelijkheid. En gemeenschappelijkheid kan wel in de groep onstaan, maar zal uiteindelijk toch vastgesteld en gedistribueerd moeten worden. En dat gebeurt juist vaak via het personeelskrantje of het intranet.
donderdag 14 mei 2009
Gezond verstand 2.0
Eén van de pijlers waarop het nieuwe werken rust is kenniswerkers de ruimte geven om hun eigen werk in te richten. Ze worden op resultaat gestuurd en niet op de uitvoering van het werk. Richting van werkzaamheden komt voort uit de visie en het gemeenschappelijke referentiekader, niet vanuit opdrachten die mensen krijgen.
In 1999 schreven M. Lissack en J. Roos een boek hierover: The Next Common Sense. Ze beschrijven hierin een aantal hulpmiddelen om in "moderne" organisaties kenniswerk op een coherente manier te richten en te coordineren. Zij maken daarbij bijvoorbeeld gebruik van lessen uit de chaos-theorie. Ook de onzichtbare sturing van een zwerm vogels of school vissen biedt een inspiratiebron om organisaties sneller, innovatiever en effectiever te maken.
Een prima samenvatting is te vinden op:
http://www.pantarhei.info/publicaties/artikelen/boek/the_next_common_sense.pdf
In 1999 schreven M. Lissack en J. Roos een boek hierover: The Next Common Sense. Ze beschrijven hierin een aantal hulpmiddelen om in "moderne" organisaties kenniswerk op een coherente manier te richten en te coordineren. Zij maken daarbij bijvoorbeeld gebruik van lessen uit de chaos-theorie. Ook de onzichtbare sturing van een zwerm vogels of school vissen biedt een inspiratiebron om organisaties sneller, innovatiever en effectiever te maken.
Een prima samenvatting is te vinden op:
http://www.pantarhei.info/publicaties/artikelen/boek/the_next_common_sense.pdf
maandag 11 mei 2009
Doe net als Google
Op MT verscheen een artikel over Jeff Jarvis, schrijver van het boek ‘Wat zou Google doen?' .
(zie http://www.mt.nl/experts/1838214/Bedrijven_overleven_alleen_met_hulp_van_Google.html).
De nieuwe manier van zakendoen wordt samengevat in 9 hoofdpunten:
1. Koester boze klanten
2. Specialiseer en breid netwerk uit
3. Gratis gezien worden
4. Geen massaproducten meer
5. De zakelijke ommezwaai
6. Vertrouwen is de basis
7. Maak fouten
8. Nieuwe snelheid
9. De nieuwe geboden
Allemaal zeer nuttige en relevante punten waar organisaties mee aan de gang kunnen.
Het belangrijkste wat Google echt vernieuwend maakt ontbreekt m.i. in de lijst. Google laat hun klanten meebouwen en meedenken aan hun producten. Dat doen hun klanten meestal niet bewust. Google gebruikt het zoek- en navigatiegedrag van haar klanten om het zoekalgoritme en ook de plaatsing van advertenties steeds verder te verfijnen. Miljoenen klanten weten altijd meer dan duizenden ontwikkelaars.
(zie http://www.mt.nl/experts/1838214/Bedrijven_overleven_alleen_met_hulp_van_Google.html).
De nieuwe manier van zakendoen wordt samengevat in 9 hoofdpunten:
1. Koester boze klanten
2. Specialiseer en breid netwerk uit
3. Gratis gezien worden
4. Geen massaproducten meer
5. De zakelijke ommezwaai
6. Vertrouwen is de basis
7. Maak fouten
8. Nieuwe snelheid
9. De nieuwe geboden
Allemaal zeer nuttige en relevante punten waar organisaties mee aan de gang kunnen.
Het belangrijkste wat Google echt vernieuwend maakt ontbreekt m.i. in de lijst. Google laat hun klanten meebouwen en meedenken aan hun producten. Dat doen hun klanten meestal niet bewust. Google gebruikt het zoek- en navigatiegedrag van haar klanten om het zoekalgoritme en ook de plaatsing van advertenties steeds verder te verfijnen. Miljoenen klanten weten altijd meer dan duizenden ontwikkelaars.
vrijdag 8 mei 2009
Manager zit 'nieuwe werken' in de weg
Het geeft veel managers nog een fijn gevoel, als al ‘hun' medewerkers netjes achter hun pc'tje zitten te typen. "Dat is schijncomfort. Er bestaan zelfs boeken over hoe je moet doen alsof je acht uur lang heel hard werkt", zegt Maarten van Noort 0p mt.nl (zie http://www.mt.nl/experts/1832563/Manager_zit_ýnieuwe_werken_in_de_weg.html).
Ik ben het eens met de stelling dat management schijnzekerheid zoekt in het sturen op aanwezigheid en zichtbare activiteit.
Dat moeten ze natuurlijk loslaten als je met het nieuwe werken aan de slag gaat. Maar eigenlijk moet je dat ook los laten als je helemaal niet met het nieuwe werken aan de gang gaat. Want ook in de huidige 9-5 cultuur levert dt geen optimale bedrijfsresultaten op.
De eigenlijke vraag is dus: als het zo'n goede oplossing is, waarom wordt het niet nu al door iedereen gedaan?
Ik ben het eens met de stelling dat management schijnzekerheid zoekt in het sturen op aanwezigheid en zichtbare activiteit.
Dat moeten ze natuurlijk loslaten als je met het nieuwe werken aan de slag gaat. Maar eigenlijk moet je dat ook los laten als je helemaal niet met het nieuwe werken aan de gang gaat. Want ook in de huidige 9-5 cultuur levert dt geen optimale bedrijfsresultaten op.
De eigenlijke vraag is dus: als het zo'n goede oplossing is, waarom wordt het niet nu al door iedereen gedaan?
donderdag 23 april 2009
Het einde van detachering?
Het Nieuwe Werken gaat ook over het inzetten van de juiste mensen op de juiste plaats. Ervaring, expertise en ook ambitie en motivatie bepalen welke mensen welke activiteiten het beste kunnen doen.
Dat vraagt een flexibele manier om om te gaan met mensen. Mijn verwachting is dat er daardoor ook steeds vaker een beroep gedaan zal worden op externe adviseurs, in loondienst bij een bureau of ZZP-ers.
Het Nieuwe Werken gaat ook over "sturen" op resultaat. Sturen op uren kan immers niet meer. Ten eerste omdat je dat niet wilt, je wilt mensen aanspreken op hun verantwoordelijkheidsgevoel en intrinsieke motivatie. Ten tweede omdat dat niet meer kan als mensen plaats en tijd onafhankelijk werken.
Inzet van externe consultants gaat echter nog steeds vaak op basis van uurtje-factuurtje. Een afrekenmodel op basis van input, niet van output. De vraag is dus of dit nog houdbaar is.
Het alternatief is om externe consultants aan te nemen voor een van te voren vastgesteld resultaat. Liefst op basis van een vaste prijs. ZZP-ers en adviesbureau's die dat aandurven zullen een belangrijk concurrentievoordeel hebben.
Dat vraagt een flexibele manier om om te gaan met mensen. Mijn verwachting is dat er daardoor ook steeds vaker een beroep gedaan zal worden op externe adviseurs, in loondienst bij een bureau of ZZP-ers.
Het Nieuwe Werken gaat ook over "sturen" op resultaat. Sturen op uren kan immers niet meer. Ten eerste omdat je dat niet wilt, je wilt mensen aanspreken op hun verantwoordelijkheidsgevoel en intrinsieke motivatie. Ten tweede omdat dat niet meer kan als mensen plaats en tijd onafhankelijk werken.
Inzet van externe consultants gaat echter nog steeds vaak op basis van uurtje-factuurtje. Een afrekenmodel op basis van input, niet van output. De vraag is dus of dit nog houdbaar is.
Het alternatief is om externe consultants aan te nemen voor een van te voren vastgesteld resultaat. Liefst op basis van een vaste prijs. ZZP-ers en adviesbureau's die dat aandurven zullen een belangrijk concurrentievoordeel hebben.
zondag 5 april 2009
Vestigingsplaats
Door mijn werk ben ik zelf behoorlijk plaatsonafhankelijk geworden. Ik werk waar ik ben en waar het uitkomt. Soms sta je er toch weer versteld van hoe plaatsgebonden mensen vaak denken.
Neem het voorbeeld van de gemeente Amsterdam:
Om de crisis te bestrijden creëert de gemeente Amsterdam een belastingvrije zone....... De zone wordt ingesteld aan de Afrikahaven...... Het dorpje Ruigoord wordt het centrum
(zie http://www.businesscompleet.nl/kennisbank/2092-Amsterdam-krijgt-belastingparadijs.html).
Als mensen binnen organisaties plaats- en tijdonafhankelijk werken, als zaken via het internet worden gedaan en je diensten levert vanuit de "cloud", wat is dan de locatie van je bedrijf? Hoe kun je vaststellen welke organisatie wel en welke niet binnen de belastingvrije zone is gevestigd?
Ook voor dit soort aspecten vraagt het Nieuwe Werken een andere manier van denken. beide
Neem het voorbeeld van de gemeente Amsterdam:
Om de crisis te bestrijden creëert de gemeente Amsterdam een belastingvrije zone....... De zone wordt ingesteld aan de Afrikahaven...... Het dorpje Ruigoord wordt het centrum
(zie http://www.businesscompleet.nl/kennisbank/2092-Amsterdam-krijgt-belastingparadijs.html).
Als mensen binnen organisaties plaats- en tijdonafhankelijk werken, als zaken via het internet worden gedaan en je diensten levert vanuit de "cloud", wat is dan de locatie van je bedrijf? Hoe kun je vaststellen welke organisatie wel en welke niet binnen de belastingvrije zone is gevestigd?
Ook voor dit soort aspecten vraagt het Nieuwe Werken een andere manier van denken. beide
dinsdag 31 maart 2009
Meer is beter?
Deze weblog gaat over de productiviteit van de kenniswerker. Nu is die productiviteit lastig te meten. Dat productiviteit nog heel vaak aan de input-kant wordt gemeten i.p.v. aan de output-kant, blijkt ook weer uit dit artikel: http://www.mt.nl/experts/1812897/Zeven_manieren_om_uw_werknemers_te_controleren.html
Maar soms kun je de productiviteit zelf niet meten, maar het belang ervan wel onder de aandacht brengen. Een ludieke manier is:
http://www.youtube.com/watch?v=z9hnZX6eyTA.
Je loopt dan wel het risico dat er tijd verloren gaat aan competities wie het snelst en langst de hamster kan laten hollen. Dat op zich is weer goed voor het groepsgevoel, en volgens Elton Mayo is dat weer een belangrijke driver voor de productiviteit (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/03/het-nieuwe-werken-anno-1933.html).
Zo draait het hamstertje echt in het rond!
Maar soms kun je de productiviteit zelf niet meten, maar het belang ervan wel onder de aandacht brengen. Een ludieke manier is:
http://www.youtube.com/watch?v=z9hnZX6eyTA.
Je loopt dan wel het risico dat er tijd verloren gaat aan competities wie het snelst en langst de hamster kan laten hollen. Dat op zich is weer goed voor het groepsgevoel, en volgens Elton Mayo is dat weer een belangrijke driver voor de productiviteit (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/03/het-nieuwe-werken-anno-1933.html).
Zo draait het hamstertje echt in het rond!
zondag 29 maart 2009
Het Nieuwe Werken anno 1933
Peter Drucker trok in zijn boodschap voor de 21e eeuw (zie bovenaan deze pagina) een analogie tussen de fabrieksarbeider en de kenniswerker. Wanneer we deze lijn doortrekken, is het interessant om te onderzoeken wat in het begin van de 20e eeuw over fabrieksarbeid geschreven werd en welk onderzoek er werd gedaan.
Iedereen kent natuurlijk de rationele aanpak van o.a. Taylor en Ford. Procesoptimalisatie werd tot op het kleinste microniveau doorgevoerd. De slimste mensen bedenken hoe iets het best gedaan kan worden en de rest voert deze werkwijze keer op keer identiek uit. Dit wordt de scientist-stroming genoemd. Later werd deze opgevolgd door Sloan, Porter, Ansoff e.v.a.
Ook in het begin van de 20e eeuw stond deze wetenschappelijke benadering lijnrecht tegenover een benadering die meer op mensen gericht was: de humanist-stroming. Een van de grote namen hierin is Elton Mayo. Later opgevolgd door Maslov en Tom Peters.
Mayo schreef in 1933 over de Hawthorne experimenten. Deze experimenten werden tussen 1927 en 1932 uitgevoerd bij de fabriek in Chicago van Western Electric. Zij deden onderzoek naar de relatie tussen moraal en productiviteit. Verassend genoeg zorgten vooral sociale veranderingen voor een betere productiviteit, ook als de sociale veranderingen de technische of
fysieke werkomgeving minder optimaal maakten. Aandacht krijgen en een sterk groepsgevoel zorgde voor een sterke stijging in de productiviteit.
Nu ligt de nadruk bij veel Nieuwe-Werken-projecten juist op de werkomgeving en op de technische faciliteiten om plaats- en tijdonafhankelijk te kunnen werken. Zou Mayo vandaag de dag nog steeds gelijk hebben? Zou de fysieke en technische inrichting vooral gericht moeten zijn op de menselijke aspecten en niet op optimalisatie voor het werk en het proces?
Iedereen kent natuurlijk de rationele aanpak van o.a. Taylor en Ford. Procesoptimalisatie werd tot op het kleinste microniveau doorgevoerd. De slimste mensen bedenken hoe iets het best gedaan kan worden en de rest voert deze werkwijze keer op keer identiek uit. Dit wordt de scientist-stroming genoemd. Later werd deze opgevolgd door Sloan, Porter, Ansoff e.v.a.
Ook in het begin van de 20e eeuw stond deze wetenschappelijke benadering lijnrecht tegenover een benadering die meer op mensen gericht was: de humanist-stroming. Een van de grote namen hierin is Elton Mayo. Later opgevolgd door Maslov en Tom Peters.
Mayo schreef in 1933 over de Hawthorne experimenten. Deze experimenten werden tussen 1927 en 1932 uitgevoerd bij de fabriek in Chicago van Western Electric. Zij deden onderzoek naar de relatie tussen moraal en productiviteit. Verassend genoeg zorgten vooral sociale veranderingen voor een betere productiviteit, ook als de sociale veranderingen de technische of
fysieke werkomgeving minder optimaal maakten. Aandacht krijgen en een sterk groepsgevoel zorgde voor een sterke stijging in de productiviteit.
Nu ligt de nadruk bij veel Nieuwe-Werken-projecten juist op de werkomgeving en op de technische faciliteiten om plaats- en tijdonafhankelijk te kunnen werken. Zou Mayo vandaag de dag nog steeds gelijk hebben? Zou de fysieke en technische inrichting vooral gericht moeten zijn op de menselijke aspecten en niet op optimalisatie voor het werk en het proces?
dinsdag 17 maart 2009
De reis of de bestemming
Afgelopen zaterdag schreef ik over de kleur van verandering (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/03/kleur-van-verandering.html). Ik kwam tot de conclusie dat wit (verandering als organisatorische infrastructuur) en blauw (verandering gericht op een vooraf gesteld doel) prima passen bij het Nieuwe Werken.
Het deed met terugdenken aan een artikel dat ik vorig jaar schreef over enterprise search (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/10/help-de-bezoeker-zoekt.html). Daar beschreef ik vier soorten zoekgedrag:
Het "zoeken" naar richting bij het Nieuwe Werken lijkt hier wel een beetje op. Bij de blauwe aanpak weet je precies waar je naartoe wilt, terwijl je bij de witte aanpak vooral op reis gaat en onderweg richting zoekt.
Je kunt dus onderscheid maken tussen situaties waarin je einddoel precies vaststaat of juist wat minder precies. Daarnaast kun je onderscheid maken tussen situaties waarin de weg ernaar toe precies vast staat of niet. Dit leidt dus tot vier varianten:
1. Het doel en de route staan precies vast: je zou dit navigatie kunnen noemen. Hierbij past een rode aanpak.
2. Het doel staat vast, maar de route ernaar toe niet precies: je zou dit ontdekken kunnen noemen. Hierbij past de blauwe aanpak.
3. Het doel staat niet vast, maar de route ernaar toe wel: je zou dit verkennen kunnen noemen, je weet immers wel welke route je gaat nemen, maar niet wat je er gaat aantreffen. Hierbij past de groene aanpak.
4. Het doel en de route staan niet precies vast: je zou dit onderzoeken kunnen noemen. Hierbij past de witte aanpak. Misschien past hier ook de gele aanpak, omdat coalities uiteindelijk het doel bepalen en ook de weg ernaartoe.
Kortom, de situatie bepaalt de aanpak. En ook de bedrijfscultuur zal van invloed zijn.
De meeste organisaties hebben bij de invoering van het Nieuwe Werken van te voren geen gedetailleerde route vastgelegd. Dit kan voortkomen uit de aard van het Nieuwe Werken (je legt immers niets van boven op), maar kan ook een gevolg zijn van het gebrek aan een brede en gedocumenteerde verzameling aan succesverhalen. Daarvoor is het nog te vroeg.
Over 5 jaar zou er dus een ander beeld kunnen bestaan, maar vooralsnog lijken de blauwe en witte aanpak het meest voor de hand te liggen.
zaterdag 14 maart 2009
Kleur van verandering
De invoering van het Nieuwe Werken of Enterprise 2.0 is een veranderingstraject. Er komen nieuwe werkplekken en er komen nieuwe technologische hulpmiddelen. Maar het is vooral de mens die moet veranderen. De kenniswerker en de leidinggevende zullen op een andere manier naar het werk kijken en op een andere manier met elkaar en met klanten omgaan. Dat vraagt dus een veranderingsaanpak.
De Caluwé en Vermaak onderscheiden in hun boek Leren Veranderen (1999) vijf verschillende betekenissen van het begrip veranderen. Deze verschillende betekenissen zijn omgezet in de kleuren geel, blauw, rood, groen en wit.
Geel: Coalitievorming
Geeldrukdenken is het bij elkaar brengen van verschillende belangen.
Blauw: Einddoel
Volgens blauwdrukdenkers veranderen dingen of mensen mits je van tevoren duidelijk het resultaat vastlegt, een stappenplan uitschrijft en de weg erheen goed beheerst.
Rood: Straf en beloning
Een rooddrukveranderaar gaat er vanuit dat een organisatie pas verandert als de mensen veranderen.
Groen: Zelf inzicht krijgen
Bij groene veranderingen worden mensen zelf aan het denken gezet. Door ze te leren en te motiveren creëren zij zelf oplossingen voor het probleem.
Wit: Alles is altijd in verandering
Het uitgangspunt van witdrukdenken is dat mensen altijd en vanzelf veranderen als de blokkades worden weggenomen.
Ik denk dat Rood ver van het Nieuwe Werken afstaat. Want je wil dit gedrag binnen organisaties juist verminderen en dan moet je het niet als instrument inzetten voor verandering.
Groen is erg op het individu gericht, terwijl het Nieuwe Werken toch vooral ook over samenwerken gaat.
Geel gaat over macht, meestal macht vanuit de functie of de afdeling. Ook dat wil je met het Nieuwe Werken verminderen.
Blijven Blauw en Wit over. Blauw kan werken als je dat einddoel van te voren ook echt helder kunt krijgen. Het einddoel moet dan ook nog een appeleren aan de inspiratie en motivatie van de organisatie in zijn geheel en de individuen binnen de organisatie.
Bij een Witte aanpak, wordt het Nieuwe Werken meer gezien als een stuk organisatorische infrastructuur. Die aanpak herken ik bijvoorbeeld ook wel bij Microsoft. De basis wordt neergelegd om daar later, op een nu nog niet uitgewerkte manier, de vruchten van te plukken in termen van verbetering van de bedrijfsdoelstellingen.
Ik ben benieuwd welke aanpak jullie het meest aanspreekt. Laten jullie het weten door een keuze te maken bij bovenstaande enquete?
De Caluwé en Vermaak onderscheiden in hun boek Leren Veranderen (1999) vijf verschillende betekenissen van het begrip veranderen. Deze verschillende betekenissen zijn omgezet in de kleuren geel, blauw, rood, groen en wit.
Geel: Coalitievorming
Geeldrukdenken is het bij elkaar brengen van verschillende belangen.
Blauw: Einddoel
Volgens blauwdrukdenkers veranderen dingen of mensen mits je van tevoren duidelijk het resultaat vastlegt, een stappenplan uitschrijft en de weg erheen goed beheerst.
Rood: Straf en beloning
Een rooddrukveranderaar gaat er vanuit dat een organisatie pas verandert als de mensen veranderen.
Groen: Zelf inzicht krijgen
Bij groene veranderingen worden mensen zelf aan het denken gezet. Door ze te leren en te motiveren creëren zij zelf oplossingen voor het probleem.
Wit: Alles is altijd in verandering
Het uitgangspunt van witdrukdenken is dat mensen altijd en vanzelf veranderen als de blokkades worden weggenomen.
Ik denk dat Rood ver van het Nieuwe Werken afstaat. Want je wil dit gedrag binnen organisaties juist verminderen en dan moet je het niet als instrument inzetten voor verandering.
Groen is erg op het individu gericht, terwijl het Nieuwe Werken toch vooral ook over samenwerken gaat.
Geel gaat over macht, meestal macht vanuit de functie of de afdeling. Ook dat wil je met het Nieuwe Werken verminderen.
Blijven Blauw en Wit over. Blauw kan werken als je dat einddoel van te voren ook echt helder kunt krijgen. Het einddoel moet dan ook nog een appeleren aan de inspiratie en motivatie van de organisatie in zijn geheel en de individuen binnen de organisatie.
Bij een Witte aanpak, wordt het Nieuwe Werken meer gezien als een stuk organisatorische infrastructuur. Die aanpak herken ik bijvoorbeeld ook wel bij Microsoft. De basis wordt neergelegd om daar later, op een nu nog niet uitgewerkte manier, de vruchten van te plukken in termen van verbetering van de bedrijfsdoelstellingen.
Ik ben benieuwd welke aanpak jullie het meest aanspreekt. Laten jullie het weten door een keuze te maken bij bovenstaande enquete?
donderdag 12 maart 2009
Dilbert 2.0
Het over de bühne brengen van het Nieuwe Werken is soms best lastig. Als inspiratie voor het inrichten van een moderne organisatie spreekt het verhaal veel mensen aan. Maar om vervolgens voldoende aandacht te krijgen voor alle aspecten en veranderingen die daarbij spelen is lastiger.
Veel adviseurs gebruiken in hun presentaties strips en grapjes om een punt duidelijk te krijgen. Dilbert is daarbij een veel gebruikte bron. En daarbij kom ik op de vraag hoe de organisatie van Dilbert in een 2.0-wereld met het Nieuwe Werken om zou gaan.
Ik herinner mij nog het volgende verhaal uit één van de Dilbert boeken:
Er was binnen een organisatie een tekort aan cubicles. Er was echter nog wel een corner-office over. Nu kan iemand die geen manager is, niet zomaar een corner-office toegwezen krijgen. Dus werd er in de corner-office een cubicle neer gezet, zodat beschikbare ruimte paste bij zijn functie en er toch vooral geen zicht op ramen was.
Wat zou er dan gebeuren als in de organisatie van Dilbert ook thuis gewerkt mag worden? Ruimte genoeg en ook ramen met uitzicht, misschien zelfs wel op een tuin. Zou die organisatie voorschrijven dat mensen die thuis werken ook een cubicle thuis moeten neerzetten? Met vooral het juiste aantal vierkante meters, passend bij zijn functie. En toch vooral geen uitzicht naar buiten.
Dit soort uitvergrotingen van gedrag binnen organisaties zou best een sterk communicatiemiddel kunnen zijn om de complexiteit en diversiteit van de implementatie van het Nieuwe Werken duidelijk te maken.
Ik ben benieuwd of jullie ideeen hebben voor vergelijkbare Dilbert 2.0 strips of dat jullie zelfs al bestaande strips gebruiken voor dit doel.
Veel adviseurs gebruiken in hun presentaties strips en grapjes om een punt duidelijk te krijgen. Dilbert is daarbij een veel gebruikte bron. En daarbij kom ik op de vraag hoe de organisatie van Dilbert in een 2.0-wereld met het Nieuwe Werken om zou gaan.
Ik herinner mij nog het volgende verhaal uit één van de Dilbert boeken:
Er was binnen een organisatie een tekort aan cubicles. Er was echter nog wel een corner-office over. Nu kan iemand die geen manager is, niet zomaar een corner-office toegwezen krijgen. Dus werd er in de corner-office een cubicle neer gezet, zodat beschikbare ruimte paste bij zijn functie en er toch vooral geen zicht op ramen was.
Wat zou er dan gebeuren als in de organisatie van Dilbert ook thuis gewerkt mag worden? Ruimte genoeg en ook ramen met uitzicht, misschien zelfs wel op een tuin. Zou die organisatie voorschrijven dat mensen die thuis werken ook een cubicle thuis moeten neerzetten? Met vooral het juiste aantal vierkante meters, passend bij zijn functie. En toch vooral geen uitzicht naar buiten.
Dit soort uitvergrotingen van gedrag binnen organisaties zou best een sterk communicatiemiddel kunnen zijn om de complexiteit en diversiteit van de implementatie van het Nieuwe Werken duidelijk te maken.
Ik ben benieuwd of jullie ideeen hebben voor vergelijkbare Dilbert 2.0 strips of dat jullie zelfs al bestaande strips gebruiken voor dit doel.
zondag 8 maart 2009
Einde van de IT afdeling
In de Computable van deze week staat een artikel over The Big Switch van Nicholas Carr (zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/infrastructuur/2856068/2379248/nicholas-carr-levert-half-werk.html).
Chris Verhoef van de VU stelt daarin:
http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/12/it-management-is-dood-leve.html en
http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/kun-je-web-20-verbieden.html.
Het lijkt nodig: software toegesneden op de eigen bedrijfsvoering. Maar wat is die bedrijfsvoering in het Nieuwe Werken? Medewerkers worden gestuurd op het resultaat en niet op hoe ze dat bereiken. Dat zullen ze dus op veel verschillende manieren doen. Er is dus geen gemeenschappelijke bedrijfsvoering meer.
Let wel: het Nieuwe Werken is in mijn ogen alleen voor kenniswerkers. Voor informatiewerkers lijkt het minder toepasbaar. Daar geldt toch nog steeds het Tayloriaanse principe: laat de slimste medewerker bedenken hoe je het proces uitvoert en laat vervolgens iedereen dat nadoen. Dat werkt bij routinematige processen en informatiewerkers zijn voor mij mensen die routinematige processen doen.
Om terug te komn op Carr en Verhoef: voor kenniswerk heeft Carr gelijk. Middelen die kenniswerk ondersteunen zullen niet van organisatie tot organisatie verschillend hoeven te zijn. Kenniswerk wordt op verschillende manieren uitgevoerd binnen organisaties, dus standaarden afdwingen of ondersteunen met een gemeenschappelijk systeem druist in tegen de vrijheid van de kenniswerker. Er zullen dus systemen ontstaan die verschillende invullingen en varianten van kenniswerk zullen ondersteunen. En het is niet aannemelijk dat deze van organisatie tot organisatie verschillend zullen zijn.
En als je dan ziet dat systemen ter ondersteuning van kenniswerk niet van organisatie tot organisatie verschillend hoeven te zijn, kun je deze systemen als dienst via internet aanbieden. En daarmee is de noodzaak van een eigen IT afdeling weggenomen.
Chris Verhoef van de VU stelt daarin:
Carr begrijpt niet hoe razend moeilijk het is om programmatuur te schrijven. "Je zult altijd een eigen it-afdeling blijven houden die software maakt toegesneden op de eigen bedrijfsvoering."Nu schreef ik over de rol die IT in een "Nieuwe-werken-organisatie" kan hebben, of juist niet:
http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/12/it-management-is-dood-leve.html en
http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/kun-je-web-20-verbieden.html.
Het lijkt nodig: software toegesneden op de eigen bedrijfsvoering. Maar wat is die bedrijfsvoering in het Nieuwe Werken? Medewerkers worden gestuurd op het resultaat en niet op hoe ze dat bereiken. Dat zullen ze dus op veel verschillende manieren doen. Er is dus geen gemeenschappelijke bedrijfsvoering meer.
Let wel: het Nieuwe Werken is in mijn ogen alleen voor kenniswerkers. Voor informatiewerkers lijkt het minder toepasbaar. Daar geldt toch nog steeds het Tayloriaanse principe: laat de slimste medewerker bedenken hoe je het proces uitvoert en laat vervolgens iedereen dat nadoen. Dat werkt bij routinematige processen en informatiewerkers zijn voor mij mensen die routinematige processen doen.
Om terug te komn op Carr en Verhoef: voor kenniswerk heeft Carr gelijk. Middelen die kenniswerk ondersteunen zullen niet van organisatie tot organisatie verschillend hoeven te zijn. Kenniswerk wordt op verschillende manieren uitgevoerd binnen organisaties, dus standaarden afdwingen of ondersteunen met een gemeenschappelijk systeem druist in tegen de vrijheid van de kenniswerker. Er zullen dus systemen ontstaan die verschillende invullingen en varianten van kenniswerk zullen ondersteunen. En het is niet aannemelijk dat deze van organisatie tot organisatie verschillend zullen zijn.
En als je dan ziet dat systemen ter ondersteuning van kenniswerk niet van organisatie tot organisatie verschillend hoeven te zijn, kun je deze systemen als dienst via internet aanbieden. En daarmee is de noodzaak van een eigen IT afdeling weggenomen.
donderdag 5 maart 2009
Authenticiteit
Bas Blekkingh is directeur van Authentiek Leiderschap en schrijver van het gelijknamige boek. Een overzicht van zijn denkbeelden is te vinden op http://www.mt.nl/experts/1779378/Uw_ego_staat_authentiek_leiderschap_in_de_weg.html en wat uitgebreider op http://www.authentiekleiderschap.nl/.
Hij schrijft onder andere:
"Weten wat uw authenticiteit is en daar naar handelen, heeft een aantal voordelen. Allereerst is het minder vermoeiend, omdat u niet langer constant bezig bent met de vraag ‘wat denken anderen hiervan'. Daarnaast geeft het ontzettend veel energie. Blekkingh noemt ook een voordeel voor het bedrijf en uw omgeving. "Als je transparant bent in wat je de wereld wilt meegeven, dan willen werknemers met dezelfde missie graag met je optrekken en er ook vol voor gaan. Daarnaast heb je samen veel meer lol onderweg."
Voor mij is dit een wel heel mooie samenvatting van de culturele en persoonlijke invulling van het Nieuwe Werken.
Hij schrijft onder andere:
"Weten wat uw authenticiteit is en daar naar handelen, heeft een aantal voordelen. Allereerst is het minder vermoeiend, omdat u niet langer constant bezig bent met de vraag ‘wat denken anderen hiervan'. Daarnaast geeft het ontzettend veel energie. Blekkingh noemt ook een voordeel voor het bedrijf en uw omgeving. "Als je transparant bent in wat je de wereld wilt meegeven, dan willen werknemers met dezelfde missie graag met je optrekken en er ook vol voor gaan. Daarnaast heb je samen veel meer lol onderweg."
Voor mij is dit een wel heel mooie samenvatting van de culturele en persoonlijke invulling van het Nieuwe Werken.
dinsdag 3 maart 2009
Vloedgolf aan goede ideeën
Ik ben het boek "Groundswell" aan het lezen. Het boek is geschreven door twee analysten van Forrester, Charlene Li en Josh Bernhoff. Het boek gaat over de wijze waarop organisaties met behulp van web 2.0 in contact kunnen komen met hun klanten. Groundswell betekent vloedgolf; een vloedgolf van informatie en ideeën komt via het web de organisatie binnen. Zij die luisteren naar deze vloedgolf kunnen er voordeel mee behalen. (zie http://www.forrester.com/Groundswell)
Dit lijkt me ook relevant binnen (grotere) organisaties. Je zou het Enterprise Groundwell kunnen noemen. Door goed te luisteren en de dialoog te zoeken binnen de organisatie kan veel bereikt worden. Een conventionele variant daarvan is de ideeën bus binnen organisaties, maar ook de medezeggenschap zou je hieronder kunnen noemen.
In de Enterprise 2.0 wordt dit vanzelfsprekend niet georganiseerd of geregisseerd, maar ontstaat het organisch vanuit the crowd. Wel water geven dus, anders gaat het niet bloeien.
De auteurs onderscheiden 5 strategieen die je na zou kunnen streven:
1. Luisteren; weten wat er in alle hoeken en gaten van je organisatie speelt door te luisteren naar wat collega's tegen elkaar zeggen op discussie fora etc. Kunnen overigens best discussie fora op het web zijn. Kijk maar eens hoeveel bedrijfsgebonden groepen er zijn op Linked-in.
2. Praten; de dialoog zoeken met je collega's om nog beter te begrijpen wat er speelt en ook dingen uitleggen. Niet gaan schreeuwen, want dan gaat het weer op communicatie van bovenaf lijken.
3. Support; collega's elkaar laten helpen. Vragen aan elkaar stellen en het antwoord vastleggen. Als dan later nog eens iemand met dezelfde vraag zit, is het antwoord on-line beschikbaar. Zou bijvoorbeeld kunnen helpen om de helpdesken te ontlasten.
4. Inspireren; collega's elkaar laten overtuigen van de juiste beslissingen die een organisatie moet nemen. Elkaar ook de positieve verhalen laten delen, zodat anderen zich daaraan op kunnen trekken.
5. Omarmen; goede ideeën spotten en elkaars creativiteit en innovativiteit gebruiken om tot nieuwe inzichten te komen.
Kortom: mensen de ruimte geven om hun persoonlijke ambities en creativiteit in te zetten om bedrijfsdoelstellingen te behalen. En dat is toch waar het Nieuwe Werken ook om begonnen was?
Dit lijkt me ook relevant binnen (grotere) organisaties. Je zou het Enterprise Groundwell kunnen noemen. Door goed te luisteren en de dialoog te zoeken binnen de organisatie kan veel bereikt worden. Een conventionele variant daarvan is de ideeën bus binnen organisaties, maar ook de medezeggenschap zou je hieronder kunnen noemen.
In de Enterprise 2.0 wordt dit vanzelfsprekend niet georganiseerd of geregisseerd, maar ontstaat het organisch vanuit the crowd. Wel water geven dus, anders gaat het niet bloeien.
De auteurs onderscheiden 5 strategieen die je na zou kunnen streven:
1. Luisteren; weten wat er in alle hoeken en gaten van je organisatie speelt door te luisteren naar wat collega's tegen elkaar zeggen op discussie fora etc. Kunnen overigens best discussie fora op het web zijn. Kijk maar eens hoeveel bedrijfsgebonden groepen er zijn op Linked-in.
2. Praten; de dialoog zoeken met je collega's om nog beter te begrijpen wat er speelt en ook dingen uitleggen. Niet gaan schreeuwen, want dan gaat het weer op communicatie van bovenaf lijken.
3. Support; collega's elkaar laten helpen. Vragen aan elkaar stellen en het antwoord vastleggen. Als dan later nog eens iemand met dezelfde vraag zit, is het antwoord on-line beschikbaar. Zou bijvoorbeeld kunnen helpen om de helpdesken te ontlasten.
4. Inspireren; collega's elkaar laten overtuigen van de juiste beslissingen die een organisatie moet nemen. Elkaar ook de positieve verhalen laten delen, zodat anderen zich daaraan op kunnen trekken.
5. Omarmen; goede ideeën spotten en elkaars creativiteit en innovativiteit gebruiken om tot nieuwe inzichten te komen.
Kortom: mensen de ruimte geven om hun persoonlijke ambities en creativiteit in te zetten om bedrijfsdoelstellingen te behalen. En dat is toch waar het Nieuwe Werken ook om begonnen was?
dinsdag 24 februari 2009
Wie wil er straks nog ambtenaar worden?
Marita stelde zich op ambtenaar 2.0 de vraag "Wie wil er straks nog ambtenaar worden?". Zij betoogd vooral dat er flexibeler met de arbeidsrelatie om moet worden gegaan en dat er b.v. ook plaats- en tijdonafhankelijk gewerkt moet kunnen worden (zie http://www.ambtenaar20.nl/?p=929&cpage=1#comment-2037 ).
De keuze om wel of geen ambtenaar te worden, hangt niet alleen af van de mogelijkheid om plaats- en tijdonafhankelijk te werken. Het is een noodzakelijke randvoorwaarden, omdat het mensen wel kan doen besluiten niet voor je organisatie te gaan werken of je organisatie te verlaten.
Belangrijker is om mensen te betrekken bij je organisatorische doelstellingen. Probeer de indivuduele ambitie van potientiele werknemers te koppelen aan een maatschappelijke doelstellingen die hen inspireren.
Het programma “Werken bij het Rijk” doet dat m.i. goed (zie http://werkenbijhetrijk.nl ). Nu nog de randvoorwaarden van het Nieuwe Werken regelen.
De keuze om wel of geen ambtenaar te worden, hangt niet alleen af van de mogelijkheid om plaats- en tijdonafhankelijk te werken. Het is een noodzakelijke randvoorwaarden, omdat het mensen wel kan doen besluiten niet voor je organisatie te gaan werken of je organisatie te verlaten.
Belangrijker is om mensen te betrekken bij je organisatorische doelstellingen. Probeer de indivuduele ambitie van potientiele werknemers te koppelen aan een maatschappelijke doelstellingen die hen inspireren.
Het programma “Werken bij het Rijk” doet dat m.i. goed (zie http://werkenbijhetrijk.nl ). Nu nog de randvoorwaarden van het Nieuwe Werken regelen.
zondag 22 februari 2009
Pakketselectie 2.0
Paul Baan schreef op het ECM-topic over verschillende Collaboration-pakketten en -leveranciers. Hij constateerde dat veel leveranciers cowboys zijn die vooral op zoek zijn naar marktaandeel. Tevens maakte hij een lijst met functies waar de pakketten aan moeten voldoen en vergeleek de pakketten zodoende met elkaar. (zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/ecm/2871832/1277020/knallen-op-de-collaboration-markt.html).
Het op deze wijze vergelijken van producten is een aanpak die reeds vele jaren binnen organisaties worden gebruikt. Op basis van prijs en kwaliteit wordt een keuze gemaakt voor het juiste product. Leveranciers spelen daarop in door een goed prijs/kwaliteit verhouding te bieden voor de door hen geselecteerde doelgroep. Degene die dat het beste doet, pakt het grootste marktaandeel.
In de 2.0 wereld en de wereld van het Nieuwe Werken komt marktaandeel echter op een andere manier tot stand. Keuzes worden niet meer door organisaties gemaakt, maar door consumenten. Leveranciers die de consumentenmarkt voor zich winnen, winnen uiteindelijke ook de zakelijke markt.
Dit heeft met een aantal aspecten te maken:
1. De consumentenmarkt loopt voor op de zakelijke markt, omdat adoptie op internet niet afhankelijk is van de snelheid van besluitvorming en beschikbaarheid van kapitaal en menskracht binnen organisaties. Leveranciers die succesvol in de consumentenmarkt zijn, hebben een belangrijke voorsprong in de zakelijke markt. De medewerkers van bedrijven (die ook consumenten zijn) kennen het product al en hebben er een positieve ervaring mee. Dat maakt implementatie en acceptatie een stuk makkelijker.
2. Collaboration vindt plaats in netwerken die zich nauwelijks iets aantrekken van organisatorische grenzen. Als iedere organisatie zijn eigen pakket en leverancier kiest, moeten kenniswerkers die met meerdere organisaties samenwerken, met veel verschillende pakketten werken. Dat komt het gebruiksgemak niet ten goede. Er zal dus behoefte zijn aan standaardisatie.
3. Het aantal gebruikers van een product bepaalt mede de aantrekkelijkheid van het product. Producten met een groot marktaandeel winnen daardoor makkelijker marktaandeel. Een recept voor het ontstaan van bijna-monopolies, zoals Google voor zoeken en MSN voor chatten.
Kortom om marktaandeel in de zakelijke (en dus betalende) markt te winnen, kun je het best eerst de consumentenmarkt winnen. Dit zorgt ervoor dat organisaties ook jouw product zullen en kiezen. Dat leidt tot een groter marktaandeel. En een groter marktaandeel zorgt voor een beslissende voorsprong om marktleider te worden.
Voor organisaties die een product willen kiezen, betekent dit dat je niet meer primair naar de functionaliteit van producten kijkt. Ze zullen primair naar het huidige gebruik van hun medewerkers op internet moeten kijken. Functionaliteit en prijs blijft natuurlijk belangrijk, maar niet meer doorslaggevend.
Het op deze wijze vergelijken van producten is een aanpak die reeds vele jaren binnen organisaties worden gebruikt. Op basis van prijs en kwaliteit wordt een keuze gemaakt voor het juiste product. Leveranciers spelen daarop in door een goed prijs/kwaliteit verhouding te bieden voor de door hen geselecteerde doelgroep. Degene die dat het beste doet, pakt het grootste marktaandeel.
In de 2.0 wereld en de wereld van het Nieuwe Werken komt marktaandeel echter op een andere manier tot stand. Keuzes worden niet meer door organisaties gemaakt, maar door consumenten. Leveranciers die de consumentenmarkt voor zich winnen, winnen uiteindelijke ook de zakelijke markt.
Dit heeft met een aantal aspecten te maken:
1. De consumentenmarkt loopt voor op de zakelijke markt, omdat adoptie op internet niet afhankelijk is van de snelheid van besluitvorming en beschikbaarheid van kapitaal en menskracht binnen organisaties. Leveranciers die succesvol in de consumentenmarkt zijn, hebben een belangrijke voorsprong in de zakelijke markt. De medewerkers van bedrijven (die ook consumenten zijn) kennen het product al en hebben er een positieve ervaring mee. Dat maakt implementatie en acceptatie een stuk makkelijker.
2. Collaboration vindt plaats in netwerken die zich nauwelijks iets aantrekken van organisatorische grenzen. Als iedere organisatie zijn eigen pakket en leverancier kiest, moeten kenniswerkers die met meerdere organisaties samenwerken, met veel verschillende pakketten werken. Dat komt het gebruiksgemak niet ten goede. Er zal dus behoefte zijn aan standaardisatie.
3. Het aantal gebruikers van een product bepaalt mede de aantrekkelijkheid van het product. Producten met een groot marktaandeel winnen daardoor makkelijker marktaandeel. Een recept voor het ontstaan van bijna-monopolies, zoals Google voor zoeken en MSN voor chatten.
Kortom om marktaandeel in de zakelijke (en dus betalende) markt te winnen, kun je het best eerst de consumentenmarkt winnen. Dit zorgt ervoor dat organisaties ook jouw product zullen en kiezen. Dat leidt tot een groter marktaandeel. En een groter marktaandeel zorgt voor een beslissende voorsprong om marktleider te worden.
Voor organisaties die een product willen kiezen, betekent dit dat je niet meer primair naar de functionaliteit van producten kijkt. Ze zullen primair naar het huidige gebruik van hun medewerkers op internet moeten kijken. Functionaliteit en prijs blijft natuurlijk belangrijk, maar niet meer doorslaggevend.
dinsdag 17 februari 2009
Wat is het ‘burning platform’ voor overheid 2.0?
Op Ambtenaar 2.0 werd de volgende vraag gesteld:
"Wat is het ‘burning platform’ voor overheid 2.0?
Door Marita, op 11 februari 2009, over Interne organisatie, Web 2.0
Wat maakt dat de overheid echt anders zal gaan werken? Als je de visies leest die geschetst worden in o.a. Ambtenaar 2.0, Het Nieuwe Werken en New World of Work van Microsoft zullen we anders gaan (samen-)werken. In de verandermanagementliteratuur wordt gesteld dat een organisatie (net zoals een mens) pas gaat veranderen als er een overduidelijke noodzaak tot veranderen is. Is er al zo’n overduidelijke noodzaak voor overheidsorganisaties?" (zie http://www.ambtenaar20.nl/?p=819).
Er lijken twee zaken door elkaar te lopen hier:
1. De wijze waarop ambtenaren samenwerken en ook plaats- en tijdonafhankelijk hun werk doen.
2. De wijze waarop ambtenaren met burgers communiceren.
De eerste wordt veel het Nieuwe Werken of Enterprise 2.0 genoemd, of natuurlijk Overheid 2.0. De tweede wordt wel web 2.0, marketing 2.0 of “Tapping into the Groundwell” genoemd. Beide bewegingen zou je wel Ambtenaar 2.0 kunnen noemen.
Voor de verandering denk ik dat er geen burning platform nodig is het zal uiteindelijk gaan gebeuren als een groot deel van Nederland privé of zakelijk al gewend is om hiermee om te gaan. Zo is het bijvoorbeeld ook met email en web 1.0 gegaan. En ik denk dat dat moment dichter bij is, dan wij denken. Zie ook: http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/01/kenniswerk-kan-20-goedkoper.html
En de nieuwe generatie gaat het verschil maken. Als over een poosje de helft van je collega’s online is, thuis werkt en blogt, ga je vanzelf meedoen. Als je niet meer weet wat er bij de burger speelt of wanneer je de burger niet meer bereikt omdat zij 2.0 zijn en jij 1.0; dan ga je vanzelf meedoen.
"Wat is het ‘burning platform’ voor overheid 2.0?
Door Marita, op 11 februari 2009, over Interne organisatie, Web 2.0
Wat maakt dat de overheid echt anders zal gaan werken? Als je de visies leest die geschetst worden in o.a. Ambtenaar 2.0, Het Nieuwe Werken en New World of Work van Microsoft zullen we anders gaan (samen-)werken. In de verandermanagementliteratuur wordt gesteld dat een organisatie (net zoals een mens) pas gaat veranderen als er een overduidelijke noodzaak tot veranderen is. Is er al zo’n overduidelijke noodzaak voor overheidsorganisaties?" (zie http://www.ambtenaar20.nl/?p=819).
Er lijken twee zaken door elkaar te lopen hier:
1. De wijze waarop ambtenaren samenwerken en ook plaats- en tijdonafhankelijk hun werk doen.
2. De wijze waarop ambtenaren met burgers communiceren.
De eerste wordt veel het Nieuwe Werken of Enterprise 2.0 genoemd, of natuurlijk Overheid 2.0. De tweede wordt wel web 2.0, marketing 2.0 of “Tapping into the Groundwell” genoemd. Beide bewegingen zou je wel Ambtenaar 2.0 kunnen noemen.
Voor de verandering denk ik dat er geen burning platform nodig is het zal uiteindelijk gaan gebeuren als een groot deel van Nederland privé of zakelijk al gewend is om hiermee om te gaan. Zo is het bijvoorbeeld ook met email en web 1.0 gegaan. En ik denk dat dat moment dichter bij is, dan wij denken. Zie ook: http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/01/kenniswerk-kan-20-goedkoper.html
En de nieuwe generatie gaat het verschil maken. Als over een poosje de helft van je collega’s online is, thuis werkt en blogt, ga je vanzelf meedoen. Als je niet meer weet wat er bij de burger speelt of wanneer je de burger niet meer bereikt omdat zij 2.0 zijn en jij 1.0; dan ga je vanzelf meedoen.
zondag 15 februari 2009
Doe het zelf helpdesk
Vorige week schreef ik over de kennis en vaardigheden die de nieuwe-werkende kenniswerker nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/02/het-nieuwe-doe-het-zelven.html).
Na een gesprek met LearningGuide (http://www.learningguidesolutions.com/index.php/nl/read/about/learningguide/) ontdekte ik dat ook kennis van het gebruik en bediening van een systeem vaak plaats- en tijdgebonden is. Dat past dus niet bij plaats- en tijdonafhankelijk werken.
Deze kennis is tijdgebonden, omdat de kennis wordt opgedaan door een cursus te volgen. Tijdens het gebruik val je terug op de helpdesk of sleutelgebruikers (collega's die er meer verstand van hebben). De helpdesk 7*24 uur openhouden is duur. Sleutelgebruikers werken weliswaar tijdonafhankelijk, maar wel op hun eigen moment en niet noodzakelijk dus gelijk met jou.
Kortom ook informatie over werkwijze, gebruik van systemen, procedures etc. dienen plaats- en tijdonafhankelijk beschikbaar te zijn. Een online systeem, zoals LearningGuide, kan daarbij helpen. En waarschijnlijk is een online systeem sowieso goedkoper dan uitgebreide classroom-trainingen en een bemensde helpdesk. Dus waarom zou je het niet inzetten om kosten te besparen én plaats- en tijdonafhankelijker te worden.
Na een gesprek met LearningGuide (http://www.learningguidesolutions.com/index.php/nl/read/about/learningguide/) ontdekte ik dat ook kennis van het gebruik en bediening van een systeem vaak plaats- en tijdgebonden is. Dat past dus niet bij plaats- en tijdonafhankelijk werken.
Deze kennis is tijdgebonden, omdat de kennis wordt opgedaan door een cursus te volgen. Tijdens het gebruik val je terug op de helpdesk of sleutelgebruikers (collega's die er meer verstand van hebben). De helpdesk 7*24 uur openhouden is duur. Sleutelgebruikers werken weliswaar tijdonafhankelijk, maar wel op hun eigen moment en niet noodzakelijk dus gelijk met jou.
Kortom ook informatie over werkwijze, gebruik van systemen, procedures etc. dienen plaats- en tijdonafhankelijk beschikbaar te zijn. Een online systeem, zoals LearningGuide, kan daarbij helpen. En waarschijnlijk is een online systeem sowieso goedkoper dan uitgebreide classroom-trainingen en een bemensde helpdesk. Dus waarom zou je het niet inzetten om kosten te besparen én plaats- en tijdonafhankelijker te worden.
donderdag 12 februari 2009
Business prioriteit
Afgelopen dagen weer met een aantal mensen gesproken over de business case van het Nieuwe Werken. Wat daarbij steeds weer opvalt, is dat de business case eigenlijk vrij makkelijk te maken is. De baten zijn veel hoger dat de kosten. Eerder in deze weblog had ik het al over kenniswerk dat 20% goedkoper kan en dat 3% van de omzet aan kosten te besparen is door papierloos te gaan werken. Andere organisaties besparen miljoenen aan vliegkosten en reistijd.
Toch blijkt het vaak veel lastiger te zijn om de business case binnen organisaties goedgekeurd te krijgen. Ik schreef daar al een paar keer eerder over (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/search/label/business%20case). Wat daarnaast belangrijk is, is dat een goede business case nog geen business prioriteit maakt. Business prioriteiten worden immers (meestal) niet gemaakt door wat er mogelijk is. Ze worden gemaakt vanuit de visie of strategie van een organisatie, op basis van wat de concurrentie doet of op basis van de belangrijkste knelpunten binnen organisaties.
Zaak is dus om een investeringsvoorstel niet op te stellen vanuit een idee dat meer opbrengt dan het kost. Het is zaak om een voorstel op te stellen dat een bijdrage levert aan de bestaande business prioriteiten binnen de organisatie (én bij voorkeur met een positieve business case).
Stel, je organisatie is in de strijd om haar marktaandeel te vergroten. Dan heeft een voorstel dat hieraan een bijdrage levert een grotere slagingskant dan een voorstel dat kosten bespaart.
Stel je organisatie heeft een cashflow probleem. Dan heeft een voorstel dat daaraan een bijdrage levert een grotere slagingskans dan een voorstel dat je positie op de arbeidsmarkt verbetert.
Toch blijkt het vaak veel lastiger te zijn om de business case binnen organisaties goedgekeurd te krijgen. Ik schreef daar al een paar keer eerder over (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/search/label/business%20case). Wat daarnaast belangrijk is, is dat een goede business case nog geen business prioriteit maakt. Business prioriteiten worden immers (meestal) niet gemaakt door wat er mogelijk is. Ze worden gemaakt vanuit de visie of strategie van een organisatie, op basis van wat de concurrentie doet of op basis van de belangrijkste knelpunten binnen organisaties.
Zaak is dus om een investeringsvoorstel niet op te stellen vanuit een idee dat meer opbrengt dan het kost. Het is zaak om een voorstel op te stellen dat een bijdrage levert aan de bestaande business prioriteiten binnen de organisatie (én bij voorkeur met een positieve business case).
Stel, je organisatie is in de strijd om haar marktaandeel te vergroten. Dan heeft een voorstel dat hieraan een bijdrage levert een grotere slagingskant dan een voorstel dat kosten bespaart.
Stel je organisatie heeft een cashflow probleem. Dan heeft een voorstel dat daaraan een bijdrage levert een grotere slagingskans dan een voorstel dat je positie op de arbeidsmarkt verbetert.
woensdag 11 februari 2009
Het nieuwe doe-het-zelven
Bij het Nieuwe Werken komt steeds meer verantwoordelijkheid bij de medewerker te liggen. Hij wordt afgerekend op het resultaat en niet op hoe hij het resultaat bereikt.
In gesprekken die ik over het Nieuwe Werken voer en ook in de boeken die ik erover lees, vertaalt dit zich ook vaak in de mate waarin medewerkers zich aan regels houden en "compliant" zijn.
1. Ze mogen over hun bedrijf communiceren (via weblogs etc), zonder de regie van een communicatie-afdeling;
2. Ze moeten hun eigen archief organiseren, zonder de hulp en het beleid van het archief;
3. Ze mogen hun eigen thuis-werkplek inrichten, zonder de hulp van een arboconsulent en zonder kennis van ergonomie.
Kortom de medewerker wordt doe-het-zelver. Dat is niet per sé slecht, maar vraagt wel een bepaald kennisniveau van de medewerker. Het is dus van belang om medewerkers op deze gebieden op te leiden, bij de introductie van het Nieuwe Werken.
In gesprekken die ik over het Nieuwe Werken voer en ook in de boeken die ik erover lees, vertaalt dit zich ook vaak in de mate waarin medewerkers zich aan regels houden en "compliant" zijn.
1. Ze mogen over hun bedrijf communiceren (via weblogs etc), zonder de regie van een communicatie-afdeling;
2. Ze moeten hun eigen archief organiseren, zonder de hulp en het beleid van het archief;
3. Ze mogen hun eigen thuis-werkplek inrichten, zonder de hulp van een arboconsulent en zonder kennis van ergonomie.
Kortom de medewerker wordt doe-het-zelver. Dat is niet per sé slecht, maar vraagt wel een bepaald kennisniveau van de medewerker. Het is dus van belang om medewerkers op deze gebieden op te leiden, bij de introductie van het Nieuwe Werken.
donderdag 5 februari 2009
Papierloos kantoor betaalbaar
In de Silicon Alley Insider stond een artikel over de New York Times en hun printkosten:
"it costs the Times about twice as much money to print and deliver the newspaper over a year as it would cost to send each of its subscribers a brand new Amazon Kindle instead." (zie http://www.alleyinsider.com/2009/1/printing-the-nyt-costs-twice-as-much-as-sending-every-subscriber-a-free-kindle).
In oktober schreef ik al over het papierloze kantoor:
http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/10/papierloos-kantoor-zou-het-er-toch-van.html.
Volgens IDC wordt 10 procent van de totale omzet van een bedrijf geïnvesteerd in de productie, het beheer en de distributie van documenten. In sommige bedrijven zijn alleen al de printkosten goed zijn voor 3 procent van de totale omzet, aldus Gartner, en de totale kosten aan printen maakt 10 tot 20 procent van het it-budget uit. (bron: http://www.docuconsult.nl/site/nieuws/artikel/15.html). Als we bijvoorbeeld een adviesbureau nemen, dan is een omzet van € 100.000 per medewerker niet ongewoon. Dat betekent dus een paar duizend euro per jaar.
Blijkbaar is een papierloos kantoor dus in bepaalde situaties ook betaalbaar. En dan krijg je de overige voordelen er ook nog "gratis" bij.
"it costs the Times about twice as much money to print and deliver the newspaper over a year as it would cost to send each of its subscribers a brand new Amazon Kindle instead." (zie http://www.alleyinsider.com/2009/1/printing-the-nyt-costs-twice-as-much-as-sending-every-subscriber-a-free-kindle).
In oktober schreef ik al over het papierloze kantoor:
http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/10/papierloos-kantoor-zou-het-er-toch-van.html.
Volgens IDC wordt 10 procent van de totale omzet van een bedrijf geïnvesteerd in de productie, het beheer en de distributie van documenten. In sommige bedrijven zijn alleen al de printkosten goed zijn voor 3 procent van de totale omzet, aldus Gartner, en de totale kosten aan printen maakt 10 tot 20 procent van het it-budget uit. (bron: http://www.docuconsult.nl/site/nieuws/artikel/15.html). Als we bijvoorbeeld een adviesbureau nemen, dan is een omzet van € 100.000 per medewerker niet ongewoon. Dat betekent dus een paar duizend euro per jaar.
Blijkbaar is een papierloos kantoor dus in bepaalde situaties ook betaalbaar. En dan krijg je de overige voordelen er ook nog "gratis" bij.
woensdag 4 februari 2009
Laat me met rust!
Basex deed in 2005 een interessant onderzoek naar de kosten van interrupties tijdens het uitvoeren van kenniswerk (zie http://bsx.stores.yahoo.net/coofnotpaat.html). Zij kwamen tot de verbluffende conclusie dat dit 28% van de tijd van een kenniswerker kost. Er is hier dus veel ruimte om de productiviteit te laten groeien.
Een ander onder zoek van Institute for the Future of the Mind, University of Oxford, in 2006/2007 bevestigd dit en komt daarbij tot de conclusie dat het effect voor Generatie Einstein zelfs hoger is dan voor de Babyboomers (zie http://www.iii-p.org/research/disrupt_comm_report_v2.pdf). En dat terwijl de Generatie Einstein toch bekend staat als multi-taskers, in ieder geval meer dan de Babyboomers.
Het voorkomen van onnodige interrupties is dus belangrijk en kan grote voordelen bieden. Enkele ideeen die reeds in omloop zijn om dit te organiseren:
- activity base workspaces, b.v. concentratie werkplekken die geluidsdicht zijn en waarbij collega's weten dat je niet even binnen mag lopen
- presence indicator van OCS van Microsoft. Daarmee kun je real-time contact, zoals telefoon, chat en aanloop organiseren. Je kunt jezelf isoleren door het virtuele "do not disturb" bordje op te hangen.
- time management methoden, die bijvoorbeeld adviseren om maar één keer per dag naar je inbox te kijken, op het moment dat jij kiest.
Deze aanpakken richten zich allen op het organiseren en timen van het moment waarop contact tussen mensen plaatsvindt. Je zou daarnaast ook kunnen kijken naar het voorkomen van contact tussen mensen. Nu willen de meeste organisaties juist dat mensen meer met elkaar in contact zijn en daar ben ik ook een groot voorstander van. Ik ben echter wel tegen nodeloos contact.
Nodeloos contact is bijvoorbeeld iemand iets vragen dat ook gemakkelijk op intranet is op te zoeken. Nodeloos contact is ook een vraag te stellen aan de verkeerde persoon. Mijn ervaring is dat dit nodeloos contact zich vaak ook nog eens concentreert rondom een paar, vaak centrale, medewerkers binnen een organisatie. Deze centrale mensen, die nu al belangrijk zijn, kunnen dus snel veel productiever worden.
Het vervangen van mens-mens contact zal worden gedaan door mens-machine contact. Een aantal voorbeelden:
- een goede zoekmachine, waardoor vragen on-line beantwoord kunnen worden
- een people finder, waardoor direct de juiste persoon wordt gevonden
- een content management systeem, waardoor de beste, meest actuele informatie overzichtelijk bij elkaar staat. Het kaf is reeds van het koren gescheiden.
Kortom, met een juiste inrichting van de werkplek en met de juiste organisatie van informatie en beschikbare expertise, is een belangrijke stap in de productiviteit van de kenniswerker te behalen.
Een ander onder zoek van Institute for the Future of the Mind, University of Oxford, in 2006/2007 bevestigd dit en komt daarbij tot de conclusie dat het effect voor Generatie Einstein zelfs hoger is dan voor de Babyboomers (zie http://www.iii-p.org/research/disrupt_comm_report_v2.pdf). En dat terwijl de Generatie Einstein toch bekend staat als multi-taskers, in ieder geval meer dan de Babyboomers.
Het voorkomen van onnodige interrupties is dus belangrijk en kan grote voordelen bieden. Enkele ideeen die reeds in omloop zijn om dit te organiseren:
- activity base workspaces, b.v. concentratie werkplekken die geluidsdicht zijn en waarbij collega's weten dat je niet even binnen mag lopen
- presence indicator van OCS van Microsoft. Daarmee kun je real-time contact, zoals telefoon, chat en aanloop organiseren. Je kunt jezelf isoleren door het virtuele "do not disturb" bordje op te hangen.
- time management methoden, die bijvoorbeeld adviseren om maar één keer per dag naar je inbox te kijken, op het moment dat jij kiest.
Deze aanpakken richten zich allen op het organiseren en timen van het moment waarop contact tussen mensen plaatsvindt. Je zou daarnaast ook kunnen kijken naar het voorkomen van contact tussen mensen. Nu willen de meeste organisaties juist dat mensen meer met elkaar in contact zijn en daar ben ik ook een groot voorstander van. Ik ben echter wel tegen nodeloos contact.
Nodeloos contact is bijvoorbeeld iemand iets vragen dat ook gemakkelijk op intranet is op te zoeken. Nodeloos contact is ook een vraag te stellen aan de verkeerde persoon. Mijn ervaring is dat dit nodeloos contact zich vaak ook nog eens concentreert rondom een paar, vaak centrale, medewerkers binnen een organisatie. Deze centrale mensen, die nu al belangrijk zijn, kunnen dus snel veel productiever worden.
Het vervangen van mens-mens contact zal worden gedaan door mens-machine contact. Een aantal voorbeelden:
- een goede zoekmachine, waardoor vragen on-line beantwoord kunnen worden
- een people finder, waardoor direct de juiste persoon wordt gevonden
- een content management systeem, waardoor de beste, meest actuele informatie overzichtelijk bij elkaar staat. Het kaf is reeds van het koren gescheiden.
Kortom, met een juiste inrichting van de werkplek en met de juiste organisatie van informatie en beschikbare expertise, is een belangrijke stap in de productiviteit van de kenniswerker te behalen.
vrijdag 30 januari 2009
Middenmanager begrijpt het niet
Wessel Berkman stelt in MT.nl dat de middenmanager er niets van begrijpt (zie http://www.mt.nl/experts/1756239/Middenmanager_snapt_er_niks_van_.html). Hij constateert dat medewerkers het grootste deel van hun tijd niet aan hun eigenlijke taak besteden. Dat is een serieus probleem, dat een serieus antwoord vraagt.
Hij stelt als oplossing voor:
Niet alleen de middenmanager snapt er niks van......
De waarom-vraag wordt hier namelijk niet gesteld. Als medewerkers bijvoorbeeld niet gemotiveerd zijn omdat ze te veel ge-micro-managed worden, wat toch vaak voorkomt, zullen zijn oplossingen niet veel bijdragen.
Waarschijnlijk is het veel beter om medewerkers te inspireren vanuit een gemeenschappelijke doelstelling. Deze inspiratie kan verder versterkt worden door ze te koppelen aan de individuele ambities van de medewerker. Dat is lastiger dan de kopieermachine verplaatsen, maar waarschijnlijk wel effectiever en leuker!
Hij stelt als oplossing voor:
"In de eerste plaats moeten managers de werkomgeving zo efficiënt mogelijk
maken", licht Berkman toe. "Het systeem moet goed werken; de kopieermachines,
printers en faxen moeten niet buiten de werkruimte staan. Niet alleen moet de
verkoper veel lopen, hij komt dan ook collega's tegen voor een sociaal praatje.
Zo wordt ‘even naar de printer lopen' al gauw een vijf-minuten-actie."
Punt twee betreft discipline. Oftewel de manager die weer iets sterker als
schoolmeester moet fungeren.
Niet alleen de middenmanager snapt er niks van......
De waarom-vraag wordt hier namelijk niet gesteld. Als medewerkers bijvoorbeeld niet gemotiveerd zijn omdat ze te veel ge-micro-managed worden, wat toch vaak voorkomt, zullen zijn oplossingen niet veel bijdragen.
Waarschijnlijk is het veel beter om medewerkers te inspireren vanuit een gemeenschappelijke doelstelling. Deze inspiratie kan verder versterkt worden door ze te koppelen aan de individuele ambities van de medewerker. Dat is lastiger dan de kopieermachine verplaatsen, maar waarschijnlijk wel effectiever en leuker!
woensdag 28 januari 2009
Het Nieuwe Werken: Wat is het alternatief?
Enige jaren geleden deed ik een project voor een logistieke organisatie. Het project was bedoeld om factuurcontrole te verbeteren. Een besparing van 500 (!) keer de projectkosten lagen in het verschiet door te hoge facturen door de leverancier te laten verlagen. De business case was dus snel gemaakt, met een terugverdientijd van minder dan 1 dag. De stuurgroep ging er echter niet mee akkoord. Het voorstel werd als ongeloofwaardig gezien. Zo'n terugverdientijd door de invoering van een geautomatiseerd systeem kon gewoon niet waar zijn.
En dat klopte ook wel. Want de vraag van een goede business case is altijd: wat is het alternatief voor dit project of deze investering? In het bovenstaande geval was het alternatief natuurlijk niet om te hoge facturen te blijven betalen en zo miljoenen mis te lopen. Het alternatief was handmatige controle. En daarmee kwam de terugverdientijd op een half jaar. Wat nog steeds goed was, geloofwaardig was en ook door de stuurgroep goedgekeurd werd.
Eigenlijk zagen we afgelopen decennium met thuiswerken hetzelfde gebeuren. Organisaties wilden niet dat email vanaf thuis toegankelijk was. Dit werd als onveilig gezien. Extra beveiligings maatregelen werden als te duur gezien. Ze werden daarbij vergeleken met de baten van thuiswerken. Zoiets van: als we nu 2 miljoen investeren in extra beveiliging, kunnen medewerkers thuis bij hun email en dat levert 1 miljoen op aan minder reiskosten en andere voordelen. Het project werd niet goedgekeurd.
Maar ook hier is het alternatief niet goed gekozen. Zonder extra beveiliging kan een medewerker niet van huis uit bij zijn email. Tenminste, niet met de door het bedrijf beschikbaar gestelde middelen. Het alternatief is niet dat de medewerker daardoor niet thuis gaat werken. Het alternatief is dat hij thuis gaat werken met niet door het bedrijf beschikbaar gestelde middelen. Hij gaat zijn email op een USB-stick zetten of forwarden naar hotmail. In de business case staan dus niet de voordelen van thuiswerken op het spel, maar het risico van vertrouwelijke email kopieren naar hotmail of op de (vaak onvoldoende beveiligde) thuis PC.
Met het Nieuwe Werken lopen we het risico in dezelfde valkuil te vallen. Met de keuze om wel of niet investeringen in het Nieuwe Werken te doen, zal ook geroepen worden om een goede business case. En een goede en overtuigende business case valt en staat met het juiste alternatieve scenario:
- is het alternatief van videoconferencing:
* niet meer in het vliegtuig stappen of
* betere communicatie?
- is het alternatief voor een PDA:
* dat mensen niet altijd on-line zijn of
* dat je organisatie minder aantrekkelijk voor de Generatie Einstein is?
- is het alternatief voor het bieden van een blog-applicatie:
* dat mensen hun inzichten niet met elkaar delen of
* dat ze dat op internet doen?
- is het alternatief van een zoekmachine:
* dat mensen meer tijd nodig hebben voor het zoeken of
* dat ze niet alle informatie vinden of
* zelfs niet meer op zoek gaan?
Iedere situatie zal zijn eigen keuzes voor het juiste alternatief vragen. En het kiezen van het juiste alternatief, voor de juiste stakeholder, kan enorm helpen om een business case overtuigend te maken.
En dat klopte ook wel. Want de vraag van een goede business case is altijd: wat is het alternatief voor dit project of deze investering? In het bovenstaande geval was het alternatief natuurlijk niet om te hoge facturen te blijven betalen en zo miljoenen mis te lopen. Het alternatief was handmatige controle. En daarmee kwam de terugverdientijd op een half jaar. Wat nog steeds goed was, geloofwaardig was en ook door de stuurgroep goedgekeurd werd.
Eigenlijk zagen we afgelopen decennium met thuiswerken hetzelfde gebeuren. Organisaties wilden niet dat email vanaf thuis toegankelijk was. Dit werd als onveilig gezien. Extra beveiligings maatregelen werden als te duur gezien. Ze werden daarbij vergeleken met de baten van thuiswerken. Zoiets van: als we nu 2 miljoen investeren in extra beveiliging, kunnen medewerkers thuis bij hun email en dat levert 1 miljoen op aan minder reiskosten en andere voordelen. Het project werd niet goedgekeurd.
Maar ook hier is het alternatief niet goed gekozen. Zonder extra beveiliging kan een medewerker niet van huis uit bij zijn email. Tenminste, niet met de door het bedrijf beschikbaar gestelde middelen. Het alternatief is niet dat de medewerker daardoor niet thuis gaat werken. Het alternatief is dat hij thuis gaat werken met niet door het bedrijf beschikbaar gestelde middelen. Hij gaat zijn email op een USB-stick zetten of forwarden naar hotmail. In de business case staan dus niet de voordelen van thuiswerken op het spel, maar het risico van vertrouwelijke email kopieren naar hotmail of op de (vaak onvoldoende beveiligde) thuis PC.
Met het Nieuwe Werken lopen we het risico in dezelfde valkuil te vallen. Met de keuze om wel of niet investeringen in het Nieuwe Werken te doen, zal ook geroepen worden om een goede business case. En een goede en overtuigende business case valt en staat met het juiste alternatieve scenario:
- is het alternatief van videoconferencing:
* niet meer in het vliegtuig stappen of
* betere communicatie?
- is het alternatief voor een PDA:
* dat mensen niet altijd on-line zijn of
* dat je organisatie minder aantrekkelijk voor de Generatie Einstein is?
- is het alternatief voor het bieden van een blog-applicatie:
* dat mensen hun inzichten niet met elkaar delen of
* dat ze dat op internet doen?
- is het alternatief van een zoekmachine:
* dat mensen meer tijd nodig hebben voor het zoeken of
* dat ze niet alle informatie vinden of
* zelfs niet meer op zoek gaan?
Iedere situatie zal zijn eigen keuzes voor het juiste alternatief vragen. En het kiezen van het juiste alternatief, voor de juiste stakeholder, kan enorm helpen om een business case overtuigend te maken.
zaterdag 24 januari 2009
Stakeholders van het nieuwe werken
Deze week verscheen op MT.nl een artikel met de titel "HR-manager jaagt medewerker weg" (zie http://www.mt.nl/experts/1748192/HR_manager_jaagt_werknemers_weg.html).
Hierin stond o.a.:
"Generatie Y is minder geïnteresseerd in geld dan voorgaande generaties. Deze groep is vooral gericht op zingeving en hun eigen drijfveren", zegt Michaël Plantema, consultant bij de Boertiengroep. Maar op dit moment zijn veel organisaties juist gericht op de korte termijn en targets."
Organisaties zijn altijd gericht op targets en ook heel vaak, tenminste voor een belangrijk deel, op de korte termijn. Dat komt omdat de eigenaars van een bedrijf, en dan het ik het vooral over beursgenoteerde organisaties, gericht zijn op het verdienen van geld. Dat is niet slecht, want dat houdt de economie gaande.
Generatie Y is meer gericht op zingeving en eigen drijfveren en minder in geld. Dus is het belangrijk om binnen organisaties ruimte te geven aan mensen. Om hun ambities na te streven en deze ambities te verbinden aan de ambities van de organisatie. En er moet niet worden vergeten om onderweg geld te verdienen, zodat de aandeelhouders hun kapitaal beschikbaar blijven stellen aan de organisatie.
Dat is niet altijd makkelijk. Bijvoorbeeld in dienstverlenende organisaties moeten wel de uren geschreven worden. Meerwerk mag niet gratis worden weggegeven. Offertes moeten tijdig worden ingediend.
Je zou dit aan kunnen pakken door een soort geven-nemen-afspraak. Voorafgaand aan Generatie Y was dat: als jij geld voor mijn bedrijf verdient, dan betaal ik jouw salaris (en, o ja, we proberen het ook nog een beetje leerzaam en zinnig te houden). Nu met Generatie Y is dat: als jij geld voor mijn bedrijf verdient, bied ik je een werkomgeving waarin je kunt leren en zinnig bezig kunt zijn (en, o ja, we betalen je ook nog een salaris).
Hierin stond o.a.:
"Generatie Y is minder geïnteresseerd in geld dan voorgaande generaties. Deze groep is vooral gericht op zingeving en hun eigen drijfveren", zegt Michaël Plantema, consultant bij de Boertiengroep. Maar op dit moment zijn veel organisaties juist gericht op de korte termijn en targets."
Organisaties zijn altijd gericht op targets en ook heel vaak, tenminste voor een belangrijk deel, op de korte termijn. Dat komt omdat de eigenaars van een bedrijf, en dan het ik het vooral over beursgenoteerde organisaties, gericht zijn op het verdienen van geld. Dat is niet slecht, want dat houdt de economie gaande.
Generatie Y is meer gericht op zingeving en eigen drijfveren en minder in geld. Dus is het belangrijk om binnen organisaties ruimte te geven aan mensen. Om hun ambities na te streven en deze ambities te verbinden aan de ambities van de organisatie. En er moet niet worden vergeten om onderweg geld te verdienen, zodat de aandeelhouders hun kapitaal beschikbaar blijven stellen aan de organisatie.
Dat is niet altijd makkelijk. Bijvoorbeeld in dienstverlenende organisaties moeten wel de uren geschreven worden. Meerwerk mag niet gratis worden weggegeven. Offertes moeten tijdig worden ingediend.
Je zou dit aan kunnen pakken door een soort geven-nemen-afspraak. Voorafgaand aan Generatie Y was dat: als jij geld voor mijn bedrijf verdient, dan betaal ik jouw salaris (en, o ja, we proberen het ook nog een beetje leerzaam en zinnig te houden). Nu met Generatie Y is dat: als jij geld voor mijn bedrijf verdient, bied ik je een werkomgeving waarin je kunt leren en zinnig bezig kunt zijn (en, o ja, we betalen je ook nog een salaris).
woensdag 21 januari 2009
Een geloofwaardige business case
Het Nieuwe Werken is een breed begrip met multi-disciplinaire elementen. De bijdrage die het Nieuwe Werken aan organisaties kan leveren is daarom ook zeer divers. Een bloemlezing:
- kostenbesparing
- betere en snellere innovatie
- mileubesparing
- aantrekkelijker zijn op de arbeidsmarkte
- klanttevredenheid verhogen
- medewerkertevredenheid verhogen
- beter kennismanagement
en de lijst is waarschijnlijk nog veel langer.
Nu is het voor projecten die het Nieuwe Werken implementeren, net als voor alle projecten, van belang om de kosten van het project tegen de baten af te zetten. We maken een business case of investeringsvoorstel.
De neiging van veel mensen en organisaties is om aan de baten kant alle mogelijke voordelen van het nieuwe werken te noemen. Dus kostenbesparing én betere innovatie én milieu én klanttevredenheid én medewerkertevredenheid. Daarmee komen de baten meestal met gemak hoger uit dan de kosten.
Er m.i. zitten echter twee nadelen aan deze aanpak:
1. Het is ongeloofwaardig. Het is niet realistisch dat één project een oplossing gaat zijn voor alle problemen binnen een organisatie. En een soepele besluitvorming vraagt juist een geloofwaardige business case, b.v. SMART (met de R van realistisch)
2. Het maakt het project ongericht. Het kiezen van één, maximaal twee, doelen helpt om een project de benodigde focus te geven. En dat helpt om binnen het project op een voor iedereen voorspelbare en inzichtelijke manier keuzes te maken. Zo voorkom je eindeloze discussies over een ontwerpkeuze die weliswaar extra medewerkerstevredenheid oplevert, maar ten koste gaat van de klanttevredenheid.
Durf te keizen voor het voor jou organisatie belangrijkste voordeel dat het Nieuwe Werken gaat brengen. Dat verhoogt de kans op slagen en een snelle implementatie.
- kostenbesparing
- betere en snellere innovatie
- mileubesparing
- aantrekkelijker zijn op de arbeidsmarkte
- klanttevredenheid verhogen
- medewerkertevredenheid verhogen
- beter kennismanagement
en de lijst is waarschijnlijk nog veel langer.
Nu is het voor projecten die het Nieuwe Werken implementeren, net als voor alle projecten, van belang om de kosten van het project tegen de baten af te zetten. We maken een business case of investeringsvoorstel.
De neiging van veel mensen en organisaties is om aan de baten kant alle mogelijke voordelen van het nieuwe werken te noemen. Dus kostenbesparing én betere innovatie én milieu én klanttevredenheid én medewerkertevredenheid. Daarmee komen de baten meestal met gemak hoger uit dan de kosten.
Er m.i. zitten echter twee nadelen aan deze aanpak:
1. Het is ongeloofwaardig. Het is niet realistisch dat één project een oplossing gaat zijn voor alle problemen binnen een organisatie. En een soepele besluitvorming vraagt juist een geloofwaardige business case, b.v. SMART (met de R van realistisch)
2. Het maakt het project ongericht. Het kiezen van één, maximaal twee, doelen helpt om een project de benodigde focus te geven. En dat helpt om binnen het project op een voor iedereen voorspelbare en inzichtelijke manier keuzes te maken. Zo voorkom je eindeloze discussies over een ontwerpkeuze die weliswaar extra medewerkerstevredenheid oplevert, maar ten koste gaat van de klanttevredenheid.
Durf te keizen voor het voor jou organisatie belangrijkste voordeel dat het Nieuwe Werken gaat brengen. Dat verhoogt de kans op slagen en een snelle implementatie.
dinsdag 13 januari 2009
Informatiemanagement voor Web 2.0
Met de opkomst van Web 2.0 technieken binnen organisaties ontstaat ook een nieuwe manier waarop medewerkers met informatie omgaan en met elkaar en met de buitenwereld communiceren. Met de komst van email verandert dat al voor een deel. Informatie komt niet meer op één plaats de organisatie binnen en gaat ook direct van de werkplek van een medewerker naar buiten. De hoeveelheid informatie die verwerkt wordt neemt toe en het aantal duplicaten binnen een organisatie stijgt (denk maar aan CC's).
Nu wordt er binnen veel organisaties al beperkt gebruik gemaakt van o.a. Wiki’s, weblogs, RSS-feeds, virtuele samenwerkingsruimten, sociale netwerken en sites voor bookmarking en tagging. De uitdaging, die we bij email tegenkwamen, wordt daarmee nog groter. De hoeveelheid gebruikte en gecreëerde informatie neemt verder toe. Er wordt nu niet meer van één (email) systeem gebruik gemaakt, maar informatie wordt gecreëerd en bewaard op allerlei verschillende systemen. Systemen die vaak ook buiten de organisatie staan. Zo is het mogelijk dat medewerkers bijdragen leveren in samenwerkingsruimten van ketenpartners.
Het belang van informatiemanagement is echter gelijk gebleven. Eisen die o.a. gesteld worden, zijn:
- Van informatie moet de authenticiteit bewaard blijven;
- Vertrouwelijke informatie moet vertrouwelijk blijven;
- De toegang tot informatie moet gegarandeerd zijn;
- Informatie moet ook tijdig vernietigd kunnen worden.
Dit staat allemaal in het teken van de continuïteit van de bedrijfsprocessen en de continuïteit van de kennis en het geheugen van de organisatie. Daarnaast is wetgeving, zoals de archiefwet, privacy wetgeving en wet op openbaarheid van bestuur, onverminderd van kracht.
Om op bovenstaande ontwikkelingen tijdig in te spelen is het van belang om een goed beeld te hebben van het huidige gebruik van web 2.0 technieken, de wijze waarop eindgebruikers de daarin gecreëerde en opgeslagen informatie beheren en de risico’s die hierbij ontstaan in kaart te brengen. Tijd voor actie dus.
Nu wordt er binnen veel organisaties al beperkt gebruik gemaakt van o.a. Wiki’s, weblogs, RSS-feeds, virtuele samenwerkingsruimten, sociale netwerken en sites voor bookmarking en tagging. De uitdaging, die we bij email tegenkwamen, wordt daarmee nog groter. De hoeveelheid gebruikte en gecreëerde informatie neemt verder toe. Er wordt nu niet meer van één (email) systeem gebruik gemaakt, maar informatie wordt gecreëerd en bewaard op allerlei verschillende systemen. Systemen die vaak ook buiten de organisatie staan. Zo is het mogelijk dat medewerkers bijdragen leveren in samenwerkingsruimten van ketenpartners.
Het belang van informatiemanagement is echter gelijk gebleven. Eisen die o.a. gesteld worden, zijn:
- Van informatie moet de authenticiteit bewaard blijven;
- Vertrouwelijke informatie moet vertrouwelijk blijven;
- De toegang tot informatie moet gegarandeerd zijn;
- Informatie moet ook tijdig vernietigd kunnen worden.
Dit staat allemaal in het teken van de continuïteit van de bedrijfsprocessen en de continuïteit van de kennis en het geheugen van de organisatie. Daarnaast is wetgeving, zoals de archiefwet, privacy wetgeving en wet op openbaarheid van bestuur, onverminderd van kracht.
Om op bovenstaande ontwikkelingen tijdig in te spelen is het van belang om een goed beeld te hebben van het huidige gebruik van web 2.0 technieken, de wijze waarop eindgebruikers de daarin gecreëerde en opgeslagen informatie beheren en de risico’s die hierbij ontstaan in kaart te brengen. Tijd voor actie dus.
maandag 12 januari 2009
Kenniswerk kan 20% goedkoper
Er is het afgelopen jaar veel geschreven over het Nieuwe Werken en Enterprise 2.0. Het zijn nieuwe ontwikkelingen waar veel van verwacht wordt. Enerzijds is er de behoefte om kenniswerkers innovatiever en efficiënter te laten zijn. Anderzijds is het een reactie op de verwachtingen van een nieuwe generatie die de arbeidsmarkt betreedt. Om de huidige situatie en het verbeterpotentieel van het Nieuwe Werken in kaart te brengen heeft KBenP een marktonderzoek gestart.
Het marktonderzoek brengt in kaart waar de mogelijke verbeteringen in de productiviteit bij organisaties kunnen worden gevonden. Daarnaast brengt het in kaart wat de stand van zaken is ten aanzien van de adoptie van "2.0-technologieën" en van cultuurelementen die aan het Nieuwe Werken zijn gekoppeld. Door de prestaties van de respondenten te koppelen aan technologie en cultuur, zijn best practices geïdentificeerd.
De conclusies van het onderzoek:
De effectiviteit waarmee organisaties met hun kennis en kenniswerkers omgaan is zeer divers. Er is voor veel organisaties een grote verbetering te bereiken door zich te meten aan de benchmark, die uit dit marktonderzoek is voortgekomen. Een verbetering van de productiviteit van 9 uur per week ligt voor de gemiddelde organisatie in het verschiet. Als dat wordt vertaald naar een kostenbesparing, kan het kenniswerk dus meer dan 20% goedkoper. Dezelfde benchmark geeft aan dat het delen van kennis met 18% toe kan nemen. Dat is een verdrievoudiging.
Het toepassen van technologieën om kennis te delen kan een belangrijke bijdrage leveren aan de effectiviteit van de kenniswerker. Daarnaast is er ook een duidelijke relatie gevonden tussen de cultuur van kennisdelen en samenwerken en de effectiviteit van de kenniswerker. De belangrijkste motivatie hierin is de beleving dat kennisdelen en samenwerken de carrière positief beïnvloeden.
Het volledige rapport is te downloaden via: http://www.kbenp-hetnieuwewerken.nl/ (linksonderaan de pagina)
Het marktonderzoek brengt in kaart waar de mogelijke verbeteringen in de productiviteit bij organisaties kunnen worden gevonden. Daarnaast brengt het in kaart wat de stand van zaken is ten aanzien van de adoptie van "2.0-technologieën" en van cultuurelementen die aan het Nieuwe Werken zijn gekoppeld. Door de prestaties van de respondenten te koppelen aan technologie en cultuur, zijn best practices geïdentificeerd.
De conclusies van het onderzoek:
De effectiviteit waarmee organisaties met hun kennis en kenniswerkers omgaan is zeer divers. Er is voor veel organisaties een grote verbetering te bereiken door zich te meten aan de benchmark, die uit dit marktonderzoek is voortgekomen. Een verbetering van de productiviteit van 9 uur per week ligt voor de gemiddelde organisatie in het verschiet. Als dat wordt vertaald naar een kostenbesparing, kan het kenniswerk dus meer dan 20% goedkoper. Dezelfde benchmark geeft aan dat het delen van kennis met 18% toe kan nemen. Dat is een verdrievoudiging.
Het toepassen van technologieën om kennis te delen kan een belangrijke bijdrage leveren aan de effectiviteit van de kenniswerker. Daarnaast is er ook een duidelijke relatie gevonden tussen de cultuur van kennisdelen en samenwerken en de effectiviteit van de kenniswerker. De belangrijkste motivatie hierin is de beleving dat kennisdelen en samenwerken de carrière positief beïnvloeden.
Het volledige rapport is te downloaden via: http://www.kbenp-hetnieuwewerken.nl/ (linksonderaan de pagina)
woensdag 7 januari 2009
IT beleid op het gebruik van Web 2.0
In InformationWeek staat een stuk over het monitoren van Facebook door de IT afdeling (zie http://links.techwebnewsletters.com/ctt?kn=4&m=30804270&r=MTM4NjMxMTU4MAS2&b=0&j=NDQ1OTEzOTMS1&mt=1&rt=0). Het is een reactie op een artikel van Gartner Met de titel "Butt Out IT! Facebook "Productivity Loss" Is No Concern of Yours" (zie http://blogs.gartner.com/brian_prentice/2008/11/23/butt-out-it-facebook-productivity-loss-is-no-concern-of-yours).
Een van de pijlers onder het Nieuwe Werken is een betere balans tussen werk en privé. Werken wordt locatie-onafhankelijk(er). Bij thuiswerken hoort dan ook "kantoorrecreëren". Een prima reden om zelfs privé gebruik op Facebook op kantoor en tijdens kantoortijden toe te staan en de privacy van de gebruiker te respecteren. En Facebook staat hier model voor vele web 2.0 toepassingen.
Daarnaast is Facebook voor veel mensen ook een middel om hun professionele netwerk up-to-date te houden. Lijkt me iets waarvan je juist graag wil dat medewerkers tijd in investeren.
En aan het eind van de dag: als medewerkers Facebook gebruiken als afleiding van het werk, om de verveling tegen te gaan........ Dan heb je je medewerkers onvoldoende geinspireerd en gemotiveerd om het zo verlangde resultaat te behalen dat je van ze verwacht. Facebook monitoren of zelfs verbieden leidt dan tot een vlucht in iets anders. Staat Patience nog steeds geïnstalleerd?
Een van de pijlers onder het Nieuwe Werken is een betere balans tussen werk en privé. Werken wordt locatie-onafhankelijk(er). Bij thuiswerken hoort dan ook "kantoorrecreëren". Een prima reden om zelfs privé gebruik op Facebook op kantoor en tijdens kantoortijden toe te staan en de privacy van de gebruiker te respecteren. En Facebook staat hier model voor vele web 2.0 toepassingen.
Daarnaast is Facebook voor veel mensen ook een middel om hun professionele netwerk up-to-date te houden. Lijkt me iets waarvan je juist graag wil dat medewerkers tijd in investeren.
En aan het eind van de dag: als medewerkers Facebook gebruiken als afleiding van het werk, om de verveling tegen te gaan........ Dan heb je je medewerkers onvoldoende geinspireerd en gemotiveerd om het zo verlangde resultaat te behalen dat je van ze verwacht. Facebook monitoren of zelfs verbieden leidt dan tot een vlucht in iets anders. Staat Patience nog steeds geïnstalleerd?
dinsdag 6 januari 2009
Web 2.0 en plaats- en tijdonafhankelijk werken
Loek Essers schrijft op Webwereld: "Nederland heeft behoefte aan flexibele tijden en 'flexibele kantoren' en ook thuiswerken wordt steeds meer gedaan. Vandaar dat Nederland voorloopt op het gebied van 2.0 bedrijfsculturen, aldus Mann. Web 2.0 software kan bij uitstek dit nieuwe werken faciliteren." (zie http://webwereld.nl/articles/54087/2008--bedrijven-negeren--web-2-0-nog-steeds.html).
Jammer dat toch weer de relatie tussen web 2.0 een plaats- en tijdonafhankelijk werken wordt gelegd. Zou web 2.0 nou echt noodzakelijk zijn hiervoor? Goede email voorzieningen, een mobiele telefoon en overal toegang tot bedrijfssystemen zou hier voldoende voor moeten zijn.
Anderzijds, is web 2.0 alleen relevant voor organisaties die plaats- en tijdonafhankelijk werken? Of zou het zo zijn dat collega's die op dezelfde gang werken, maar drie (gesloten) deuren verderop, net zo moeilijk kennis met elkaar delen? En als ze het nu niet doen, waarom gaan ze het dan wel doen als ze straks thuis werken?
Jammer dat toch weer de relatie tussen web 2.0 een plaats- en tijdonafhankelijk werken wordt gelegd. Zou web 2.0 nou echt noodzakelijk zijn hiervoor? Goede email voorzieningen, een mobiele telefoon en overal toegang tot bedrijfssystemen zou hier voldoende voor moeten zijn.
Anderzijds, is web 2.0 alleen relevant voor organisaties die plaats- en tijdonafhankelijk werken? Of zou het zo zijn dat collega's die op dezelfde gang werken, maar drie (gesloten) deuren verderop, net zo moeilijk kennis met elkaar delen? En als ze het nu niet doen, waarom gaan ze het dan wel doen als ze straks thuis werken?
zondag 4 januari 2009
Serendipity
Toeval helpt soms om op nieuwe ideeen te komen. Zie A Perfect Mess van Abrahamson en Freedman (zie www.aperfectmess.com). In de 18e eeuw introduceerde Horace Walpole de term serendipity reeds.
Zoals ik al eerder in deze blog zijn over de valkuil van de mainstream (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/de-valkuil-van-de-mainstream.html) schreef, lijkt het gemakkelijk om te lezen wat ook je collega's gelezen hebben en al goed vonden. Hiermee wordt ook het voordeel van toeval buitengesloten. Het verassende moment waarop je, door iets op eerste gezicht nutteloos te lezen, opeens tot een waardevol inzicht komt.
Organisaties die dit toeval willen introduceren kunnen bijvoorbeeld de strategie van bananaslug.com volgen: voeg een willekeurig woord toe aan je zoekvraag. Zo komt niet steeds diezelfde 10 top-hits bovenin de zoekresultaten. (zie www.bananaslug.com).
Zoals ik al eerder in deze blog zijn over de valkuil van de mainstream (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/de-valkuil-van-de-mainstream.html) schreef, lijkt het gemakkelijk om te lezen wat ook je collega's gelezen hebben en al goed vonden. Hiermee wordt ook het voordeel van toeval buitengesloten. Het verassende moment waarop je, door iets op eerste gezicht nutteloos te lezen, opeens tot een waardevol inzicht komt.
Organisaties die dit toeval willen introduceren kunnen bijvoorbeeld de strategie van bananaslug.com volgen: voeg een willekeurig woord toe aan je zoekvraag. Zo komt niet steeds diezelfde 10 top-hits bovenin de zoekresultaten. (zie www.bananaslug.com).
vrijdag 2 januari 2009
Inspiratie kun je niet uitbesteden
Het richtinggevende perspectief van organisaties en de motivatie voor medewerkers om hard te werken is gelegen in de inspiratie van organisaties. Dat is een toekomst beeld dat vaak gehoord wordt in de wereld van het Nieuwe Werken. Mensen krijgen geen opdrachten meer, maar proberen gezamenlijk een collectieve ambitie te bereiken die aansluit op individuele ambities. (zie o.a. Kus de visie wakker).
Een andere ontwikkeling die ook nauw met het Nieuwe werken en vooral met Enterprise 2.0 wordt geassocieerd is Wikinomics. Innovatie en ander kenniswerk wordt georganiseerd los van organisatorische grenzen. Mensen die voor een andere organisatie werken, kunnen natuurlijk zeer nuttige kennis en vaardigheden hebben. Ze zullen echter wel een andere inspiratiebron hebben. Anders zouden ze immers wel voor jouw organisatie werken.
Het gevolg is dat medewerkers van buiten jouw organisatie alleen gemotiveerd kunnen worden vanuit het project, vanuit de inhoud dat op dat moment aan de orde is. Bijvoorbeeld omdat leerzaam is. De medewerkers van de eigen organisatie zijn vooral gemotiveerd door het effect van een project: de bijdrage die het levert aan de organisatorische ambitie. Mijn persoonlijke ervaring is echter dat projecten en de inhoud vaak alleen in het begin motiverend zijn. Daarna is meestal het gevoel dat er gewoon nog veel werk gedaan moet worden. De medewerkers van buiten de organisatie zullen hierdoor sneller de motivatie voor het project verliezen.
De vraag is dan ook hoe je mensen die niet geinspireerd zijn door het eindresultaat van het project toch betrokken en gemotiveerd houdt. Of moet je hier reëel zijn en accepteren dat impulsen van buitenaf prima en nuttig zijn, maar dat het daadwerkelijk voltooien van een project toch vooral met eigen mensen moet gebeuren?
Een andere ontwikkeling die ook nauw met het Nieuwe werken en vooral met Enterprise 2.0 wordt geassocieerd is Wikinomics. Innovatie en ander kenniswerk wordt georganiseerd los van organisatorische grenzen. Mensen die voor een andere organisatie werken, kunnen natuurlijk zeer nuttige kennis en vaardigheden hebben. Ze zullen echter wel een andere inspiratiebron hebben. Anders zouden ze immers wel voor jouw organisatie werken.
Het gevolg is dat medewerkers van buiten jouw organisatie alleen gemotiveerd kunnen worden vanuit het project, vanuit de inhoud dat op dat moment aan de orde is. Bijvoorbeeld omdat leerzaam is. De medewerkers van de eigen organisatie zijn vooral gemotiveerd door het effect van een project: de bijdrage die het levert aan de organisatorische ambitie. Mijn persoonlijke ervaring is echter dat projecten en de inhoud vaak alleen in het begin motiverend zijn. Daarna is meestal het gevoel dat er gewoon nog veel werk gedaan moet worden. De medewerkers van buiten de organisatie zullen hierdoor sneller de motivatie voor het project verliezen.
De vraag is dan ook hoe je mensen die niet geinspireerd zijn door het eindresultaat van het project toch betrokken en gemotiveerd houdt. Of moet je hier reëel zijn en accepteren dat impulsen van buitenaf prima en nuttig zijn, maar dat het daadwerkelijk voltooien van een project toch vooral met eigen mensen moet gebeuren?
Abonneren op:
Posts (Atom)
Over mij
- Paul Ruijgrok
- Tot 1992 studeerde ik Technische Informatica aan de TU Delft en in 2000 en 2001 heb ik een MBA opleiding gevolgd aan de Rotterdam School of Management. Ik werkte 10 jaar voor PinkRoccade als consultant, project manager, contract manager en business line manager.
Daarna werkte ik 4 jaar bij KBenP als principal consultant. Ik was trekker van de thema's "het Nieuwe Werken" en ECM & Search. Daarnaast was ik inhoudelijk betrokken bij de projecten en adviesopdrachten.
Sinds 2010 ben ik zelfstandig ondernemer onder de firmanaam InforU BV. Mijn specialisme is productiviteit en de kenniswerker, het Nieuwe Werken, Web 2.0 en Informatiemanagement.
Publicaties:
*Over Toverdozen en Tovermensen, OverheidsDocumentatie (OD), 2010
*Kenniswerk kan 20% goedkoper –marktonderzoek naar effectiviteit van de kenniswerker KBenP, 2009
* Boekreview: Managing The Crowd – Steve Bailey OD, 2008
* Digitale werkplek voor Rijksambtenaren Overheidsmanagement, 2008
* Samen werken zonder regie leidt niet tot samenwerken Computable.nl, 2007
* Help de Bezoeker Zoekt! Paul Ruijgrok. KBenP Actueel, 2007