Richting geven aan het Nieuwe Werken

Veel organisaties die met Het Nieuwe Werken aan de slag willen, worstelen met de vraag waar te beginnen. Het is natuurlijk terecht om deze vraag als eerste te stellen. Verandering zonder richting levert immers veelal verandering zonder resultaat. De implementatie van Het Nieuwe Werken vraagt resources: tijd van medewerkers, investeringen en managementaandacht. Dat zijn schaarse zaken. Het aanwenden van resources voor Het Nieuwe Werken vraagt dus om een doordacht plan. De verandering dient gericht te zijn op die zaken die het meeste effect sorteren.

Veranderingen in organisaties hebben vaak meer met symptoombestrijding te maken dan met strategie. Ergens in de organisatie wordt een probleem gezien en dat probleem wordt opgelost door een verandering. Vaak wordt verzuimd om te achterhalen wat de achterliggende oorzaak is van het probleem. Ook wordt lang niet altijd de relatie gezocht met andere problemen in een organisatie. Zo kan het gebeuren dat weliswaar het symptoom wordt bestreden, maar dat de oorzaak blijft bestaan. Zo wordt weinig vooruitgang geboekt.

Doorbreek de vicieuze cirkel
Vicieuze cirkels in het denken van een organisatie liggen geregeld ten grondslag aan hardnekkige problemen. Een voorbeeld is het opleidingsbudget van medewerkers. Wanneer het minder goed gaat met de financiële resultaten van een organisatie, ontstaat de drang tot bezuinigen. Het is gemakkelijk om te snijden in dergelijke kosten waar geen directe opbrengsten tegenover staan. Het leidt tot een directe besparing, maar ook tot ontevreden medewerkers. En tot medewerkers die niet meer de meest actuele kennis hebben. De goede medewerkers lopen weg en de diensten van de organisatie zijn minder aantrekkelijk voor hun klanten. Gevolg: de financiële resultaten komen nog verder onder druk te staan.

Het vinden van dit soort vicieuze cirkels binnen het denken van een organisatie is een belangrijkste stap in de analyse van waar het echte probleem zit. Pas wanneer die worden gevonden, kunnen ze gericht worden opgelost.

Geen tovenarij
Het zoeken naar vicieuze cirkels is lastig, maar geen tovenarij. Een methode, afgeleid van de Theory of Constraints van Goldratt, die daarbij helpt is de volgende. Laat een groep mensen, die goed op de hoogte is van hoe de organisatie werkt, een lijst maken van symptomen. Deze symptomen beschrijven wat niet goed gaat binnen de organisatie. Dat mogen details zijn (we kunnen thuis niet bij onze email) maar ook grotere problemen (we hebben te weinig omzet). Zorg ervoor dat ten minste ook de problemen die aan de directietafel worden besproken op deze lijst staan.

De volgende stap is de symptomen in oorzaak-gevolgketens aan elkaar te koppelen. Een voorbeeld zou kunnen zijn: we kunnen thuis niet bij onze email, daardoor reageren we te laat op klantvragen, daardoor zijn klanten ontevreden, daardoor lopen we omzet mis. In bijna alle gevallen leidt dit tot één of meer vicieuze cirkels. In het voorbeeld leidt het gemis aan omzet tot bezuinigingen op het ICT-beleid en dus tot minder middelen om snel op een klantvraag te reageren. Zonder deze vicieuze cirkels te doorbreken, is het heel lastig om vooruitgang te boeken.

Het doorbreken van een vicieuze cirkel is vaak verrassend eenvoudig, maar laat je daarbij niet te snel tot oplossingen leiden. In het voorbeeld lijkt een investering in externe toegang tot email een snelle en niet zo dure oplossing. Maar is dit wel het echte probleem? Zijn er nog meer oplossingen? Misschien is het echte probleem wel dat er op andere plekken in de keten tijd verloren gaat. Of wellicht is het probleem dat een klant pas iets vraagt wanneer zijn probleem al urgent is geworden. Proactief met de klant overleggen, zorgt er misschien voor dat er helemaal geen haastklussen meer komen.

Aan de slag
Wanneer een organisatie een verandering wil doorvoeren is het dus zaak om eerst de problemen en uitdagingen van de organisatie in kaart te brengen. Breng oorzaak-gevolgrelaties aan tussen verschillende symptomen. Dat kunnen zowel operationele knelpunten zijn als strategische uitdagingen. Identificeer dan de vicieuze cirkels. Probeer zo veel mogelijk oplossingen te bedenken om de vicieuze cirkel te doorbreken. Bedenk waarom bepaalde oplossingen wel of niet werken.

Gebruik dit inzicht om de oplossingen en ook de oorzaak-gevolgrelaties bij te stellen. Stop pas met denken en praten als iedereen ervan overtuigd is dat de gekozen oplossing gaat werken. Vervolgens is er nog een belangrijke stap te nemen: het beschrijven van de nieuwe werkelijkheid na toepassing van de oplossing. Tot dusverre zijn de oorzaak-gevolgrelaties in negatieve zin beschreven, maar nu wordt dat omgedraaid naar een positieve beschrijving. De neerwaartse vicieuze cirkel wordt een opwaartse.

Het Nieuwe Werken is een doel
Als je na deze exercitie over Het Nieuwe Werken gaat nadenken, worden er heel andere accenten gelegd. Door het initiatief te verbinden met de beschreven opwaartse cirkels, is het ook gemakkelijker om investeringen te verkopen binnen de organisatie. Het is glashelder welk probleem Het Nieuwe Werken gaat oplossen. En laten we wel wezen: Het Nieuwe Werken is een middel, geen doel.

(dit artikel is eerder verschenen op Het Nieuwe Werken Blog)

De toekomst van het werken

Ik heb de rust van de zomerperiode gebruikt om weer eens een boek te lezen. Deze keer "The Shift - The Future of Work is already here" van Lynda Gratton (zie bijvoorbeeld hier een samenvatting).

Ik vind het eigenlijk niet zo nieuw wat ze zegt. Als je je verdiept hebt in de achtergrond achter het Nieuwe Werken, zoals dat in 2005 door Bill Gates is gelanceerd, herken je er veel van. Ook is er veel herkenbaar uit Thomas Friedman's boek De aarde is plat.

Evengoed blijft het een zeer actueel en relevant thema en is het boek vlot geschreven en goed opgebouwd. Een prima boek dus om te lezen als je er nog niet heel veel over gelezen hebt.

The virtual revolution - Gevolgen voor de maatschappij

De BBC heeft regelmatig interessante documentaires over van alles. Vorige week stuitte ik op de documentaire The Virtual Revolution. Het inspireerde mij tot twee blogs. Deze eerste blog ging over de life-cycle van informatie. Dit tweede deel gaat over het effect van de Virtual revolution op de maatschappij.

Tijdens de Virtual Revolution komt ook de term internetverslaving naar voren. Nu is "verslaving" een term die ik associeer met "overmatig" en "negatief". Een alcoholverslaving is iets wat duidt op het overmatig gebruik van alcohol, zodanig dat het negatieve consequenties heeft op het sociale gedrag en de gezondheid van de verslaafde. Nu kan, in extreme gevallen, internet dit effect ook hebben. Teveel internetten kan inderdaad negatieve gevolgen hebben voor de gezondheid en het sociale gedrag. In de documentaire wordt echter vergeten dat zeer intensief internetgebruik juist ook het sociale gedrag van de gebruiker kan verbeteren. Juist door het internet kunnen mensen soms gemakkelijker in contact komen met andere mensen. Soms is juist de afstand en ook de mogelijkheid om anoniem te zijn drempelverlagend.

Daarnaast wordt het internet gezien als een stimulans om weliswaar meer vrienden te hebben, maar daarmee minder hechte banden te hebben. Ook dit is maar zeer de vraag. In het fysieke leven hebben mensen een sociale relatie met ongeveer 150 mensen. Niet allemaal intensief, maar genoeg om over een relatie te spreken. Op Facebook hebben mensen gemiddeld 108 vrienden en met 5 daarvan heb je dagelijks interactie. Dat is dus niet eens zo anders.

Een derde ontwikkeling die wordt genoemd is dat de manier van denken veranderd. Van lineair denken gaat men steeds meer naar associatief denken. Dat is anders, maar niet noodzakelijk slechter. De encyclopedieën van voor 1700 waren ook associatief. Alle onderwerpen waren gegroepeerd in categorieën. In de 18e eeuw kwamen de eerste alfabetische encyclopedieën op de markt. De reden voor deze verandering was overigens niet de toegankelijkheid en vindbaarheid van de lemma's. Het categoriseren van onderwerpen is een subjectieve aangelegenheid. Hoort het lemma 'kerk' nu bij gebouwen, organisaties of religie? Om de encyclopedie objectiever te maken, moesten deze associaties doorbroken worden. Het alfabet was een nuttig ordeningsprincipe dat waarden-vrij is.

Sociale interactie en kennisverwerving is niet waarden-vrij. De keuze van onderwerpen, de toepassing van de verworven kennis en de selectie van bronnen zijn juist zeer subjectieve processen. Deze processen kunnen beter op een associatieve manier plaatsvinden dan op een lineaire manier. Ook hier geldt dus dat door het internet de manier van denken wel veranderd, maar dat deze daardoor niet noodzakelijk slechter wordt.

Samenvattend heeft de Virtual Revolution nogal wat gevolgen voor de wijze waarop wij informatie consumeren en de wijze waarop wij onze relaties met elkaar opbouwen en onderhouden. Sommigen wijzen vooral op de negatieve consequenties (zoals de BBC in deze documentaire) en anderen wijzen vooral op de positieve consequenties. Ik denk dat het vooral anders wordt. Er komen nieuwe mogelijkheden en nieuwe bedreigingen. We zullen nieuwe vaardigheden moeten leren om ermee om te gaan, maar uiteindelijk is het de gebruiker die bepaalt wat de effecten zijn.

The virtual revolution - The Consumption Web

De BBC heeft regelmatig interessante documentaires over van alles. Vorige week stuitte ik op de documentaire The Virtual Revolution (zie http://www.bbc.co.uk/virtualrevolution/). Het inspireerde mij tot twee blogs. Deze eerste blog gaat over de life-cycle van informatie. Volgende week zal ik het tweede deel publiceren, dat gaat over het effect van de Virtual revolution op de maatschappij.

De life-cycle van informatie doorloopt globaal vier stappen:
1. Het creëren van informatie
2. Het kopiëren van informatie
3. Het distribueren van informatie
4. Het consumeren van informatie
In de middeleeuwen waren alle vier de stappen een zeer tijdrovend en arbeidsintensief proces. Alles ging op papier en met de hand geschreven. Kopiëren betekende overschrijven. Distribueren ging met de fysieke post.

Het efficiënter en effectiever maken van dit proces heeft zich tot nu toe in drie grote revoluties ontwikkeld. De eerste revolutie was die van de drukpers. Door de uitvinding van de drukpers werd vooral het kopiëren van informatie veel gemakkelijker. De tweede revolutie is de digitalisering en internet 1.0. Door de digitalisering werd het creëren, kopiëren en distribueren van informatie weer makkelijker en sneller.

Met de komst van internet 2.0 werd de volgende stap gezet in de ontwikkeling van dit proces. Het creëren van informatie werd van een individueel proces, een proces dat ook gezamenlijk kan worden aangepakt. De snelheid van schrijven en de omvang van Wikipedia zijn daar een goed voorbeeld van. Ook het concept van mash-up maakt door het combineren van verschillende informatiebronnen het mogelijk om nieuwe inzichten te creëren. Het distribueren kreeg ook een enorme versnelling doordat niet alleen de auteur de distributie voor zijn rekening nam, maar her-distributies door iedereen kan worden gedaan. Door ontwikkelingen als Digg-it, Delicious en Twitter kunnen interessante verwijzingen naar informatie gemakkelijk keer op keer naar nieuwe doelgroepen worden doorgezet. Hiermee ontstond ook een informeel en collectief redactieproces.

Het consumeren van informatie heeft zich in bovenstaande revoluties nog het minst ontwikkeld. Alleen het informele, collectieve redactieproces heeft hier een bijdrage aan geleverd. Verdere filtering van alle beschikbare en binnenkomende informatie is nodig om het consumeren van informatie effectiever te maken. Internet 3.0 heeft de afgelopen jaren de belofte in zich gehad om dit te realiseren. Maar van het semantische web, zoals internet 3.0 ook wel genoemd werd, hoor ik de laatste tijd niet zoveel meer.

Misschien komt het wel door die term, het semantische web. Voor veel mensen is dat best een abstract begrip. Wanneer we Internet 3.0 hernoemen, tot bijvoorbeeld The Consumption Web, wordt het weer concreet (deze term komt overigens niet uit de genoemde BBC-documentaire, maar heb ik zelf bedacht). Het filteren van informatie, intelligente vormen van navigatie en persentatie, automatische samenvattingen en automatische vertalingen verbeteren allemaal de efficiëntie en effectiviteit van de consumptie van informatie. Daarmee vallen ze m.i. onder Internet 3.0.

De BBC laat via een andere weg zien dat het anders aanbieden van informatie het consumeren van informatie effectiever maakt. Zij noemen het "3D Interactive Documentary Explorer" (zie http://www.bbc.co.uk/virtualrevolution/3dexplorer_start.shtml).

Wanneer jullie meer aansprekende voorbeelden van The Consumption Web hebben, hoor ik ze graag.

Wijze kenniswerkers slapen beter

Het werk van een kenniswerker is nooit af – denk maar eens terug aan de laatste keer dat je een beleidsnotitie, adviesrapport, offerte of ontwerp schreef. Het moment waarop jij besloot dat het document klaar was, zal in veel gevallen van buitenaf bepaald zijn, bijvoorbeeld door een vooraf opgelegde deadline. Een andere optie is dat jij er zelf voor koos om de rest van de dag aan zaken te besteden die in jouw ogen een hogere prioriteit hadden dan het verder verbeteren van het rapport.

Een andere reden waardoor kenniswerkers hun werk niet af krijgen, is dat harder of langer of slimmer werken weliswaar je output verhoogt, maar tegelijkertijd het aanbod van nieuw werk vergroot. Doe maar eens het volgende (gedachte)experiment: stel, je hebt op een dag vijftig e-mails ontvangen. Als je deze e-mails allemaal op die dag zelf beantwoordt, zullen voor een aantal e-mails morgen alweer nieuwe reacties in je inbox zitten. Als je besluit de e-mails pas morgen te beantwoorden, zullen de reacties gemiddeld genomen een dag later terugkomen. Niet alle e-mails verdragen uitstel, maar een groot deel wel.

Vind rust

Dat het werk van een kenniswerker nooit af is, heeft twee consequenties. Ten eerste moeten we daar aan leren wennen. We kennen allemaal mensen om ons heen die met een onrustig gevoel naar bed gaan als er werk is blijven liggen (op sommige dagen hebben wij daar zelf misschien ook wel last van), maar naar bed gaan als al het werk af is, is blijkbaar niet langer een optie. We zullen daarom vooraf een afspraak met onszelf moeten maken: dit is het werk dat ik vandaag doe, de rest doe ik niet of later. En we zullen onszelf moeten leren om met het nakomen van deze afspraak tevreden te zijn en daar rust in te vinden.

Maak keuzes

De tweede consequentie van het nooit afkomen van werk is dat we keuzes zullen moeten maken in wat we wel en wat we niet doen. We zullen dus dagelijks prioriteiten moeten stellen. En we zullen daar transparant over moeten zijn. Niet iedere werkrelatie staat zonder meer open voor een opmerking als: ‘Mijn huidige prioriteiten staan het inwilligen van jouw verzoek momenteel niet toe’ of: ‘Dat kan ik voor je doen, maar dan moet ik een andere activiteit minder aandacht geven of laten vallen’. En toch zullen we dat tegen elkaar moeten zeggen. Dat is integer, respectvol en helpt de ander de consequenties van zijn vraag en onze keuze te doorgronden en daar actie op te nemen.

Het Nieuwe Werken: geen centrale sturing

Nu stelt een van de stromingen van Het Nieuwe Werken dat de wereld te complex geworden is en te snel verandert om nog centrale sturing toe te kunnen passen. Het boek De Zeester en de Spin van Ori Brafman en Rod A. Beckstrom handelt hierover en inspireerde mij al enige malen om hierover te schrijven. Brafman en Beckstrom dragen een groot aantal succesvolle bedrijven aan dat met een decentraal besturingsmodel heel succesvol is. De verantwoordelijkheid om dagelijks keuzes te maken en prioriteiten te stellen ligt dan ook decentraal in de organisatie. Bij de kenniswerker zelf dus.

Barry Schwartz en Kenneth Sharpe komen in hun boek Practical Wisdom via een geheel andere route tot dezelfde conclusie. Zij stellen dat centrale regelgeving moet worden vervangen door zelfsturing van kenniswerkers op basis van vakkennis en kennis van de casus waaraan ze werken. Dit leidt tot een werksituatie waarin mensen:
1. leren van hun fouten,
2. sneller besluiten kunnen nemen,
3. leren van discussie tussen mensen,
4. gedwongen worden na te denken over nieuwe of tegenstrijdige situaties,
5. het belang van ervaring leren erkennen.
Zij voegen daaraan toe dat het bezitten van practical wisdom niet voldoende is. Je moet ook de ruimte hebben om het toe te passen en het willen toepassen. Die laatste twee aspecten worden door centrale regelgeving juist tegengewerkt. Het neemt de ruimte voor eigen keuzes weg en vaak ook de motivatie om dat stapje extra te willen doen.

Geef ruimte

Veel managers van kenniswerkers vragen mij hoe zij hen na de invoering van Het Nieuwe Werken moeten managen. Na het lezen van bovenstaande, zal mijn antwoord niemand verbazen. Vrij naar Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en Chef Innovatie van de Baak Managementcentrum VNO-NCW, zeg ik: ‘Managen van Professionals? Niet doen!’ Kenniswerkers hebben eerder behoefte aan een klankbord dan aan een manager. Wat zij vooral nodig hebben is ruimte om wijsheid te ontwikkelen en ruimte om die wijsheid toe te passen.

Kan de leidinggevende dan verder niets doen? Ik denk het wel: mensen verbinden met een bedrijfsdoelstelling die er echt toe doet, hen ruimte geven om hun werk naar eigen inzicht in te richten, en hen waarderen voor de inspanning en de prestaties die ze leveren. Dat zijn prikkels die mensen aanzetten om de juiste dingen op de juiste manier te doen. Het levert wijze mensen op en dus tevreden klanten. Wat het de kenniswerkers zelf oplevert? Rust, balans en trots. En dat slaapt toch een stuk beter.


(dit artikel is reeds eerder verschenen op het Nieuwe Werken Blog)

Nieuwe medewerkers, nieuwe kansen

Het inwerken van een nieuwe medewerker kost veel tijd en dus geld. Recent sprak ik iemand bij een ICT-bedrijf. Zij maken en beheren complexe technische systemen. Het inwerken van een nieuwe medewerker kost daar een jaar. Pas dan zijn ze volledig productief.

In het boekje 'Kennis Kapitaliseren' van Ralph Boeije en Robert van Ooirschot wordt beciijferd dat een nieuwe medewerker wel € 55.000 euro kost. Terecht merken zij op dat het reduceren van personeelsverloop een belangrijk middel is om de totale vervangingskosten te reduceren. Er hoeven dan minder mederwerkers vervangen te worden. Door kennis expliciet te maken binnen een organisatie en kennis breed te delen, kunnen de kosten per vervanging worden verlaagd.

Je kunt je overigens afvragen hoe dat dan gaat met al die ZZP-ers, freelancers en externe consultants binnen organisaties. De inwerktijden van die medewerkers zijn wel zeer kort. Er wordt van ze verlangd dat ze direct productief zijn. Verder inwerken heeft geen zin, want ze blijven niet lang binnen de organisatie. Je kunt je vervolgens afvragen hoe lang die vaste medewerkers dan wel binnen de organisatie blijven. Van medewerkers die nu op de arbeidsmarkt komen, wordt verwacht dat ze 19 verschillende banen zullen hebben. Dat is dus iedere twee jaar van baan wisselen.

Wat we echter niet over het hoofd moeten zien, is dat nieuwe medewerkers ook nieuwe kansen opleveren. Nieuwe medewerkers nemen nieuwe en frisse ideeën mee uit hun vorige werkomgeving. Ze hebben andere ervaringen en expertise, die de reeds aanwezige kan verrijken. Een inwerkperiode dient dus een tweerichtingsweg te zijn. De nieuwe medewerker leert hoe hij zijn nieuwe werk moet doen en de organisatie gaat expliciet op zoek naar bruikbare vernieuwende ideeën van de nieuwe medewerker.

Het nieuwe werken is voor iedereen (een beetje)

In gesprekken over verandering hebben redenen waarom iets niet kan vaak de overhand. Gesprekken over Het Nieuwe Werken vormen daar geen uitzondering op. Er zou al heel wat gewonnen zijn, wanneer meer nadruk gelegd wordt op wat wél kan. Sommige plekken binnen uw organisatie lenen zich daar meer voor en sommige aspecten passen beter bij uw ambities dan andere. De implementatie van Het Nieuwe Werken gaat niet over wie het “nieuwst” kan werken, maar wie Het Nieuwe Werken beter inzet dan hun concurrent en zo een voorsprong neemt.

Laat ik beginnen met een anekdote: Jan en Piet gaan een tocht maken door de jungle. Jan heeft voor die gelegenheid zijn nieuwe hardloopschoenen aangedaan. Piet vraagt waarom hij die schoenen aanheeft, waarop Jan antwoord: “Als we door een tijger worden aangevallen, kan ik snel weglopen”. Piet antwoord: “Maar zelfs met de snelste hardloopschoenen ter wereld kun je een tijger toch niet voorblijven?”. Waarop Jan reageert: “Ik hoef ook niet sneller te lopen dan de tijger. Ik moet alleen sneller lopen dan jij!”

Het doel is beter functioneren

De introductie van Het Nieuwe Werken heeft tot doel om een organisatie beter te laten functioneren. Zo is een organisatie, die Het Nieuwe Werken omarmt, vaak interessanter voor hoogopgeleide, talentvolle sollicitanten. Daarnaast kan Het Nieuwe Werken een impuls geven aan de efficiëntie en effectiviteit van kenniswerker; hun productiviteit neemt toe. Tenslotte levert Het Nieuwe Werken een bijdrage aan kennisoverdracht, zodat -ook nadat een medewerker weer uit dienst is- een deel van zijn kennis toch voor de organisatie behouden blijft.

Beperkingen gelden ook voor uw concurrent

Om dit te organiseren zijn er veranderingen binnen de organisatie nodig. Maar de wijze waarop een organisatie nu functioneert, is niet vanzelf tot stand gekomen. Zij is ingegeven door onder andere de aard van de werkzaamheden en ook de externe wet- en regelgeving. Wanneer je een supermarkt hebt, moeten er toch tijdens kantoortijden medewerkers op locatie zijn. Wet- en regelgeving binnen de overheid en de financiële sector beperken de ruimte waarbinnen de organisatie en het werk kan worden ingeregeld.

Maar deze beperkingen gelden ook voor uw concurrent. De uitgangspositie is dus gelijk. Organisaties die binnen die speelruimte maximale voordelen uit het nieuwe werken halen, kunnen echter wel voorsprong ten opzichte van hun concurrentie halen. Afhankelijk van de branche kan dat kostenreductie, klanttevredenheid, snelheid van innovatie, marktaandeel etc. zijn. In de anekdote hoefde Jan het, om te overleven, niet van de tijger te winnen, maar van Piet. En zo moeten banken het van banken winnen en supermarkten van supermarkten.

Zoek naar passende mogelijkheden

De uitdaging is dus om binnen uw organisatie te zoeken naar de juiste plekken en de juiste onderdelen van Het Nieuwe Werken. Zoek naar mogelijkheden die passen bij uw organisatie, die passen binnen uw speelruimte en die een bijdrage leveren aan de ambitie van uw organisatie. En als u het niet doet, dan doet uw concurrent of een nieuwkomer in uw markt het wel.

Het einde van schaalvoordelen

Vorige week schreef ik een artikel over Darwin en de productiviteit van de kenniswerker. Bas van Haterd reageerde als volgt:

"Goed stuk, erg interessant. Echter denk ik dat er bepaald element mist. Ik vraag me namelijk af of je diversiteitsdenken binnen een organisatie kan volhouden. Ik denk het niet. Ik denk dat we veel meer toe moeten naar de tijdelijkheid van organisaties. Organisaties gaat failliet en dat is maar goed ook. De diversiteit zit hem in start ups, in ondernemingen, in nieuwe bedrijven, nieuwe organisaties. Als je als organisatie wil overleven moet je misschien wel stoppen met innoveren.... en enkel nog de innovaties kopen door kleine bedrijven te kopen. De miljarden die de farma weggooit aan nutteloos onderzoek kunnen ze beter stoppen in kleine innovatieve bedrijven bijvoorbeeld. (zie hier)"

Werken in ketens van kleine organisaties zorgen voor de verscheidenheid en natuurlijke grenzen die nodig zijn om diversiteit in het denken en innoveren in de keten mogelijk te maken. Daarmee kunnen deze ketens sneller innoveren en flexibeler inspelen op veranderingen dan grote bedrijven.

De tweede helft van de vorige eeuw was schaalgrootte echter een belangrijk management thema. De voordelen waren enorm:

* efficiëntie voordelen

* onderhandelingskracht naar leveranciers en klanten

* het terugdringen van transactiekosten (kosten van verwerving buiten de organisatie)

Maar grote organisaties zijn ook inflexibel, traag en kunnen alleen schaalgrootte benutten bij een zeker mate van standaardisatie. En de voordelen van grote organisaties zijn aan het verdwijnen:

* de politiek wil het niet i.v.m. ongewenste monopoliemacht (Microsoft) en i.v.m. het risico van systeemfalen (bankaire sector) en grijpt dus in

* het internet maakt markten transparanter en dat reduceert de onderhandelingskracht van grote organisaties

* de kennis-economie heeft minder nut van schaalgrootte

* mensen willen geen klant zijn bij een anonieme bureaucratie

* mensen willen niet werken voor een groot en onpersoonlijk bedrijf

* naamsbekendheid maakt je kwetsbaar (als social media Arabische dictators kunnen helpen omvallen....)

* een calamiteit in één klein onderdeel van je organisatie, treft de hele organisatie (b.v. BP)

Dus de voordelen van schaalgrootte worden minder en de nadelen blijven. Dus ben ik maar voor mezelf begonnen.

Darwin en de productiviteit van de kenniswerker

Op mijn blog schreef ik eerder over de valkuil van de mainstream. Het ging over de notie dat kennismanagement leidt tot de situatie dat veel mensen binnen een organisatie dezelfde informatie consumeren. Dit kan leiden tot bijziendheid en tunnelvisie.

In de wetenschapsbijlage van NRC-next (26 februari 2011) schrijft Robbert Dijkgraaf over een vergelijkbaar fenomeen. Hij noemt het de Tweede hoofdwet van Globalisering. Doordat markten steeds meer met elkaar in verbinding staan, neemt de diversiteit aan goederen en diensten af. Zo wordt jaarlijks 100 miljard liter Coca Cola gedronken en zagen 3 miljard mensen de film Avatar. Door de globalisering wordt het bereik en het marktaandeel van deze mainstream producten alleen nog maar groter.

De tweede hoofdwet van globalisering is afgeleid van de tweede hoofdwet van de thermodynamica. Deze wet zegt onder andere dat het minder energie kost om water met zand te mengen tot modder, dan modder te scheiden in water en zand. Daarmee ontstaat het inzicht dat de weg van diversiteit naar uniformiteit een eenrichtingsweg is. Om vanuit een uniformiteit weer terug te gaan naar diversiteit is veel moeilijker.

Gelukkig hebben we altijd Darwin nog. Ook hij zag in dat door het principe van survival of the fittest de diversiteit afnam. Als het hebben van een lange nek voordeel biedt, zullen er op den duur uitsluitend nog giraffen met een lange nek zijn. Tenminste, zolang er een vrije uitwisseling van genen binnen de groep is. Wanneer de groep in tweeën wordt gedeeld (bijvoorbeeld door het ontstaan van een natuurlijke grens), zullen de twee groepen wel van elkaar kunnen verschillen.

Door de introductie van intranetten en 2.0-technologieën zijn de grenzen binnen organisaties vervaagd. Kennis en informatie is veel breder toegankelijk en wordt veel vaker gedeeld. Verschillende groepen staan met elkaar in verbinding, waardoor de diversiteit van uit zich zelf afneemt. Maar organisaties hebben juist diversiteit nodig om steeds sneller te reageren op nieuwe ontwikkelingen en om steeds sneller met innovaties te komen.

Kennis- en informatiemanagement kan binnen organisaties worden ingezet om uniformiteit en diversiteit met elkaar in balans te houden. Daarvoor zijn twee dingen nodig. Ten eerste is het noodzakelijk om steeds verassende nieuwe informatie en kennis van buiten de organisatie naar binnen te halen (zie ook Serendipity). Door mensen te stimuleren om hun eigen informatiekanalen op te bouwen, kan dit worden bereikt. Ieder individu heeft immers zijn eigen sociale netwerk en leest weer net andere tijdschriften, blogs en twitter-berichten. Organisaties zouden medewerkers dus moeten stimuleren om ook een sociaal netwerk buiten de organisatie te onderhouden.

De tweede manier is om af en toe juist even een groepje van de mainstream te isoleren. Dat kan bijvoorbeeld door een visie-vormings-project, waarbij de nadrukkelijke opdracht is om zoveel mogelijk van de huidige mainstream af te wijken.

Goede voorbeelden van diversiteit-denken zijn 3M en Google. Zij stellen medewerkers in de gelegenheid om hun eigen onderzoeksprojecten te doen. Ze hebben geen toestemming voor het onderwerp nodig en hoeven geen verantwoording af te leggen. Ze hoeven alleen de resultaten maar vrij beschikbaar te stellen.

M. Lissack en J. Roos verwoordde het in 1999 in hun boek The Next Common Sense (zie Gezond verstand 2.0). De meeste tijd en aandacht gaat zitten in het navigeren door een ravijn. Soms moet je even over de rand heen kijken om te zien welke mooie zaken daar te vinden zijn.

Privacy, beveiliging of vertrouwen

Recent schreef ik over informatiebeveiliging en dat dit onderwerp door WikiLeaks weer op de directietafel terecht is gekomen. Daarna schreef ik over het einde van privacy. Een paar mensen spraken mij hierop aan, omdat ze vonden dat deze twee blogs lijnrecht tegenover elkaar staan.

De logica van dezen mensen was als volgt: bedrijven hebben ook behoefte aan "privacy". Ze willen niet dat iedereen alles over het bedrijf weet. Soms omdat het bedrijf informatie heeft over klanten en medewerkers, soms omdat bedrijven nog steeds het idee hebben dat het hebben van informatie een concurrentievoordeel kan opleveren.

Waar in het persoonlijke domein de privacy ten einde is, omdat informatie niet meer afgeschermd kan worden, geldt dat ook voor bedrijven. Het wordt steeds lastiger om informatie besloten te houden. Waar vroeger informatie in zeer beperkte zin gedeeld werd binnen bedrijven, wordt deze nu in veel grotere groepen gedeeld. En terecht. Want deze informatie zorgt ervoor dat mensen effectiever kunnen zijn. Daarnaast is de technologie om informatie te delen steeds beter geworden en daarmee ook de toegang tot informatie. Afschermen is ondoenlijk geworden.

Waarom moet informatiebeveiliging dan toch op de directie-agenda staan? Juist omdat organisaties zich moeten aanpassen aan deze nieuwe werkelijkheid. Het hebben van informatie is nog steeds cruciaal voor het succes van organisaties en met de voortgaande verschuiving naar een kennis- en diensteneconomie is dit alleen nog maar belangrijker geworden. Maar, het hebben van informatie en kennis kan niet meer leiden tot een concurrentievoordeel. Alle informatie is immers (direct of indirect) ook toegankelijk voor de concurrent.

De focus moet daarom niet meer liggen op het hebben van informatie, maar op toegang tot informatie. Niet het bezit van informatie, maar de kwaliteit en snelheid van informatieverwerking leidt tot concurrentievoordeel.

Kan er dan geen misbruik van deze vrij toegankelijke informatie worden gemaakt? Natuurlijk kan dat en het zal ook wel gebeuren. De enige manier om hier goed mee om te gaan is: vertrouwen. Iedereen mag toegang hebben tot mijn informatie, maar ik moet er wel op kunnen vertrouwen dat ze de informatie niet misbruiken. Wanneer mensen of organisaties misbruik van dit vertrouwen maken, isoleren zij zich. Daar wil je immers geen zaken meer mee doen.

De directies van organisaties zullen daarom een visie moeten ontwikkelen hoe zij met deze vertrouwenspositie om willen gaan. En dat lijkt mij een interessant onderwerp voor de eerstvolgende directievergadering.

Er zijn geen geheimen meer

Plutone schrijft op Ambtenaar 2.0 over de hoeveelheid informatie die van mensen in steeds meer databases wordt opgeslagen (zie hier). Hij prijst zichzelf onder andere gelukkig, dat hij op internet onder pseunomiem publiceert.

Maar, het schrijven onder pseudoniem biedt, mede dankzij al die nieuwe technologie, ook geen bescherming. Ik had de echte naam van Plutone in twee minuten op linkedin gevonden en zag dat je daar exact dezelfde pasfoto gebruikt als op Ambetenaar 20.

Als ik wil weten waar hij is geweest, kijk ik op zijn FlickR account en ook welke events hij op Linkedin en A20 hebt aangevinkt. We komen zo langzamerhand uit in de situatie dat ik eerder MINDER van je wil weten dan MEER. Zie ook: http://www.cl.cam.ac.uk/~rja14/Papers/8_friends_paper.pdf

Wanneer het startpunt is dat iedereen alles over iedereen KAN weten, is het al dan niet opslaan van informatie in een database m.i. niet meer zo een heel belangrijke discussie. Er zijn simpelweg geen geheimen meer. De vraag is meer wat de overheid daadwerkelijk met deze informatie gaat DOEN. Dat is een justitiële en zelfs constitutionele aangelegenheid. Hetzelfde geldt voor organisaties, maar daar is het meer een ethische kwestie. Gelukkig zal misbruik van al deze informatie ook niet lang geheim blijven.

Vertrouwen op motivatie (2)

Een paar maanden geleden schreef ik over de kracht van motivatie voor de productiviteit van de kenniswerker. Ik ben het boek "De Zeester en de Spin" aan het lezen. Het is een inspirerend boek dat al leidde tot eerder blogposts van mijn hand. En dit boek gaat ook over motivatie.



Het boek gaat over open, gedecentraliseerde organisaties. Voorbeelden die genoemd worden zijn de Apache-indianen, Craigslist, de AA, Wikipedia e.v.a. Ze hebben allemaal als overeenkomst dat er geen centrale sturing is en dat daardoor (dus niet ondanks dat) de organisaties succesvol zijn en bereiken wat ze zich tot doel stellen. Vertrouwen en (zelf)motivatie zijn twee krachten achter deze organisaties, die elkaar overigens versterken. De aansprekende voorbeelden bewijzen dat het realiseren van doelen zonder command&control zeker mogelijk zijn. De auteurs van het boek menen zelfs dat in een aantal gevallen het ontbreken van command&control noodzakelijk is.


Is er dan helemaal geen leiderschap binnen deze organisaties? Niet in de traditionele zin. Decentrale organisaties hebben wel een katalysator en een voorvechter nodig. Twee verschillende rollen, die verschillende vaardigheden vragen. De katalysator is degene met de vernieuwde ideeën en de visie. De voorvechter is degene die voor de uitvoering zorgt en heeft een tomeloze energie en drive. Hun rol is om de connect&collaborate te stimuleren. Maar het verschil met traditioneel leiderschap is dat ze zo min mogelijk op de voorgrond treden. Juist door, daar waar het kan, een stapje terug te doen, geven ze de rest van de organisatie de ruimte om hun ding te doen.

Wanneer een open en decentrale organisatie lukt om een encyclopedie te schrijven, dan moet het toch mogelijk zijn om een aantal processen uit jouw organisatie op deze manier op te zetten?

Productiviteit 2.0

Marianne Sturman schreef een paar weken geleden op haar weblog over de noodzaak over harde cijfers over het Nieuwe Werken te beschikken. Daar kun je het niet mee oneens zijn. Aansprekende cijfers zullen twijfelaars over de streep kunnen trekken.

Wanneer zij echter over het nieuwe werken spreekt, stelt ze dit gelijk aan Business Process Redesign (BPR). Nu is BPR een vrij brede term, waar je veel verschillende dingen onder kan verstaan. Volgens Wikipedia is BPR "een managementtechniek en methodologie waarin een organisatie zijn bedrijfsprocessen fundamenteel en radicaal herstructureert om op deze manier grote verbeteringen in de organisatie te weeg te brengen".

Dit gaat echter uit van een traditionele waarde keten, die je bijvoorbeeld als volgt kunt visualiseren:
BPR richt zich op het verbeteren van de productie:
Het Nieuwe Werken of Werken 2.0 is voor mij echter een veel breder begrip, dat op veel meer plaatsen in deze waardeketen ingrijpt:
Juist door een herinrichting van het werk met nadrukkelijk ruimte voor ambities, leercurves en zelf-ontplooiïng, bereik je dat mensen hun behoeften vervullen door te werken zelf en niet alleen door het resultaat (de productie) die wordt geleverd.

Door de grondstoffen slimmer in te zetten, wordt daarnaast bereikt dat dezelfde waarde wordt gecreëerd met minder belasting voor het milieu. Minder werkgerelateerd reizen is daar maar één aspect van, zie mijn eerdere blogpost "Greenwheels voor de kenniswerker". Door fysieke producten te omgeven met diensten en een netwerk-ervaring, wordt met dezelfde grondstoffen meer waarde gecreëerd.

Tenslotte leidt web 2.0 tot een effectievere consumptie. Consumenten-review-websites maken de keuze voor een product effectiever, waardoor producten wat langer gebruikt worden. Marktplaats en andere hergebruik-initiatieven leiden tot minder verspilling. Als bedrijf wil je natuurlijk een stimulerende rol hieraan geven, zodat de positieve lading van je merk beter wordt.

Daar waar BPR leidt tot productiviteit 1.1, leiden het Nieuwe Werken, Werken 2.0 en Web 2.0 tot Productiviteit 2.0.

Hoera, we mogen weer aan het werk!

In oktober schreef ik op deze blog over "Vertrouwen op motivatie". Dank zij een artikel van Albert Meijer en Davied van Berlo op ambtenaar 2.0, stuitte ik op Theory Y van McGregor. McGregor kwam 50 jaar geleden tot dezelfde conclusie: mensen willen hun best doen. Goed werk afleveren alleen is al een voldoende drijfveer om (met plezier) de handen uit de mouwen te steken.

WikiLeaks zet informatiebeveiliging op directie-agenda

Wanneer informatiemanagement je vakgebied is, kan het natuurlijk niet uitblijven dat je op je weblog iets over WikiLeaks gaat zeggen. Dus blijf ik ook niet achter. Het is niet aan mij om een juridisch of zelfs maatschappelijk oordeel aan WikiLeaks te verbinden. Ik zal het fenomeen daarom vooral vanuit de informatiebeveiliging bekijken. Er zal immers aan heel wat directietafels de vraag worden gesteld of WikiLeaks voor hun bedrijfsinformatie een risico vormt.

De afgelopen jaren heb ik verschillende organisaties geadviseerd over visie, beleid en strategie op het gebied van informatiemanagement en Enterprise Content Management. Eén van de punten die in die adviesopdrachten steevast discussie opleverde, was het dilemma tussen de "open" en "gesloten" informatievoorziening. Je kunt je vast wat bij die discussies voorstellen. Wat bij die discussies vaak over het hoofd wordt gezien is dat niet systemen, maar mensen informatie "lekken". Een gouwe ouwe over dit onderwerp is "50 cent holes".

De problemen binnen organisaties, die ervoor zorgen dat WikiLeaks iets te lekken heeft, zijn echter niet door WikiLeaks veroorzaakt. Ze bestaan al binnen organisaties (overheid of niet). De twee belangrijkste zijn:
1. Blijkbaar zijn er toch altijd individuen die of de organisatie willen schaden of het niet eens zijn met de keuze informatie vertrouwelijk te houden
2. Vertrouwelijke informatie wordt met teveel mensen gedeeld (Amerikaanse overheidsinformatie met 3 miljoen mensen, Nederlandse elektronische patiënteninformatie met 300.000).

WikiLeaks veroorzaak wel twee dingen, die de kans op lekken van informatie groter maken:
1. Ze hebben lekken sexy gemaakt. Mensen worden gemotiveerd om toch vooral zoveel mogelijk informatie te lekken en er wordt gegarandeerd het nieuws mee gehaald.
2. Ze maken lekken effectief. Door de media-aandacht voor WikiLeaks wordt informatie op de site door zeer veel kranten, tv-zenders etc. gelezen en vervolgens naar buiten gebracht.

Het wordt daarom wel zaak voor organisaties (overheid en bedrijven) om naar hun informatiebeveiliging te kijken. De nieuwe context die WikiLeaks veroorzaakt heeft, maakt de ruimte voor fouten hierin kleiner. Het verhaal van de 50-cent holes maakt duidelijk dat alles op slot zetten geen optie is. Dan blijven over:
1. Maak alle informatie, die niet strikt vertrouwelijk is, openbaar
2. Deel strikt vertrouwelijke informatie alleen in de zeer kleine kring, die de informatie echt voor hun werk nodig hebben

Hoewel WikiLeaks openheid nastreeft, zet het eigenlijk informatiebeveiliging weer op de plaats waar het thuis hoort: de directie-agenda.

Zie hier mijn andere blogposts over beveiliging.

Het intranet is dood, lang leve het intranet!

Marloes Pomp vertelt in een interview met Communicatie-Online dat "Het intranet als eerste weg moet". Terecht merkt zij op dat het intranet teveel wordt ingezet voor communicatie "oude stijl". Het neemt de doelgroep (de medewerkers) niet serieus en probeert door informatie-broadcasting gedrag en de (publieke) opinie te sturen. Mij spreekt de 5 strategieën van Forrester meer aan (zie "Een vloedgolf aan goede ideeën").

Feit blijft echter dat een organisatie iets aan zijn medewerkers te vertellen heeft. Het is een heel ander communicatiemiddel dan social media. Anders, maar niet beter of slechter. Het dient een ander doel. Voor mij biedt social media een alternatief communicatiekanaal naast het intranet. Het intranet gebruiken voor de publicatie van bedrijfsnieuws, jaarplannen, personeelsrichtlijnen etc. kan nooit verkeerd zijn. Je kunt het wel verkeerd doen. Wanneer je op een intranet waarheidsgetrouw en respectvol met je collega's communiceert, biedt het een nuttig communicatiekanaal. Jane McConnell constateerde ook dat het intranet een motor voor productiviteit wordt. En wel op een steeds interactieve manier.

Terecht merkt Marloes op dat zelfsturing ook uit de "crowd" kan komen. Ik schreef daar ook al eerder over (zie "Twitterende alter-ego's").

Voor mij blijft het intranet een blijvertje, net zoals ik ook al de personeelskrant een blijvertje noemde (zie "Personeelskrant is een blijvertje"). Maar we moeten het wel anders aan gaan pakken. Het intranet is dood, lang leve het intranet!

Het grote kat- en muisspel

Social media, het nieuwe werken, web 2.0, het zijn allemaal ontwikkelingen die volgens velen een ingrijpende verandering in onze maatschappij teweeg zullen brengen. Het gaat over het teruggeven van de macht aan het volk, de emancipatie van de burger, vrijheid, openheid, transparantie.

Nu kun je je voorstellen dat er ook tegenstanders van deze ontwikkelingen zijn. Mensen en organisaties die helemaal niet op deze veranderingen zitten te wachten. Zij zullen (en doen dit ook al) een tegenbeweging op gang brengen. Laat ik een paar voorbeelden noemen:
1. Het blokkeren van een dialoog, de organisatie kan zenden, maar niemand kan reageren (zie "Tweede Kamer gaat Twitteren"
2. Het overstemmen van "dissidente" berichten met massale propaganda (zie "China's 50 cent army")
3. Het inzetten van de sociale netwerken om de identiteit van "dissidenten" te achterhalen (zie "Eight Friends is Enough")
4. De sociale netwerken worden zelfs ingezet om "dissidenten" op te sporen op een opsporing-verzocht-achtige manier.

Met de ontwikkelingen en het debat rondom Wikileaks is de zorg van autoriteiten over de bedreiging, die sociale netwerken kunnen vormen, alleen maar toegenomen.

Je kunt je gemakkelijk voorstellen dat (grote) bedrijven met dezelfde zorgen te maken hebben en aan vergelijkbare maatregelen denken. Het al dan niet toestaan om social media te gebruiken binnen de organisatie (zie bijvoorbeeld "Facebook in de ban" en "IT-beleid op het gebruik van Web2.0") zijn daar een sprekende voorbeelden van.

Voor iedere maatregel wordt door de medewerkers een vluchtroute bedacht. De muizen vinden altijd een holletje om in te vluchten. Wordt Twitter geblokkeerd in de firewall? Gebruik is toch mijn privé smartphone. Ori Brafman en Rod A. Beckstrom zijn er in hun boek "De zeester en de spin" van overtuigd dat de medewerkers dit kat-en-muis-spel gaan winnen. Een centraal georganiseerde beweging kan het nooit winnen van een decentraal georganiseerde. Iedere veldslag die gewonnen wordt door de centrale organisatie, maakt de decentrale organisatie alleen maar sterker.

Visionaire bedrijfsleiders onderkennen de uiteindelijke uitkomst van dit spel en proberen de nieuwe werkelijkheid te omarmen en in te zetten om hun ambities te realiseren. Voor mensen, die voor minder visionaire bedrijfsleiders werken, geldt dat zij vooral moeten volhouden. Zij zullen uiteindelijk ontsnappen aan het Tayloriaanse model.

Verboden toegang voor implementatiemanagers

Jos van der Wielen schreef op het Nieuwe Werken Blog een artikel over de implementatie van het Nieuwe Werken (zie hier). Laten we, voor dat we nu allemaal een implementatiemanager gaan inhuren, hier nog even bij stilstaan.

De wereld van het Nieuwe Werken staat bol van professionals die organisaties willen helpen om het Nieuwe Werken van de grond te krijgen (en ik ben daar dus ook één van). Zij profileren zich vaak (en ik dus ook) als:
- adviseur
- projectmanager
- implementatiemanager.

Het woord manager begint eigenlijk al op de verkeerde voet. Het Nieuwe Werken gaat juist minder over manager (in de zin van command & control), maar meer over leiderschap (in de zin van connect & collaborate).

De rol van adviseur vraagt van de adviseur een kennis en ervaring die uitstijgt boven de kennis en ervaring die binnen een organisatie aanwezig is. Maar juist bij het Nieuwe Werken gaat het erom om dingen samen op te pakken en om gebruik te maken van collectieve kennis.

Tenslotte de term implementatie. Het roept bij mij een sterke subject-object-relatie op. Er zijn mensen die de implementatie doen en er zijn mensen die de implementatie ondergaan.

Kortom, het is tijd voor nieuwe terminologie die past bij nieuwe vormen van dienstverlening. Ik kom voorlopig op "aansluitkatalysator". Aansluiten past bij samenwerken en sociale netwerken. Je sluit je bij elkaar aan om samen iets te doen. De term katalysator heb ik van Ori Brafman en Rod Beckstrom uit "De Zeester en de Spin". Het is iemand die anderen helpt om in beweging te komen.

Ik ben benieuwd naar jullie suggesties.

Veranderingsbereidheid voor het Nieuwe Werken

Ongeveer een jaar geleden kwam ik, tijdens mijn Impact 2.0 opleiding, in aanraking met de Factor4-index. Met de index wordt het volgende beloofd "Het resultaat vertelt u waar de sterktes en het verbeterpotentieel liggen van uw organisatie. Met de uitkomsten kunt u snel de juiste verbeterslagen maken."

De achtergrond is: "Veel mensen binnen organisaties hebben zelf goede ideeën over hoe ze efficiënter zouden kunnen werken en hoe ze meer uit zichzelf kunnen halen."

Factor4 is een perceptie-meeting. Er wordt medewerkers gevraagd naar de perceptie van de huidige stand van zaken en naar het niveau waarop de organisatie zou moeten staan. Het verschil tussen deze twee bepaalt de prioriteit. Zo zie je zelden een gewenste score die lager is dan de huidige score. Zodra je aan het huidige niveau gewend bent, wil je weer mer.

Ik heb de Factor4-Index nooit als een zeer overtuigende gezien. Het geeft een indicatie, maar om nu te zeggen: "Met de uitkomsten kunt u snel de juiste verbeterslagen maken." Dat gaat mij te ver.

Nu wil het geval dat ik voor een organisatie een voorstel aan het schrijven ben om het kennis- en informatiemanagement binnen de organisatie te verbeteren. Zij hebben een Factor4-analyse gedaan. Voor mij dus reden om er nog eens goed over na te denken hoe die Factor4-analyse een plekje kan krijgen in mijn voorstel.

Ik probeer meestal bij dit soort trajecten, de situatie van verschillende kanten te bekijken. Ten eerste vanuit de bijdrage die informatie- en kennismanagement levert aan de bedrijfsdoelen. Ten tweede vanuit de informatie- en productiviteits-behoefte van de medewerker. Ten derde vanuit het perspectief dat informatie en kennis productiemiddelen zijn waar je (net als bij geld en mensen) goed voor moet zorgen.

De Factor4-index geeft vooral inzicht in het tweede aspect. En dat aspect is waar vooral de kenniswerkers binnen organisaties warm voor lopen. Dat aspect is daarmee ook een kans om de verandering bij medewerkers kansrijk te maken. De whats-in-it-for-me-vraag wordt beantwoord. Wanneer je aan die vraag kunt appeleren, is al veel gewonnen. De uitdaging is om maatregelen bedenken die de (perceptie van de) factor-4-aspecten verbeteren EN een constructieve bijdrage leveren aan de bedrijfsdoelstellingen.

Concluderend is Factor4 voor mij dus geen anlyse van het verbeter-potentieel, maar een analyse voor de veranderingsbereidheid binnen de organisatie.

Autopsie van het Tayloriaanse model (pre-mortum)

"Het Tayloriaans model ( Opdrachten van boven af en gebaseerd op controle van de ondergeschikten door de nodige mangers) is failliet. Wie dat niet snapt loopt achter." Het is een uitspraak van Henk Houwers die ik zomaar ergens vond (hier namelijk).

Maar waarom moet het Tayloriaanse model failliet gaan?
De belangrijkste redenen zijn volgens mij:
1. De emancipatie van de hoogopgeleide kenniswerker. Deze wil geen baas, maar een coach, een leider of soms zelfs een vaderfiguur.
2. De snelheid van verandering. Hierdoor is het centrale-planmodel niet meer haalbaar. Dit zou namelijk veronderstellen dat alle kennis en informatie centraal beschikbaar is en snel genoeg kan worden verwerkt en omgezet in actie. In een snelveranderende en geglobaliseerde wereld is dat niet haalbaar meer.

Is het Tayloriaanse model wel failliet?
Er zijn natuurlijk al hoekjes in de wereld-economie te vinden waar de nieuwe bedrijven het van de oude bedrijven met hun Tayloriaanse model winnen. Maar laten we eerlijk zijn, als we naar de Fortune 500 kijken, heeft Taylor nog steeds een riante meerderheid.

Is er dan geen reden tot actie? Ik denk het wel. De omslag van command&control naar connect&collaborate gaat niet van vandaag op morgen. Een start-up kan wel van vandaag op morgen direct met connect&collaborate beginnen en heel snel een heel serieuze concurrent worden. Zeker in markten als dienstverlening, media, kennis en informatiediensten etc. Kijk nog maar eens hoe snel het met YouTube, Facebook en Twitter gegaan is. En laten we ook Netscape nog eens in onze herinnering halen.

En vergeet vooral niet dat de concurrentie niet alleen op de klant uit is, maar ook om die schaarse hoogopgeleide talentvolle medewerker.

Beste mijnheer Taylor: u wordt bedankt voor uw diensten, maar anderen gaan het stokje nu overnemen.

Wat hebben beurskoersen en schapen met elkaar te maken?

Ik ben het boek Easycratie aan het lezen van Martijn Aslander en Erwin Witteveen (zie hier). Ik ben met hoofdstuk 2 begonnen, omdat de titel "Zwermen" mij wel aansprak.

Vorig jaar las ik namelijk het boek "De kracht van de zwerm" van Jaap van Ginneken (zie bijvoorbeeld hier). Jaap onderscheidt 6 soorten zwermen:
1. Apen/wolven
2. Schapen/runderen
3. Vissen/vogels
4. Bijen/mieren
5. Virussen
6. Water/zand
Dus de vraag is welk soort zwermen in het boek Easycratie wordt bedoeld.

De schrijvers hanteren de definitie van Wikipedia:

Een zwerm is een groep insecten, vogels of vleermuizen die schijnbaar als één groep bewegen, vergelijkbaar met een school vissen. Het voortbewegen in een zwerm heeft als voordeel dat de groep minder kwetsbaar is voor aanvallen van roofdieren.

Voor Jaap van Ginneken is dat zwerm nummer 3 in de reeks.

Verderop in Easycratie wordt echter een belangrijke valkuil van zwermen genoemd. Als voorbeeld het gedrag van beleggers op de beurs. Niet alleen wat zij zelf denken is van belang, maar ook datgene dat zij denken dat anderen denken. Dat leidt tot kuddegedrag en dan kan de zwerm zelf minder slim zijn dan het individu. Als er één schaap over de dam is.......

De conclusie is dus: de groep weet meer dan de enkeling, maar het komt op het individu aan om te blijven nadenken. Zie ook mijn eerdere blogposts:
- Wat is jouw toegevoegde waarde en
- De valkuil van de mainstream

Wat is jouw toegevoegde waarde?

Kennis is macht. Dat was in de 1.0-wereld een veel gehoord statement. Nu is kennis van iedereen en overal beschikbaar. Ronald van den Hoff van het leuk samen met zijn definitie van www: "we weten wat er waar te koop is tegen welke prijs" (zie deze video).

Maar als kennis geen onderscheidend vermogen is, wat is dan nog wel jouw toegevoegde waarde binnen organisaties? Zou het dan om de relaties gaan? "Je Bent Wie Je Kent". Annemiek Roobeek schreef het boek al in 1996 (zie bijvoorbeeld hier). Maar met al die sociale netwerken en social media is het hebben van een relatie aan erosie onderhevig. Sommigen zijn alweer aan het "ontvrienden", anderen zijn nog steeds trost op meer dan 1000 followers op Twitter. Ik zelf ben niet in staat om een relatie te hebben met 1000 mensen en de meesten van jullie ook niet.

Gaat het dan om de snelheid waarmee informatie verwerkt wordt? Het filteren van de juiste informatie, de informatie die relevant en betrouwbaar is? Ook dit gebeurt voor een groot deel door de "crowd" en heeft ook zo zijn valkuilen (zie De Valkuil van de Mainstream).

Volgens mij gaat het om creativiteit of misschien wel eigenwijsheid. Juist dat inzicht, die andere manier van benaderen vinden, die nog niemand anders gevonden heeft. Mensen die die creativiteit en eigenwijsheid binnen organisaties kunnen cultiveren zijn volgens mij de leiders van de toekomst.

Voor hen die die ambitie hebben een literatuurlijstje:
* Ja maar, huh?! van Berthold Gunster
* Socratisch coachen van Hilde Veraart Maas
* Denkadviseren van Edu Feltman e.a.
* De Keuze van Eli Goldratt

Psychologie van het Nieuwe Werken

Barry Schwartz is een psycholoog. Hij heeft de afgelopen 20 jaar onderzoek gedaan naar de vraag: "sluiten de aannames die economen maken over de menselijke aard aan bij wat we werkelijk over die menselijke aard weten?". Zijn antwoord is overigens: niet zo heel erg.

Samen met Kenneth Sharpe schreef hij het boek Practical Wisdom. Zie bijvoorbeeld de TED Talk die hij hierover hield.

Wat Barry zegt over regels, incentives en intrinsieke motivatie, sluit erg aan op mijn visie over het Nieuwe Werken. Hij zegt onder andere dat je gedrag van mensen niet kunt sturen met regels en incentives. Regels beschrijven weliswaar wat moet en wat niet mag, maar er zitten altijd mazen in het net. Incentives hebben als oogmerk om ervoor te zorgen dat het persoonlijke belang van een persoon in lijn is met het organisatie-belang. Ook dit is niet eenvoudig en leidt niet zelden tot ongewenste effecten, waaronder focus op de korte termijn.

Door regels en incentives raken goedwillende mensen gefrustreerd. Tevens kan door de focus op incentives de intrinsieke voldoening van het werk uit het zicht raken.

Als alternatief draagt Barry de term Practical Wisdom aan, ooit geïntroduceerd door Aristoteles. Practical Wisdom is de wil om het goede te doen en de vaardigheid om te bedenken wat het goede is.

Barry is een psycholoog en verwijst ook naar psychologisch onderzoek wanneer het gaat om geluk. De conclusie van psychologen is dat geluk voorkomt uit liefde (het hebben van relaties met mensen om je heen) en het doen van nuttig werk. Iedereen streeft intrinsiek dus al het goede na. Alleen hebben mensen vaak een leider nodig, die duiding geeft aan de context en zo de mensen helpt te bepalen wat nuttig is. Maar daar schreef ik al eerder over (zie hier).

Ook het Nieuwe Werken gaat over het vervangen van regels door de common sense van professionals. De omgeving verandert snel en dus zullen regels altijd achter die werkelijkheid aan lopen. De uitdaging van het Nieuwe Werken is om op resultaat te sturen. Dat roept bij mij een sterke associatie met incentives op. Maar er is volgens Barry dus een alternatief. Dat alternatief is niet alleen effectief, maar de mensen die het uitvoeren worden er ook gelukkiger van. Ik ga het boek toch maar eens lezen.....