Het grote kat- en muisspel

Social media, het nieuwe werken, web 2.0, het zijn allemaal ontwikkelingen die volgens velen een ingrijpende verandering in onze maatschappij teweeg zullen brengen. Het gaat over het teruggeven van de macht aan het volk, de emancipatie van de burger, vrijheid, openheid, transparantie.

Nu kun je je voorstellen dat er ook tegenstanders van deze ontwikkelingen zijn. Mensen en organisaties die helemaal niet op deze veranderingen zitten te wachten. Zij zullen (en doen dit ook al) een tegenbeweging op gang brengen. Laat ik een paar voorbeelden noemen:
1. Het blokkeren van een dialoog, de organisatie kan zenden, maar niemand kan reageren (zie "Tweede Kamer gaat Twitteren"
2. Het overstemmen van "dissidente" berichten met massale propaganda (zie "China's 50 cent army")
3. Het inzetten van de sociale netwerken om de identiteit van "dissidenten" te achterhalen (zie "Eight Friends is Enough")
4. De sociale netwerken worden zelfs ingezet om "dissidenten" op te sporen op een opsporing-verzocht-achtige manier.

Met de ontwikkelingen en het debat rondom Wikileaks is de zorg van autoriteiten over de bedreiging, die sociale netwerken kunnen vormen, alleen maar toegenomen.

Je kunt je gemakkelijk voorstellen dat (grote) bedrijven met dezelfde zorgen te maken hebben en aan vergelijkbare maatregelen denken. Het al dan niet toestaan om social media te gebruiken binnen de organisatie (zie bijvoorbeeld "Facebook in de ban" en "IT-beleid op het gebruik van Web2.0") zijn daar een sprekende voorbeelden van.

Voor iedere maatregel wordt door de medewerkers een vluchtroute bedacht. De muizen vinden altijd een holletje om in te vluchten. Wordt Twitter geblokkeerd in de firewall? Gebruik is toch mijn privé smartphone. Ori Brafman en Rod A. Beckstrom zijn er in hun boek "De zeester en de spin" van overtuigd dat de medewerkers dit kat-en-muis-spel gaan winnen. Een centraal georganiseerde beweging kan het nooit winnen van een decentraal georganiseerde. Iedere veldslag die gewonnen wordt door de centrale organisatie, maakt de decentrale organisatie alleen maar sterker.

Visionaire bedrijfsleiders onderkennen de uiteindelijke uitkomst van dit spel en proberen de nieuwe werkelijkheid te omarmen en in te zetten om hun ambities te realiseren. Voor mensen, die voor minder visionaire bedrijfsleiders werken, geldt dat zij vooral moeten volhouden. Zij zullen uiteindelijk ontsnappen aan het Tayloriaanse model.

Verboden toegang voor implementatiemanagers

Jos van der Wielen schreef op het Nieuwe Werken Blog een artikel over de implementatie van het Nieuwe Werken (zie hier). Laten we, voor dat we nu allemaal een implementatiemanager gaan inhuren, hier nog even bij stilstaan.

De wereld van het Nieuwe Werken staat bol van professionals die organisaties willen helpen om het Nieuwe Werken van de grond te krijgen (en ik ben daar dus ook één van). Zij profileren zich vaak (en ik dus ook) als:
- adviseur
- projectmanager
- implementatiemanager.

Het woord manager begint eigenlijk al op de verkeerde voet. Het Nieuwe Werken gaat juist minder over manager (in de zin van command & control), maar meer over leiderschap (in de zin van connect & collaborate).

De rol van adviseur vraagt van de adviseur een kennis en ervaring die uitstijgt boven de kennis en ervaring die binnen een organisatie aanwezig is. Maar juist bij het Nieuwe Werken gaat het erom om dingen samen op te pakken en om gebruik te maken van collectieve kennis.

Tenslotte de term implementatie. Het roept bij mij een sterke subject-object-relatie op. Er zijn mensen die de implementatie doen en er zijn mensen die de implementatie ondergaan.

Kortom, het is tijd voor nieuwe terminologie die past bij nieuwe vormen van dienstverlening. Ik kom voorlopig op "aansluitkatalysator". Aansluiten past bij samenwerken en sociale netwerken. Je sluit je bij elkaar aan om samen iets te doen. De term katalysator heb ik van Ori Brafman en Rod Beckstrom uit "De Zeester en de Spin". Het is iemand die anderen helpt om in beweging te komen.

Ik ben benieuwd naar jullie suggesties.

Veranderingsbereidheid voor het Nieuwe Werken

Ongeveer een jaar geleden kwam ik, tijdens mijn Impact 2.0 opleiding, in aanraking met de Factor4-index. Met de index wordt het volgende beloofd "Het resultaat vertelt u waar de sterktes en het verbeterpotentieel liggen van uw organisatie. Met de uitkomsten kunt u snel de juiste verbeterslagen maken."

De achtergrond is: "Veel mensen binnen organisaties hebben zelf goede ideeën over hoe ze efficiënter zouden kunnen werken en hoe ze meer uit zichzelf kunnen halen."

Factor4 is een perceptie-meeting. Er wordt medewerkers gevraagd naar de perceptie van de huidige stand van zaken en naar het niveau waarop de organisatie zou moeten staan. Het verschil tussen deze twee bepaalt de prioriteit. Zo zie je zelden een gewenste score die lager is dan de huidige score. Zodra je aan het huidige niveau gewend bent, wil je weer mer.

Ik heb de Factor4-Index nooit als een zeer overtuigende gezien. Het geeft een indicatie, maar om nu te zeggen: "Met de uitkomsten kunt u snel de juiste verbeterslagen maken." Dat gaat mij te ver.

Nu wil het geval dat ik voor een organisatie een voorstel aan het schrijven ben om het kennis- en informatiemanagement binnen de organisatie te verbeteren. Zij hebben een Factor4-analyse gedaan. Voor mij dus reden om er nog eens goed over na te denken hoe die Factor4-analyse een plekje kan krijgen in mijn voorstel.

Ik probeer meestal bij dit soort trajecten, de situatie van verschillende kanten te bekijken. Ten eerste vanuit de bijdrage die informatie- en kennismanagement levert aan de bedrijfsdoelen. Ten tweede vanuit de informatie- en productiviteits-behoefte van de medewerker. Ten derde vanuit het perspectief dat informatie en kennis productiemiddelen zijn waar je (net als bij geld en mensen) goed voor moet zorgen.

De Factor4-index geeft vooral inzicht in het tweede aspect. En dat aspect is waar vooral de kenniswerkers binnen organisaties warm voor lopen. Dat aspect is daarmee ook een kans om de verandering bij medewerkers kansrijk te maken. De whats-in-it-for-me-vraag wordt beantwoord. Wanneer je aan die vraag kunt appeleren, is al veel gewonnen. De uitdaging is om maatregelen bedenken die de (perceptie van de) factor-4-aspecten verbeteren EN een constructieve bijdrage leveren aan de bedrijfsdoelstellingen.

Concluderend is Factor4 voor mij dus geen anlyse van het verbeter-potentieel, maar een analyse voor de veranderingsbereidheid binnen de organisatie.

Autopsie van het Tayloriaanse model (pre-mortum)

"Het Tayloriaans model ( Opdrachten van boven af en gebaseerd op controle van de ondergeschikten door de nodige mangers) is failliet. Wie dat niet snapt loopt achter." Het is een uitspraak van Henk Houwers die ik zomaar ergens vond (hier namelijk).

Maar waarom moet het Tayloriaanse model failliet gaan?
De belangrijkste redenen zijn volgens mij:
1. De emancipatie van de hoogopgeleide kenniswerker. Deze wil geen baas, maar een coach, een leider of soms zelfs een vaderfiguur.
2. De snelheid van verandering. Hierdoor is het centrale-planmodel niet meer haalbaar. Dit zou namelijk veronderstellen dat alle kennis en informatie centraal beschikbaar is en snel genoeg kan worden verwerkt en omgezet in actie. In een snelveranderende en geglobaliseerde wereld is dat niet haalbaar meer.

Is het Tayloriaanse model wel failliet?
Er zijn natuurlijk al hoekjes in de wereld-economie te vinden waar de nieuwe bedrijven het van de oude bedrijven met hun Tayloriaanse model winnen. Maar laten we eerlijk zijn, als we naar de Fortune 500 kijken, heeft Taylor nog steeds een riante meerderheid.

Is er dan geen reden tot actie? Ik denk het wel. De omslag van command&control naar connect&collaborate gaat niet van vandaag op morgen. Een start-up kan wel van vandaag op morgen direct met connect&collaborate beginnen en heel snel een heel serieuze concurrent worden. Zeker in markten als dienstverlening, media, kennis en informatiediensten etc. Kijk nog maar eens hoe snel het met YouTube, Facebook en Twitter gegaan is. En laten we ook Netscape nog eens in onze herinnering halen.

En vergeet vooral niet dat de concurrentie niet alleen op de klant uit is, maar ook om die schaarse hoogopgeleide talentvolle medewerker.

Beste mijnheer Taylor: u wordt bedankt voor uw diensten, maar anderen gaan het stokje nu overnemen.

Wat hebben beurskoersen en schapen met elkaar te maken?

Ik ben het boek Easycratie aan het lezen van Martijn Aslander en Erwin Witteveen (zie hier). Ik ben met hoofdstuk 2 begonnen, omdat de titel "Zwermen" mij wel aansprak.

Vorig jaar las ik namelijk het boek "De kracht van de zwerm" van Jaap van Ginneken (zie bijvoorbeeld hier). Jaap onderscheidt 6 soorten zwermen:
1. Apen/wolven
2. Schapen/runderen
3. Vissen/vogels
4. Bijen/mieren
5. Virussen
6. Water/zand
Dus de vraag is welk soort zwermen in het boek Easycratie wordt bedoeld.

De schrijvers hanteren de definitie van Wikipedia:

Een zwerm is een groep insecten, vogels of vleermuizen die schijnbaar als één groep bewegen, vergelijkbaar met een school vissen. Het voortbewegen in een zwerm heeft als voordeel dat de groep minder kwetsbaar is voor aanvallen van roofdieren.

Voor Jaap van Ginneken is dat zwerm nummer 3 in de reeks.

Verderop in Easycratie wordt echter een belangrijke valkuil van zwermen genoemd. Als voorbeeld het gedrag van beleggers op de beurs. Niet alleen wat zij zelf denken is van belang, maar ook datgene dat zij denken dat anderen denken. Dat leidt tot kuddegedrag en dan kan de zwerm zelf minder slim zijn dan het individu. Als er één schaap over de dam is.......

De conclusie is dus: de groep weet meer dan de enkeling, maar het komt op het individu aan om te blijven nadenken. Zie ook mijn eerdere blogposts:
- Wat is jouw toegevoegde waarde en
- De valkuil van de mainstream

Wat is jouw toegevoegde waarde?

Kennis is macht. Dat was in de 1.0-wereld een veel gehoord statement. Nu is kennis van iedereen en overal beschikbaar. Ronald van den Hoff van het leuk samen met zijn definitie van www: "we weten wat er waar te koop is tegen welke prijs" (zie deze video).

Maar als kennis geen onderscheidend vermogen is, wat is dan nog wel jouw toegevoegde waarde binnen organisaties? Zou het dan om de relaties gaan? "Je Bent Wie Je Kent". Annemiek Roobeek schreef het boek al in 1996 (zie bijvoorbeeld hier). Maar met al die sociale netwerken en social media is het hebben van een relatie aan erosie onderhevig. Sommigen zijn alweer aan het "ontvrienden", anderen zijn nog steeds trost op meer dan 1000 followers op Twitter. Ik zelf ben niet in staat om een relatie te hebben met 1000 mensen en de meesten van jullie ook niet.

Gaat het dan om de snelheid waarmee informatie verwerkt wordt? Het filteren van de juiste informatie, de informatie die relevant en betrouwbaar is? Ook dit gebeurt voor een groot deel door de "crowd" en heeft ook zo zijn valkuilen (zie De Valkuil van de Mainstream).

Volgens mij gaat het om creativiteit of misschien wel eigenwijsheid. Juist dat inzicht, die andere manier van benaderen vinden, die nog niemand anders gevonden heeft. Mensen die die creativiteit en eigenwijsheid binnen organisaties kunnen cultiveren zijn volgens mij de leiders van de toekomst.

Voor hen die die ambitie hebben een literatuurlijstje:
* Ja maar, huh?! van Berthold Gunster
* Socratisch coachen van Hilde Veraart Maas
* Denkadviseren van Edu Feltman e.a.
* De Keuze van Eli Goldratt

Psychologie van het Nieuwe Werken

Barry Schwartz is een psycholoog. Hij heeft de afgelopen 20 jaar onderzoek gedaan naar de vraag: "sluiten de aannames die economen maken over de menselijke aard aan bij wat we werkelijk over die menselijke aard weten?". Zijn antwoord is overigens: niet zo heel erg.

Samen met Kenneth Sharpe schreef hij het boek Practical Wisdom. Zie bijvoorbeeld de TED Talk die hij hierover hield.

Wat Barry zegt over regels, incentives en intrinsieke motivatie, sluit erg aan op mijn visie over het Nieuwe Werken. Hij zegt onder andere dat je gedrag van mensen niet kunt sturen met regels en incentives. Regels beschrijven weliswaar wat moet en wat niet mag, maar er zitten altijd mazen in het net. Incentives hebben als oogmerk om ervoor te zorgen dat het persoonlijke belang van een persoon in lijn is met het organisatie-belang. Ook dit is niet eenvoudig en leidt niet zelden tot ongewenste effecten, waaronder focus op de korte termijn.

Door regels en incentives raken goedwillende mensen gefrustreerd. Tevens kan door de focus op incentives de intrinsieke voldoening van het werk uit het zicht raken.

Als alternatief draagt Barry de term Practical Wisdom aan, ooit geïntroduceerd door Aristoteles. Practical Wisdom is de wil om het goede te doen en de vaardigheid om te bedenken wat het goede is.

Barry is een psycholoog en verwijst ook naar psychologisch onderzoek wanneer het gaat om geluk. De conclusie van psychologen is dat geluk voorkomt uit liefde (het hebben van relaties met mensen om je heen) en het doen van nuttig werk. Iedereen streeft intrinsiek dus al het goede na. Alleen hebben mensen vaak een leider nodig, die duiding geeft aan de context en zo de mensen helpt te bepalen wat nuttig is. Maar daar schreef ik al eerder over (zie hier).

Ook het Nieuwe Werken gaat over het vervangen van regels door de common sense van professionals. De omgeving verandert snel en dus zullen regels altijd achter die werkelijkheid aan lopen. De uitdaging van het Nieuwe Werken is om op resultaat te sturen. Dat roept bij mij een sterke associatie met incentives op. Maar er is volgens Barry dus een alternatief. Dat alternatief is niet alleen effectief, maar de mensen die het uitvoeren worden er ook gelukkiger van. Ik ga het boek toch maar eens lezen.....