dinsdag 31 maart 2009

Meer is beter?

Deze weblog gaat over de productiviteit van de kenniswerker. Nu is die productiviteit lastig te meten. Dat productiviteit nog heel vaak aan de input-kant wordt gemeten i.p.v. aan de output-kant, blijkt ook weer uit dit artikel: http://www.mt.nl/experts/1812897/Zeven_manieren_om_uw_werknemers_te_controleren.html

Maar soms kun je de productiviteit zelf niet meten, maar het belang ervan wel onder de aandacht brengen. Een ludieke manier is:
http://www.youtube.com/watch?v=z9hnZX6eyTA.

Je loopt dan wel het risico dat er tijd verloren gaat aan competities wie het snelst en langst de hamster kan laten hollen. Dat op zich is weer goed voor het groepsgevoel, en volgens Elton Mayo is dat weer een belangrijke driver voor de productiviteit (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/03/het-nieuwe-werken-anno-1933.html).

Zo draait het hamstertje echt in het rond!

zondag 29 maart 2009

Het Nieuwe Werken anno 1933

Peter Drucker trok in zijn boodschap voor de 21e eeuw (zie bovenaan deze pagina) een analogie tussen de fabrieksarbeider en de kenniswerker. Wanneer we deze lijn doortrekken, is het interessant om te onderzoeken wat in het begin van de 20e eeuw over fabrieksarbeid geschreven werd en welk onderzoek er werd gedaan.

Iedereen kent natuurlijk de rationele aanpak van o.a. Taylor en Ford. Procesoptimalisatie werd tot op het kleinste microniveau doorgevoerd. De slimste mensen bedenken hoe iets het best gedaan kan worden en de rest voert deze werkwijze keer op keer identiek uit. Dit wordt de scientist-stroming genoemd. Later werd deze opgevolgd door Sloan, Porter, Ansoff e.v.a.

Ook in het begin van de 20e eeuw stond deze wetenschappelijke benadering lijnrecht tegenover een benadering die meer op mensen gericht was: de humanist-stroming. Een van de grote namen hierin is Elton Mayo. Later opgevolgd door Maslov en Tom Peters.

Mayo schreef in 1933 over de Hawthorne experimenten. Deze experimenten werden tussen 1927 en 1932 uitgevoerd bij de fabriek in Chicago van Western Electric. Zij deden onderzoek naar de relatie tussen moraal en productiviteit. Verassend genoeg zorgten vooral sociale veranderingen voor een betere productiviteit, ook als de sociale veranderingen de technische of
fysieke werkomgeving minder optimaal maakten. Aandacht krijgen en een sterk groepsgevoel zorgde voor een sterke stijging in de productiviteit.

Nu ligt de nadruk bij veel Nieuwe-Werken-projecten juist op de werkomgeving en op de technische faciliteiten om plaats- en tijdonafhankelijk te kunnen werken. Zou Mayo vandaag de dag nog steeds gelijk hebben? Zou de fysieke en technische inrichting vooral gericht moeten zijn op de menselijke aspecten en niet op optimalisatie voor het werk en het proces?

dinsdag 17 maart 2009

De reis of de bestemming

Afgelopen zaterdag schreef ik over de kleur van verandering (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/03/kleur-van-verandering.html). Ik kwam tot de conclusie dat wit (verandering als organisatorische infrastructuur) en blauw (verandering gericht op een vooraf gesteld doel) prima passen bij het Nieuwe Werken.


Het deed met terugdenken aan een artikel dat ik vorig jaar schreef over enterprise search (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/10/help-de-bezoeker-zoekt.html). Daar beschreef ik vier soorten zoekgedrag:


Het "zoeken" naar richting bij het Nieuwe Werken lijkt hier wel een beetje op. Bij de blauwe aanpak weet je precies waar je naartoe wilt, terwijl je bij de witte aanpak vooral op reis gaat en onderweg richting zoekt.

Je kunt dus onderscheid maken tussen situaties waarin je einddoel precies vaststaat of juist wat minder precies. Daarnaast kun je onderscheid maken tussen situaties waarin de weg ernaar toe precies vast staat of niet. Dit leidt dus tot vier varianten:

1. Het doel en de route staan precies vast: je zou dit navigatie kunnen noemen. Hierbij past een rode aanpak.

2. Het doel staat vast, maar de route ernaar toe niet precies: je zou dit ontdekken kunnen noemen. Hierbij past de blauwe aanpak.

3. Het doel staat niet vast, maar de route ernaar toe wel: je zou dit verkennen kunnen noemen, je weet immers wel welke route je gaat nemen, maar niet wat je er gaat aantreffen. Hierbij past de groene aanpak.

4. Het doel en de route staan niet precies vast: je zou dit onderzoeken kunnen noemen. Hierbij past de witte aanpak. Misschien past hier ook de gele aanpak, omdat coalities uiteindelijk het doel bepalen en ook de weg ernaartoe.

Kortom, de situatie bepaalt de aanpak. En ook de bedrijfscultuur zal van invloed zijn.

De meeste organisaties hebben bij de invoering van het Nieuwe Werken van te voren geen gedetailleerde route vastgelegd. Dit kan voortkomen uit de aard van het Nieuwe Werken (je legt immers niets van boven op), maar kan ook een gevolg zijn van het gebrek aan een brede en gedocumenteerde verzameling aan succesverhalen. Daarvoor is het nog te vroeg.

Over 5 jaar zou er dus een ander beeld kunnen bestaan, maar vooralsnog lijken de blauwe en witte aanpak het meest voor de hand te liggen.

zaterdag 14 maart 2009

Kleur van verandering

De invoering van het Nieuwe Werken of Enterprise 2.0 is een veranderingstraject. Er komen nieuwe werkplekken en er komen nieuwe technologische hulpmiddelen. Maar het is vooral de mens die moet veranderen. De kenniswerker en de leidinggevende zullen op een andere manier naar het werk kijken en op een andere manier met elkaar en met klanten omgaan. Dat vraagt dus een veranderingsaanpak.

De Caluwé en Vermaak onderscheiden in hun boek Leren Veranderen (1999) vijf verschillende betekenissen van het begrip veranderen. Deze verschillende betekenissen zijn omgezet in de kleuren geel, blauw, rood, groen en wit.

Geel: Coalitievorming
Geeldrukdenken is het bij elkaar brengen van verschillende belangen.

Blauw: Einddoel
Volgens blauwdrukdenkers veranderen dingen of mensen mits je van tevoren duidelijk het resultaat vastlegt, een stappenplan uitschrijft en de weg erheen goed beheerst.

Rood: Straf en beloning
Een rooddrukveranderaar gaat er vanuit dat een organisatie pas verandert als de mensen veranderen.

Groen: Zelf inzicht krijgen
Bij groene veranderingen worden mensen zelf aan het denken gezet. Door ze te leren en te motiveren creëren zij zelf oplossingen voor het probleem.

Wit: Alles is altijd in verandering
Het uitgangspunt van witdrukdenken is dat mensen altijd en vanzelf veranderen als de blokkades worden weggenomen.

Ik denk dat Rood ver van het Nieuwe Werken afstaat. Want je wil dit gedrag binnen organisaties juist verminderen en dan moet je het niet als instrument inzetten voor verandering.

Groen is erg op het individu gericht, terwijl het Nieuwe Werken toch vooral ook over samenwerken gaat.

Geel gaat over macht, meestal macht vanuit de functie of de afdeling. Ook dat wil je met het Nieuwe Werken verminderen.

Blijven Blauw en Wit over. Blauw kan werken als je dat einddoel van te voren ook echt helder kunt krijgen. Het einddoel moet dan ook nog een appeleren aan de inspiratie en motivatie van de organisatie in zijn geheel en de individuen binnen de organisatie.

Bij een Witte aanpak, wordt het Nieuwe Werken meer gezien als een stuk organisatorische infrastructuur. Die aanpak herken ik bijvoorbeeld ook wel bij Microsoft. De basis wordt neergelegd om daar later, op een nu nog niet uitgewerkte manier, de vruchten van te plukken in termen van verbetering van de bedrijfsdoelstellingen.

Ik ben benieuwd welke aanpak jullie het meest aanspreekt. Laten jullie het weten door een keuze te maken bij bovenstaande enquete?

donderdag 12 maart 2009

Dilbert 2.0

Het over de bühne brengen van het Nieuwe Werken is soms best lastig. Als inspiratie voor het inrichten van een moderne organisatie spreekt het verhaal veel mensen aan. Maar om vervolgens voldoende aandacht te krijgen voor alle aspecten en veranderingen die daarbij spelen is lastiger.

Veel adviseurs gebruiken in hun presentaties strips en grapjes om een punt duidelijk te krijgen. Dilbert is daarbij een veel gebruikte bron. En daarbij kom ik op de vraag hoe de organisatie van Dilbert in een 2.0-wereld met het Nieuwe Werken om zou gaan.

Ik herinner mij nog het volgende verhaal uit één van de Dilbert boeken:
Er was binnen een organisatie een tekort aan cubicles. Er was echter nog wel een corner-office over. Nu kan iemand die geen manager is, niet zomaar een corner-office toegwezen krijgen. Dus werd er in de corner-office een cubicle neer gezet, zodat beschikbare ruimte paste bij zijn functie en er toch vooral geen zicht op ramen was.

Wat zou er dan gebeuren als in de organisatie van Dilbert ook thuis gewerkt mag worden? Ruimte genoeg en ook ramen met uitzicht, misschien zelfs wel op een tuin. Zou die organisatie voorschrijven dat mensen die thuis werken ook een cubicle thuis moeten neerzetten? Met vooral het juiste aantal vierkante meters, passend bij zijn functie. En toch vooral geen uitzicht naar buiten.

Dit soort uitvergrotingen van gedrag binnen organisaties zou best een sterk communicatiemiddel kunnen zijn om de complexiteit en diversiteit van de implementatie van het Nieuwe Werken duidelijk te maken.

Ik ben benieuwd of jullie ideeen hebben voor vergelijkbare Dilbert 2.0 strips of dat jullie zelfs al bestaande strips gebruiken voor dit doel.

zondag 8 maart 2009

Einde van de IT afdeling

In de Computable van deze week staat een artikel over The Big Switch van Nicholas Carr (zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/infrastructuur/2856068/2379248/nicholas-carr-levert-half-werk.html).

Chris Verhoef van de VU stelt daarin:
Carr begrijpt niet hoe razend moeilijk het is om programmatuur te schrijven. "Je zult altijd een eigen it-afdeling blijven houden die software maakt toegesneden op de eigen bedrijfsvoering."
Nu schreef ik over de rol die IT in een "Nieuwe-werken-organisatie" kan hebben, of juist niet:
http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/12/it-management-is-dood-leve.html en
http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/kun-je-web-20-verbieden.html.

Het lijkt nodig: software toegesneden op de eigen bedrijfsvoering. Maar wat is die bedrijfsvoering in het Nieuwe Werken? Medewerkers worden gestuurd op het resultaat en niet op hoe ze dat bereiken. Dat zullen ze dus op veel verschillende manieren doen. Er is dus geen gemeenschappelijke bedrijfsvoering meer.

Let wel: het Nieuwe Werken is in mijn ogen alleen voor kenniswerkers. Voor informatiewerkers lijkt het minder toepasbaar. Daar geldt toch nog steeds het Tayloriaanse principe: laat de slimste medewerker bedenken hoe je het proces uitvoert en laat vervolgens iedereen dat nadoen. Dat werkt bij routinematige processen en informatiewerkers zijn voor mij mensen die routinematige processen doen.

Om terug te komn op Carr en Verhoef: voor kenniswerk heeft Carr gelijk. Middelen die kenniswerk ondersteunen zullen niet van organisatie tot organisatie verschillend hoeven te zijn. Kenniswerk wordt op verschillende manieren uitgevoerd binnen organisaties, dus standaarden afdwingen of ondersteunen met een gemeenschappelijk systeem druist in tegen de vrijheid van de kenniswerker. Er zullen dus systemen ontstaan die verschillende invullingen en varianten van kenniswerk zullen ondersteunen. En het is niet aannemelijk dat deze van organisatie tot organisatie verschillend zullen zijn.

En als je dan ziet dat systemen ter ondersteuning van kenniswerk niet van organisatie tot organisatie verschillend hoeven te zijn, kun je deze systemen als dienst via internet aanbieden. En daarmee is de noodzaak van een eigen IT afdeling weggenomen.

donderdag 5 maart 2009

Authenticiteit

Bas Blekkingh is directeur van Authentiek Leiderschap en schrijver van het gelijknamige boek. Een overzicht van zijn denkbeelden is te vinden op http://www.mt.nl/experts/1779378/Uw_ego_staat_authentiek_leiderschap_in_de_weg.html en wat uitgebreider op http://www.authentiekleiderschap.nl/.

Hij schrijft onder andere:
"Weten wat uw authenticiteit is en daar naar handelen, heeft een aantal voordelen. Allereerst is het minder vermoeiend, omdat u niet langer constant bezig bent met de vraag ‘wat denken anderen hiervan'. Daarnaast geeft het ontzettend veel energie. Blekkingh noemt ook een voordeel voor het bedrijf en uw omgeving. "Als je transparant bent in wat je de wereld wilt meegeven, dan willen werknemers met dezelfde missie graag met je optrekken en er ook vol voor gaan. Daarnaast heb je samen veel meer lol onderweg."

Voor mij is dit een wel heel mooie samenvatting van de culturele en persoonlijke invulling van het Nieuwe Werken.

dinsdag 3 maart 2009

Vloedgolf aan goede ideeën

Ik ben het boek "Groundswell" aan het lezen. Het boek is geschreven door twee analysten van Forrester, Charlene Li en Josh Bernhoff. Het boek gaat over de wijze waarop organisaties met behulp van web 2.0 in contact kunnen komen met hun klanten. Groundswell betekent vloedgolf; een vloedgolf van informatie en ideeën komt via het web de organisatie binnen. Zij die luisteren naar deze vloedgolf kunnen er voordeel mee behalen. (zie http://www.forrester.com/Groundswell)

Dit lijkt me ook relevant binnen (grotere) organisaties. Je zou het Enterprise Groundwell kunnen noemen. Door goed te luisteren en de dialoog te zoeken binnen de organisatie kan veel bereikt worden. Een conventionele variant daarvan is de ideeën bus binnen organisaties, maar ook de medezeggenschap zou je hieronder kunnen noemen.

In de Enterprise 2.0 wordt dit vanzelfsprekend niet georganiseerd of geregisseerd, maar ontstaat het organisch vanuit the crowd. Wel water geven dus, anders gaat het niet bloeien.

De auteurs onderscheiden 5 strategieen die je na zou kunnen streven:
1. Luisteren; weten wat er in alle hoeken en gaten van je organisatie speelt door te luisteren naar wat collega's tegen elkaar zeggen op discussie fora etc. Kunnen overigens best discussie fora op het web zijn. Kijk maar eens hoeveel bedrijfsgebonden groepen er zijn op Linked-in.
2. Praten; de dialoog zoeken met je collega's om nog beter te begrijpen wat er speelt en ook dingen uitleggen. Niet gaan schreeuwen, want dan gaat het weer op communicatie van bovenaf lijken.
3. Support; collega's elkaar laten helpen. Vragen aan elkaar stellen en het antwoord vastleggen. Als dan later nog eens iemand met dezelfde vraag zit, is het antwoord on-line beschikbaar. Zou bijvoorbeeld kunnen helpen om de helpdesken te ontlasten.
4. Inspireren; collega's elkaar laten overtuigen van de juiste beslissingen die een organisatie moet nemen. Elkaar ook de positieve verhalen laten delen, zodat anderen zich daaraan op kunnen trekken.
5. Omarmen; goede ideeën spotten en elkaars creativiteit en innovativiteit gebruiken om tot nieuwe inzichten te komen.

Kortom: mensen de ruimte geven om hun persoonlijke ambities en creativiteit in te zetten om bedrijfsdoelstellingen te behalen. En dat is toch waar het Nieuwe Werken ook om begonnen was?

Over mij

Mijn foto
Tot 1992 studeerde ik Technische Informatica aan de TU Delft en in 2000 en 2001 heb ik een MBA opleiding gevolgd aan de Rotterdam School of Management. Ik werkte 10 jaar voor PinkRoccade als consultant, project manager, contract manager en business line manager. Daarna werkte ik 4 jaar bij KBenP als principal consultant. Ik was trekker van de thema's "het Nieuwe Werken" en ECM & Search. Daarnaast was ik inhoudelijk betrokken bij de projecten en adviesopdrachten.

Sinds 2010 ben ik zelfstandig ondernemer onder de firmanaam InforU BV. Mijn specialisme is productiviteit en de kenniswerker, het Nieuwe Werken, Web 2.0 en Informatiemanagement.

Publicaties:
*Over Toverdozen en Tovermensen, OverheidsDocumentatie (OD), 2010
*Kenniswerk kan 20% goedkoper –marktonderzoek naar effectiviteit van de kenniswerker KBenP, 2009
* Boekreview: Managing The Crowd – Steve Bailey OD, 2008
* Digitale werkplek voor Rijksambtenaren Overheidsmanagement, 2008
* Samen werken zonder regie leidt niet tot samenwerken Computable.nl, 2007
* Help de Bezoeker Zoekt! Paul Ruijgrok. KBenP Actueel, 2007