Middenmanager begrijpt het niet

Wessel Berkman stelt in MT.nl dat de middenmanager er niets van begrijpt (zie http://www.mt.nl/experts/1756239/Middenmanager_snapt_er_niks_van_.html). Hij constateert dat medewerkers het grootste deel van hun tijd niet aan hun eigenlijke taak besteden. Dat is een serieus probleem, dat een serieus antwoord vraagt.

Hij stelt als oplossing voor:

"In de eerste plaats moeten managers de werkomgeving zo efficiënt mogelijk
maken", licht Berkman toe. "Het systeem moet goed werken; de kopieermachines,
printers en faxen moeten niet buiten de werkruimte staan. Niet alleen moet de
verkoper veel lopen, hij komt dan ook collega's tegen voor een sociaal praatje.
Zo wordt ‘even naar de printer lopen' al gauw een vijf-minuten-actie."
Punt twee betreft discipline. Oftewel de manager die weer iets sterker als
schoolmeester moet fungeren.

Niet alleen de middenmanager snapt er niks van......

De waarom-vraag wordt hier namelijk niet gesteld. Als medewerkers bijvoorbeeld niet gemotiveerd zijn omdat ze te veel ge-micro-managed worden, wat toch vaak voorkomt, zullen zijn oplossingen niet veel bijdragen.

Waarschijnlijk is het veel beter om medewerkers te inspireren vanuit een gemeenschappelijke doelstelling. Deze inspiratie kan verder versterkt worden door ze te koppelen aan de individuele ambities van de medewerker. Dat is lastiger dan de kopieermachine verplaatsen, maar waarschijnlijk wel effectiever en leuker!

Het Nieuwe Werken: Wat is het alternatief?

Enige jaren geleden deed ik een project voor een logistieke organisatie. Het project was bedoeld om factuurcontrole te verbeteren. Een besparing van 500 (!) keer de projectkosten lagen in het verschiet door te hoge facturen door de leverancier te laten verlagen. De business case was dus snel gemaakt, met een terugverdientijd van minder dan 1 dag. De stuurgroep ging er echter niet mee akkoord. Het voorstel werd als ongeloofwaardig gezien. Zo'n terugverdientijd door de invoering van een geautomatiseerd systeem kon gewoon niet waar zijn.

En dat klopte ook wel. Want de vraag van een goede business case is altijd: wat is het alternatief voor dit project of deze investering? In het bovenstaande geval was het alternatief natuurlijk niet om te hoge facturen te blijven betalen en zo miljoenen mis te lopen. Het alternatief was handmatige controle. En daarmee kwam de terugverdientijd op een half jaar. Wat nog steeds goed was, geloofwaardig was en ook door de stuurgroep goedgekeurd werd.

Eigenlijk zagen we afgelopen decennium met thuiswerken hetzelfde gebeuren. Organisaties wilden niet dat email vanaf thuis toegankelijk was. Dit werd als onveilig gezien. Extra beveiligings maatregelen werden als te duur gezien. Ze werden daarbij vergeleken met de baten van thuiswerken. Zoiets van: als we nu 2 miljoen investeren in extra beveiliging, kunnen medewerkers thuis bij hun email en dat levert 1 miljoen op aan minder reiskosten en andere voordelen. Het project werd niet goedgekeurd.

Maar ook hier is het alternatief niet goed gekozen. Zonder extra beveiliging kan een medewerker niet van huis uit bij zijn email. Tenminste, niet met de door het bedrijf beschikbaar gestelde middelen. Het alternatief is niet dat de medewerker daardoor niet thuis gaat werken. Het alternatief is dat hij thuis gaat werken met niet door het bedrijf beschikbaar gestelde middelen. Hij gaat zijn email op een USB-stick zetten of forwarden naar hotmail. In de business case staan dus niet de voordelen van thuiswerken op het spel, maar het risico van vertrouwelijke email kopieren naar hotmail of op de (vaak onvoldoende beveiligde) thuis PC.

Met het Nieuwe Werken lopen we het risico in dezelfde valkuil te vallen. Met de keuze om wel of niet investeringen in het Nieuwe Werken te doen, zal ook geroepen worden om een goede business case. En een goede en overtuigende business case valt en staat met het juiste alternatieve scenario:
- is het alternatief van videoconferencing:
* niet meer in het vliegtuig stappen of
* betere communicatie?
- is het alternatief voor een PDA:
* dat mensen niet altijd on-line zijn of
* dat je organisatie minder aantrekkelijk voor de Generatie Einstein is?
- is het alternatief voor het bieden van een blog-applicatie:
* dat mensen hun inzichten niet met elkaar delen of
* dat ze dat op internet doen?
- is het alternatief van een zoekmachine:
* dat mensen meer tijd nodig hebben voor het zoeken of
* dat ze niet alle informatie vinden of
* zelfs niet meer op zoek gaan?

Iedere situatie zal zijn eigen keuzes voor het juiste alternatief vragen. En het kiezen van het juiste alternatief, voor de juiste stakeholder, kan enorm helpen om een business case overtuigend te maken.

Stakeholders van het nieuwe werken

Deze week verscheen op MT.nl een artikel met de titel "HR-manager jaagt medewerker weg" (zie http://www.mt.nl/experts/1748192/HR_manager_jaagt_werknemers_weg.html).

Hierin stond o.a.:
"Generatie Y is minder geïnteresseerd in geld dan voorgaande generaties. Deze groep is vooral gericht op zingeving en hun eigen drijfveren", zegt Michaël Plantema, consultant bij de Boertiengroep. Maar op dit moment zijn veel organisaties juist gericht op de korte termijn en targets."

Organisaties zijn altijd gericht op targets en ook heel vaak, tenminste voor een belangrijk deel, op de korte termijn. Dat komt omdat de eigenaars van een bedrijf, en dan het ik het vooral over beursgenoteerde organisaties, gericht zijn op het verdienen van geld. Dat is niet slecht, want dat houdt de economie gaande.

Generatie Y is meer gericht op zingeving en eigen drijfveren en minder in geld. Dus is het belangrijk om binnen organisaties ruimte te geven aan mensen. Om hun ambities na te streven en deze ambities te verbinden aan de ambities van de organisatie. En er moet niet worden vergeten om onderweg geld te verdienen, zodat de aandeelhouders hun kapitaal beschikbaar blijven stellen aan de organisatie.

Dat is niet altijd makkelijk. Bijvoorbeeld in dienstverlenende organisaties moeten wel de uren geschreven worden. Meerwerk mag niet gratis worden weggegeven. Offertes moeten tijdig worden ingediend.

Je zou dit aan kunnen pakken door een soort geven-nemen-afspraak. Voorafgaand aan Generatie Y was dat: als jij geld voor mijn bedrijf verdient, dan betaal ik jouw salaris (en, o ja, we proberen het ook nog een beetje leerzaam en zinnig te houden). Nu met Generatie Y is dat: als jij geld voor mijn bedrijf verdient, bied ik je een werkomgeving waarin je kunt leren en zinnig bezig kunt zijn (en, o ja, we betalen je ook nog een salaris).

Een geloofwaardige business case

Het Nieuwe Werken is een breed begrip met multi-disciplinaire elementen. De bijdrage die het Nieuwe Werken aan organisaties kan leveren is daarom ook zeer divers. Een bloemlezing:
- kostenbesparing
- betere en snellere innovatie
- mileubesparing
- aantrekkelijker zijn op de arbeidsmarkte
- klanttevredenheid verhogen
- medewerkertevredenheid verhogen
- beter kennismanagement
en de lijst is waarschijnlijk nog veel langer.

Nu is het voor projecten die het Nieuwe Werken implementeren, net als voor alle projecten, van belang om de kosten van het project tegen de baten af te zetten. We maken een business case of investeringsvoorstel.

De neiging van veel mensen en organisaties is om aan de baten kant alle mogelijke voordelen van het nieuwe werken te noemen. Dus kostenbesparing én betere innovatie én milieu én klanttevredenheid én medewerkertevredenheid. Daarmee komen de baten meestal met gemak hoger uit dan de kosten.

Er m.i. zitten echter twee nadelen aan deze aanpak:
1. Het is ongeloofwaardig. Het is niet realistisch dat één project een oplossing gaat zijn voor alle problemen binnen een organisatie. En een soepele besluitvorming vraagt juist een geloofwaardige business case, b.v. SMART (met de R van realistisch)
2. Het maakt het project ongericht. Het kiezen van één, maximaal twee, doelen helpt om een project de benodigde focus te geven. En dat helpt om binnen het project op een voor iedereen voorspelbare en inzichtelijke manier keuzes te maken. Zo voorkom je eindeloze discussies over een ontwerpkeuze die weliswaar extra medewerkerstevredenheid oplevert, maar ten koste gaat van de klanttevredenheid.

Durf te keizen voor het voor jou organisatie belangrijkste voordeel dat het Nieuwe Werken gaat brengen. Dat verhoogt de kans op slagen en een snelle implementatie.

Informatiemanagement voor Web 2.0

Met de opkomst van Web 2.0 technieken binnen organisaties ontstaat ook een nieuwe manier waarop medewerkers met informatie omgaan en met elkaar en met de buitenwereld communiceren. Met de komst van email verandert dat al voor een deel. Informatie komt niet meer op één plaats de organisatie binnen en gaat ook direct van de werkplek van een medewerker naar buiten. De hoeveelheid informatie die verwerkt wordt neemt toe en het aantal duplicaten binnen een organisatie stijgt (denk maar aan CC's).

Nu wordt er binnen veel organisaties al beperkt gebruik gemaakt van o.a. Wiki’s, weblogs, RSS-feeds, virtuele samenwerkingsruimten, sociale netwerken en sites voor bookmarking en tagging. De uitdaging, die we bij email tegenkwamen, wordt daarmee nog groter. De hoeveelheid gebruikte en gecreëerde informatie neemt verder toe. Er wordt nu niet meer van één (email) systeem gebruik gemaakt, maar informatie wordt gecreëerd en bewaard op allerlei verschillende systemen. Systemen die vaak ook buiten de organisatie staan. Zo is het mogelijk dat medewerkers bijdragen leveren in samenwerkingsruimten van ketenpartners.

Het belang van informatiemanagement is echter gelijk gebleven. Eisen die o.a. gesteld worden, zijn:
- Van informatie moet de authenticiteit bewaard blijven;
- Vertrouwelijke informatie moet vertrouwelijk blijven;
- De toegang tot informatie moet gegarandeerd zijn;
- Informatie moet ook tijdig vernietigd kunnen worden.
Dit staat allemaal in het teken van de continuïteit van de bedrijfsprocessen en de continuïteit van de kennis en het geheugen van de organisatie. Daarnaast is wetgeving, zoals de archiefwet, privacy wetgeving en wet op openbaarheid van bestuur, onverminderd van kracht.

Om op bovenstaande ontwikkelingen tijdig in te spelen is het van belang om een goed beeld te hebben van het huidige gebruik van web 2.0 technieken, de wijze waarop eindgebruikers de daarin gecreëerde en opgeslagen informatie beheren en de risico’s die hierbij ontstaan in kaart te brengen. Tijd voor actie dus.

Kenniswerk kan 20% goedkoper

Er is het afgelopen jaar veel geschreven over het Nieuwe Werken en Enterprise 2.0. Het zijn nieuwe ontwikkelingen waar veel van verwacht wordt. Enerzijds is er de behoefte om kenniswerkers innovatiever en efficiënter te laten zijn. Anderzijds is het een reactie op de verwachtingen van een nieuwe generatie die de arbeidsmarkt betreedt. Om de huidige situatie en het verbeterpotentieel van het Nieuwe Werken in kaart te brengen heeft KBenP een marktonderzoek gestart.

Het marktonderzoek brengt in kaart waar de mogelijke verbeteringen in de productiviteit bij organisaties kunnen worden gevonden. Daarnaast brengt het in kaart wat de stand van zaken is ten aanzien van de adoptie van "2.0-technologieën" en van cultuurelementen die aan het Nieuwe Werken zijn gekoppeld. Door de prestaties van de respondenten te koppelen aan technologie en cultuur, zijn best practices geïdentificeerd.

De conclusies van het onderzoek:
De effectiviteit waarmee organisaties met hun kennis en kenniswerkers omgaan is zeer divers. Er is voor veel organisaties een grote verbetering te bereiken door zich te meten aan de benchmark, die uit dit marktonderzoek is voortgekomen. Een verbetering van de productiviteit van 9 uur per week ligt voor de gemiddelde organisatie in het verschiet. Als dat wordt vertaald naar een kostenbesparing, kan het kenniswerk dus meer dan 20% goedkoper. Dezelfde benchmark geeft aan dat het delen van kennis met 18% toe kan nemen. Dat is een verdrievoudiging.

Het toepassen van technologieën om kennis te delen kan een belangrijke bijdrage leveren aan de effectiviteit van de kenniswerker. Daarnaast is er ook een duidelijke relatie gevonden tussen de cultuur van kennisdelen en samenwerken en de effectiviteit van de kenniswerker. De belangrijkste motivatie hierin is de beleving dat kennisdelen en samenwerken de carrière positief beïnvloeden.

Het volledige rapport is te downloaden via: http://www.kbenp-hetnieuwewerken.nl/ (linksonderaan de pagina)

IT beleid op het gebruik van Web 2.0

In InformationWeek staat een stuk over het monitoren van Facebook door de IT afdeling (zie http://links.techwebnewsletters.com/ctt?kn=4&m=30804270&r=MTM4NjMxMTU4MAS2&b=0&j=NDQ1OTEzOTMS1&mt=1&rt=0). Het is een reactie op een artikel van Gartner Met de titel "Butt Out IT! Facebook "Productivity Loss" Is No Concern of Yours" (zie http://blogs.gartner.com/brian_prentice/2008/11/23/butt-out-it-facebook-productivity-loss-is-no-concern-of-yours).



Een van de pijlers onder het Nieuwe Werken is een betere balans tussen werk en privé. Werken wordt locatie-onafhankelijk(er). Bij thuiswerken hoort dan ook "kantoorrecreëren". Een prima reden om zelfs privé gebruik op Facebook op kantoor en tijdens kantoortijden toe te staan en de privacy van de gebruiker te respecteren. En Facebook staat hier model voor vele web 2.0 toepassingen.



Daarnaast is Facebook voor veel mensen ook een middel om hun professionele netwerk up-to-date te houden. Lijkt me iets waarvan je juist graag wil dat medewerkers tijd in investeren.



En aan het eind van de dag: als medewerkers Facebook gebruiken als afleiding van het werk, om de verveling tegen te gaan........ Dan heb je je medewerkers onvoldoende geinspireerd en gemotiveerd om het zo verlangde resultaat te behalen dat je van ze verwacht. Facebook monitoren of zelfs verbieden leidt dan tot een vlucht in iets anders. Staat Patience nog steeds geïnstalleerd?

Web 2.0 en plaats- en tijdonafhankelijk werken

Loek Essers schrijft op Webwereld: "Nederland heeft behoefte aan flexibele tijden en 'flexibele kantoren' en ook thuiswerken wordt steeds meer gedaan. Vandaar dat Nederland voorloopt op het gebied van 2.0 bedrijfsculturen, aldus Mann. Web 2.0 software kan bij uitstek dit nieuwe werken faciliteren." (zie http://webwereld.nl/articles/54087/2008--bedrijven-negeren--web-2-0-nog-steeds.html).

Jammer dat toch weer de relatie tussen web 2.0 een plaats- en tijdonafhankelijk werken wordt gelegd. Zou web 2.0 nou echt noodzakelijk zijn hiervoor? Goede email voorzieningen, een mobiele telefoon en overal toegang tot bedrijfssystemen zou hier voldoende voor moeten zijn.

Anderzijds, is web 2.0 alleen relevant voor organisaties die plaats- en tijdonafhankelijk werken? Of zou het zo zijn dat collega's die op dezelfde gang werken, maar drie (gesloten) deuren verderop, net zo moeilijk kennis met elkaar delen? En als ze het nu niet doen, waarom gaan ze het dan wel doen als ze straks thuis werken?

Serendipity

Toeval helpt soms om op nieuwe ideeen te komen. Zie A Perfect Mess van Abrahamson en Freedman (zie www.aperfectmess.com). In de 18e eeuw introduceerde Horace Walpole de term serendipity reeds.

Zoals ik al eerder in deze blog zijn over de valkuil van de mainstream (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/de-valkuil-van-de-mainstream.html) schreef, lijkt het gemakkelijk om te lezen wat ook je collega's gelezen hebben en al goed vonden. Hiermee wordt ook het voordeel van toeval buitengesloten. Het verassende moment waarop je, door iets op eerste gezicht nutteloos te lezen, opeens tot een waardevol inzicht komt.

Organisaties die dit toeval willen introduceren kunnen bijvoorbeeld de strategie van bananaslug.com volgen: voeg een willekeurig woord toe aan je zoekvraag. Zo komt niet steeds diezelfde 10 top-hits bovenin de zoekresultaten. (zie www.bananaslug.com).

Inspiratie kun je niet uitbesteden

Het richtinggevende perspectief van organisaties en de motivatie voor medewerkers om hard te werken is gelegen in de inspiratie van organisaties. Dat is een toekomst beeld dat vaak gehoord wordt in de wereld van het Nieuwe Werken. Mensen krijgen geen opdrachten meer, maar proberen gezamenlijk een collectieve ambitie te bereiken die aansluit op individuele ambities. (zie o.a. Kus de visie wakker).

Een andere ontwikkeling die ook nauw met het Nieuwe werken en vooral met Enterprise 2.0 wordt geassocieerd is Wikinomics. Innovatie en ander kenniswerk wordt georganiseerd los van organisatorische grenzen. Mensen die voor een andere organisatie werken, kunnen natuurlijk zeer nuttige kennis en vaardigheden hebben. Ze zullen echter wel een andere inspiratiebron hebben. Anders zouden ze immers wel voor jouw organisatie werken.

Het gevolg is dat medewerkers van buiten jouw organisatie alleen gemotiveerd kunnen worden vanuit het project, vanuit de inhoud dat op dat moment aan de orde is. Bijvoorbeeld omdat leerzaam is. De medewerkers van de eigen organisatie zijn vooral gemotiveerd door het effect van een project: de bijdrage die het levert aan de organisatorische ambitie. Mijn persoonlijke ervaring is echter dat projecten en de inhoud vaak alleen in het begin motiverend zijn. Daarna is meestal het gevoel dat er gewoon nog veel werk gedaan moet worden. De medewerkers van buiten de organisatie zullen hierdoor sneller de motivatie voor het project verliezen.

De vraag is dan ook hoe je mensen die niet geinspireerd zijn door het eindresultaat van het project toch betrokken en gemotiveerd houdt. Of moet je hier reëel zijn en accepteren dat impulsen van buitenaf prima en nuttig zijn, maar dat het daadwerkelijk voltooien van een project toch vooral met eigen mensen moet gebeuren?