Productiviteit van de kenniswerker

Het Nieuwe Werken vereist Persoonlijk effectiviteit - deel 2

2012-01-30T12:07:00.002+01:00

Dit artikel is eerder verschenen op het Nieuwe Werken blog en is een vervolg op deel 1.

In mijn vorige blog schreef ik over de eisen die Het Nieuwe Werken stelt aan de persoonlijke effectiviteit van medewerkers. Aan de hand van de zeven eigenschappen van effectieve mensen van Steven Covey kwam naar voren dat aan al deze eigenschappen hogere eisen worden gesteld indien medewerkers met HNW in aanraking komen. Het Nieuwe Werken vereist, om met Covey te spreken, ‘overwinningen op jezelf, overwinningen met je omgeving en vernieuwing’.

De conclusie van die blog was dat niet alleen de individuen zelf aan effectiviteit moeten werken, maar dat dit ook eisen stelt aan de organisatiecultuur en de informatievoorziening – mijn vakgebied. Reden waarom ik daar nu nader op wil inzoomen.

Overwinning op jezelf

Proactiviteit is de eerste eigenschap die Covey noemt. De meeste mensen opereren echter voor een groot deel van hun tijd reactief. Ze reageren op verzoeken van anderen. Het beste voorbeeld daarvan is de hoeveelheid tijd die mensen besteden aan het beantwoorden van e-mails, merendeels verzoeken van anderen. Dit zorgt ervoor dat we onze tijd besteden aan prioriteiten van anderen. Nu zullen sommige van die e-mails ook binnen onze eigen prioriteiten passen, maar een heel bewust onderscheid wordt daar meestal niet tussen gemaakt.

Om goede prioriteiten te kunnen stellen, moeten we dus heel kritisch naar binnenkomende informatiestromen kijken. Ook zullen we expliciet tijd moeten inplannen voor de proactieve acties die voortkomen uit onze eigen doelen en prioriteiten. Gelukkig zijn er veel hulpmiddelen beschikbaar om dit te organiseren, meestal persoonlijke productiviteitstools genoemd. Echter, lang niet iedereen gebruikt ze. Deze middelen echt gaan gebruiken, kan voor een overwinning op jezelf zorgen.

Overwinningen met je omgeving

Je inleven in de ander is een noodzakelijke randvoorwaarde om binnen een netwerk met elkaar te kunnen samenwerken. Steeds nieuwe samenwerkingen zorgen ervoor dat het aantal mensen waarmee je werkt steeds groter wordt. Waar je voorheen vooral met de eigen afdeling en een paar interne klanten samenwerkte, doe je dat nu in potentie met iedereen binnen de organisatie. Weten waarmee anderen bezig zijn en wat er bij je collega’s speelt wordt dus belangrijker. En lastiger.

Gelukkig hebben we de social media. Bijna iedereen gebruikt deze wel om in contact te blijven met mensen die ze ooit hebben ontmoet, maar social media kunnen ook binnen de organisatie veel voordelen bieden – áls we ze echt gaan gebruiken. En dus niet alleen berichten lezen, maar ook jouw ideeën, uitdagingen en relaties met je collega’s delen. Het toepassen van social media kan zorgen voor overwinningen met je omgeving.

Vernieuwing

Ook om jezelf blijvend te vernieuwen is kennis nodig. Een deel van deze kennis is in de vorm van informatie binnen de organisatie of op internet beschikbaar. Het verwerken hiervan leidt tot nieuwe kennis en nieuwe vaardigheden. We zullen deze informatie met elkaar moeten delen. Het beschikbaar stellen ervan aan anderen, is echter pas een eerste stap. De informatie van context voorzien, zorgt ervoor dat deze ook toepasbaar wordt buiten de context waarbinnen ze is ontstaan. Het maakt de informatie bovendien vindbaar voor anderen. Daarvoor zullen we wel de slag moeten maken van ‘dom’ kopiëren naar intelligent delen.

Gelukkig hebben we ook hiervoor de technologie beschikbaar. Samenwerkingsportalen, met SharePoint ongetwijfeld als meest bekende, bieden de benodigde functionaliteit om het intelligent delen van informatie mogelijk te maken. Wanneer je echter naar de wijze van implementatie en gebruik van deze samenwerkingsportalen binnen de organisatie kijkt, worden deze middelen nog lang niet optimaal ingezet (zie dit voorbeeld). Alleen wanneer deze middelen zodanig worden ingezet dat de informatie voor iedereen toegankelijk, vindbaar en van context voorzien is, zal de vernieuwing door het delen van kennis echt van de grond komen.

Organisatorische implementatie en gedragsverandering

De conclusie is dat er technologische hulpmiddelen beschikbaar zijn om de effectiviteit van medewerkers binnen organisaties te vergroten. Het effect van de hulpmiddelen valt of staat echter met de implementatie. Ze zullen alleen van waarde zijn wanneer er op een intelligente manier mee wordt omgegaan, iedereen er echt mee gaat werken en ook daadwerkelijk bereid is de informatie van context te voorzien. De focus van de implementatie van deze hulpmiddelen zal veeleer op de organisatorische implementatie en gedragsverandering moeten liggen, dan op de techniek.

Het Nieuwe Werken vereist Persoonlijk effectiviteit

2012-01-23T15:22:00.005+01:00

Dit bericht is eerder verschenen op het Nieuwe Werken Blog.

De invoering van het Nieuwe Werken veroorzaakt binnen organisaties grote veranderingen. Veranderingen in de wijze waarop mensen samenwerken, waarop met kennis wordt omgegaan, waar en wanneer het werk wordt uitgevoerd, met welke hulpmiddelen wordt gewerkt, et cetera. Dit betekent dat ook de eisen die aan medewerkers worden gesteld veranderen. Vooral de persoonlijke effectiviteit van medewerkers moet hoger worden. En dat heeft belangrijke consequenties voor de implementatie van Het Nieuwe Werken.

Wat is persoonlijke effectiviteit eigenlijk? Effectiviteit is een functie van productie en productiecapaciteit. Nu gaat het om persoonlijke effectiviteit en daarmee is de productiecapaciteit, de hoeveelheid tijd en energie die jij beschikbaar hebt, constant. Het gaat er dus om daar de maximale productie mee te behalen.

Wat bepaalt nu de persoonlijke effectiviteit?

De meest bekende principes zijn Steven Coveys Seven Habits of highly effective people:

Overwinningen op jezelf
- Gewoonte 1: Wees proactief (principes van persoonlijk inzicht)
- Gewoonte 2: Begin met het einde in gedachten (principes van persoonlijk leiderschap)
- Gewoonte 3: Belangrijke dingen eerst (principes van persoonlijk management)
Overwinningen met de omgeving
- Gewoonte 4: Denk in termen van win/win (principes van interpersoonlijk leiderschap)
- Gewoonte 5: Probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden (principes van empathische communicatie)
- Gewoonte 6: Werk synergetisch (principes van creatieve samenwerking)
Vernieuwing
- Gewoonte 7: Hou de zaag scherp (principes van evenwichtige zelfvernieuwing)

Deze eigenschappen zijn waargenomen bij effectieve personen in allerlei soorten organisaties, organisatieculturen en -structuren, en dus zowel van toepassing op organisaties die nog niet ‘nieuw’ werken als bij degene die dat wel doen.

Vergroten bevoegdheden

Bij de introductie van Het Nieuwe Werken wordt de wijze waarop mensen samenwerken en worden aangestuurd opnieuw ingericht. Er komt meer verantwoordelijkheid bij het individu te liggen. Ook de vrijheidsgraden voor medewerkers om hun eigen werk in te richten nemen toe. Het gaat dus ook om het vergroten van de bevoegdheden van medewerkers. Er wordt meer gestuurd op resultaten en minder op de wijze waarop deze tot stand komen.

Een consequentie daarvan is dat medewerkers geen actielijstje krijgen waarop staat wat ze moeten doen. Dat bedenken ze zelf. Nu ligt het te bereiken resultaat altijd verder weg in de tijd dan de acties die nodig zijn om het resultaat te bereiken. In de tussentijd moet de medewerker zelf in actie komen en nadenken welke acties nodig zijn. Hij moet dus proactiever worden.

Ook de tweede gewoonte, werken met het einde in gedachten, moet nadrukkelijker bij medewerkers aanwezig zijn. Goede projectmanagers herkennen dit. Zij krijgen een (project)opdracht om een resultaat neer te zetten en definiëren welke tussenresultaten en -acties nodig zijn om dit te bereiken. Mensen, die ‘nieuw’ gaan werken, moeten dus deze (projectmanagement)vaardigheden bezitten.

Het derde principe gaat over het stellen van prioriteiten. Bij het Nieuwe Werken worden medewerkers gevraagd een resultaat te bereiken. Hoe ze dat moeten doen, wordt aan henzelf overgelaten. Dat betekent dus dat ze meer zelfstandig prioriteiten moeten stellen.

Nieuwe vormen van samenwerking

Het Nieuwe Werken gaat ook over nieuwe vormen van samenwerking. Je moet een netwerk opbouwen waarmee je samenwerkt om jouw doelstellingen te verwezenlijken. De meeste medewerkers hebben geen zeggenschap over die andere mensen en moeten zelf zoeken naar de voordelen van de samenwerking voor die ander. Er moeten win-winsituaties gezocht worden. Als dat lukt, is de samenwerking effectiever dan wanneer de ander de samenwerking als verplichting ziet.

Het zoeken van een win-winsituatie lukt alleen wanneer men begrijpt welke belangen, zorgen en ambities de ander heeft. Medewerkers moeten zich dus inleven om een effectieve samenwerking te bewerkstelligen, en dus bijvoorbeeld meer naar synergie moeten zoeken. Dat geldt ook voor het delegeren van werkzaamheden. Medewerkers moet geleerd worden om activiteiten, die door anderen efficiënter kunnen worden uitgevoerd of leerzaam zijn, uit te besteden.

Een evenwichtige keuze tussen zelf doen en delegeren leidt bovendien tot een inspirerende werkomgeving, waarin medewerkers zich kunnen richten op zaken die de grenzen van hun kennis en ervaring raken of zelfs te buiten gaan. Om dit aan te kunnen, moeten zij zich continu willen verbeteren en vernieuwen – uiteraard in overleg met hun omgeving. Zoals de medewerkers anderen werk moeten gunnen, moeten zij ook werk gegund krijgen. Ze moeten dus blijvend onderscheidend zijn en continue vernieuwing hoort daarbij.

De conclusie van de koppeling van de zeven eigenschappen van Covey aan het Nieuwe Werken is dat persoonlijke effectiviteit cruciaal is om het Nieuwe Werken te laten slagen. Persoonlijke effectiviteit is niet alleen een vaardigheid die van individu tot individu verbeterd moet worden. In de organisatiecultuur moet verweven worden die vaardigheden continu te ontwikkelen. Ook moeten de middelen beschikbaar zijn om effectief te kunnen zijn. Zonder goede informatievoorziening is ook een effectieve medewerker immers een zoekende in de woestijn.

Richting geven aan het Nieuwe Werken

2011-09-30T14:20:00.003+02:00

Veel organisaties die met Het Nieuwe Werken aan de slag willen, worstelen met de vraag waar te beginnen. Het is natuurlijk terecht om deze vraag als eerste te stellen. Verandering zonder richting levert immers veelal verandering zonder resultaat. De implementatie van Het Nieuwe Werken vraagt resources: tijd van medewerkers, investeringen en managementaandacht. Dat zijn schaarse zaken. Het aanwenden van resources voor Het Nieuwe Werken vraagt dus om een doordacht plan. De verandering dient gericht te zijn op die zaken die het meeste effect sorteren.

Veranderingen in organisaties hebben vaak meer met symptoombestrijding te maken dan met strategie. Ergens in de organisatie wordt een probleem gezien en dat probleem wordt opgelost door een verandering. Vaak wordt verzuimd om te achterhalen wat de achterliggende oorzaak is van het probleem. Ook wordt lang niet altijd de relatie gezocht met andere problemen in een organisatie. Zo kan het gebeuren dat weliswaar het symptoom wordt bestreden, maar dat de oorzaak blijft bestaan. Zo wordt weinig vooruitgang geboekt.

Doorbreek de vicieuze cirkel
Vicieuze cirkels in het denken van een organisatie liggen geregeld ten grondslag aan hardnekkige problemen. Een voorbeeld is het opleidingsbudget van medewerkers. Wanneer het minder goed gaat met de financiële resultaten van een organisatie, ontstaat de drang tot bezuinigen. Het is gemakkelijk om te snijden in dergelijke kosten waar geen directe opbrengsten tegenover staan. Het leidt tot een directe besparing, maar ook tot ontevreden medewerkers. En tot medewerkers die niet meer de meest actuele kennis hebben. De goede medewerkers lopen weg en de diensten van de organisatie zijn minder aantrekkelijk voor hun klanten. Gevolg: de financiële resultaten komen nog verder onder druk te staan.

Het vinden van dit soort vicieuze cirkels binnen het denken van een organisatie is een belangrijkste stap in de analyse van waar het echte probleem zit. Pas wanneer die worden gevonden, kunnen ze gericht worden opgelost.

Geen tovenarij
Het zoeken naar vicieuze cirkels is lastig, maar geen tovenarij. Een methode, afgeleid van de Theory of Constraints van Goldratt, die daarbij helpt is de volgende. Laat een groep mensen, die goed op de hoogte is van hoe de organisatie werkt, een lijst maken van symptomen. Deze symptomen beschrijven wat niet goed gaat binnen de organisatie. Dat mogen details zijn (we kunnen thuis niet bij onze email) maar ook grotere problemen (we hebben te weinig omzet). Zorg ervoor dat ten minste ook de problemen die aan de directietafel worden besproken op deze lijst staan.

De volgende stap is de symptomen in oorzaak-gevolgketens aan elkaar te koppelen. Een voorbeeld zou kunnen zijn: we kunnen thuis niet bij onze email, daardoor reageren we te laat op klantvragen, daardoor zijn klanten ontevreden, daardoor lopen we omzet mis. In bijna alle gevallen leidt dit tot één of meer vicieuze cirkels. In het voorbeeld leidt het gemis aan omzet tot bezuinigingen op het ICT-beleid en dus tot minder middelen om snel op een klantvraag te reageren. Zonder deze vicieuze cirkels te doorbreken, is het heel lastig om vooruitgang te boeken.

Het doorbreken van een vicieuze cirkel is vaak verrassend eenvoudig, maar laat je daarbij niet te snel tot oplossingen leiden. In het voorbeeld lijkt een investering in externe toegang tot email een snelle en niet zo dure oplossing. Maar is dit wel het echte probleem? Zijn er nog meer oplossingen? Misschien is het echte probleem wel dat er op andere plekken in de keten tijd verloren gaat. Of wellicht is het probleem dat een klant pas iets vraagt wanneer zijn probleem al urgent is geworden. Proactief met de klant overleggen, zorgt er misschien voor dat er helemaal geen haastklussen meer komen.

Aan de slag
Wanneer een organisatie een verandering wil doorvoeren is het dus zaak om eerst de problemen en uitdagingen van de organisatie in kaart te brengen. Breng oorzaak-gevolgrelaties aan tussen verschillende symptomen. Dat kunnen zowel operationele knelpunten zijn als strategische uitdagingen. Identificeer dan de vicieuze cirkels. Probeer zo veel mogelijk oplossingen te bedenken om de vicieuze cirkel te doorbreken. Bedenk waarom bepaalde oplossingen wel of niet werken.

Gebruik dit inzicht om de oplossingen en ook de oorzaak-gevolgrelaties bij te stellen. Stop pas met denken en praten als iedereen ervan overtuigd is dat de gekozen oplossing gaat werken. Vervolgens is er nog een belangrijke stap te nemen: het beschrijven van de nieuwe werkelijkheid na toepassing van de oplossing. Tot dusverre zijn de oorzaak-gevolgrelaties in negatieve zin beschreven, maar nu wordt dat omgedraaid naar een positieve beschrijving. De neerwaartse vicieuze cirkel wordt een opwaartse.

Het Nieuwe Werken is een doel
Als je na deze exercitie over Het Nieuwe Werken gaat nadenken, worden er heel andere accenten gelegd. Door het initiatief te verbinden met de beschreven opwaartse cirkels, is het ook gemakkelijker om investeringen te verkopen binnen de organisatie. Het is glashelder welk probleem Het Nieuwe Werken gaat oplossen. En laten we wel wezen: Het Nieuwe Werken is een middel, geen doel.

(dit artikel is eerder verschenen op Het Nieuwe Werken Blog)

De toekomst van het werken

2011-08-02T08:16:00.002+02:00

Ik heb de rust van de zomerperiode gebruikt om weer eens een boek te lezen. Deze keer "The Shift - The Future of Work is already here" van Lynda Gratton (zie bijvoorbeeld hier een samenvatting).

Ik vind het eigenlijk niet zo nieuw wat ze zegt. Als je je verdiept hebt in de achtergrond achter het Nieuwe Werken, zoals dat in 2005 door Bill Gates is gelanceerd, herken je er veel van. Ook is er veel herkenbaar uit Thomas Friedman's boek De aarde is plat.

Evengoed blijft het een zeer actueel en relevant thema en is het boek vlot geschreven en goed opgebouwd. Een prima boek dus om te lezen als je er nog niet heel veel over gelezen hebt.

The virtual revolution - Gevolgen voor de maatschappij

2011-06-27T08:07:00.002+02:00

De BBC heeft regelmatig interessante documentaires over van alles. Vorige week stuitte ik op de documentaire The Virtual Revolution. Het inspireerde mij tot twee blogs. Deze eerste blog ging over de life-cycle van informatie. Dit tweede deel gaat over het effect van de Virtual revolution op de maatschappij.

Tijdens de Virtual Revolution komt ook de term internetverslaving naar voren. Nu is "verslaving" een term die ik associeer met "overmatig" en "negatief". Een alcoholverslaving is iets wat duidt op het overmatig gebruik van alcohol, zodanig dat het negatieve consequenties heeft op het sociale gedrag en de gezondheid van de verslaafde. Nu kan, in extreme gevallen, internet dit effect ook hebben. Teveel internetten kan inderdaad negatieve gevolgen hebben voor de gezondheid en het sociale gedrag. In de documentaire wordt echter vergeten dat zeer intensief internetgebruik juist ook het sociale gedrag van de gebruiker kan verbeteren. Juist door het internet kunnen mensen soms gemakkelijker in contact komen met andere mensen. Soms is juist de afstand en ook de mogelijkheid om anoniem te zijn drempelverlagend.

Daarnaast wordt het internet gezien als een stimulans om weliswaar meer vrienden te hebben, maar daarmee minder hechte banden te hebben. Ook dit is maar zeer de vraag. In het fysieke leven hebben mensen een sociale relatie met ongeveer 150 mensen. Niet allemaal intensief, maar genoeg om over een relatie te spreken. Op Facebook hebben mensen gemiddeld 108 vrienden en met 5 daarvan heb je dagelijks interactie. Dat is dus niet eens zo anders.

Een derde ontwikkeling die wordt genoemd is dat de manier van denken veranderd. Van lineair denken gaat men steeds meer naar associatief denken. Dat is anders, maar niet noodzakelijk slechter. De encyclopedieën van voor 1700 waren ook associatief. Alle onderwerpen waren gegroepeerd in categorieën. In de 18e eeuw kwamen de eerste alfabetische encyclopedieën op de markt. De reden voor deze verandering was overigens niet de toegankelijkheid en vindbaarheid van de lemma's. Het categoriseren van onderwerpen is een subjectieve aangelegenheid. Hoort het lemma 'kerk' nu bij gebouwen, organisaties of religie? Om de encyclopedie objectiever te maken, moesten deze associaties doorbroken worden. Het alfabet was een nuttig ordeningsprincipe dat waarden-vrij is.

Sociale interactie en kennisverwerving is niet waarden-vrij. De keuze van onderwerpen, de toepassing van de verworven kennis en de selectie van bronnen zijn juist zeer subjectieve processen. Deze processen kunnen beter op een associatieve manier plaatsvinden dan op een lineaire manier. Ook hier geldt dus dat door het internet de manier van denken wel veranderd, maar dat deze daardoor niet noodzakelijk slechter wordt.

Samenvattend heeft de Virtual Revolution nogal wat gevolgen voor de wijze waarop wij informatie consumeren en de wijze waarop wij onze relaties met elkaar opbouwen en onderhouden. Sommigen wijzen vooral op de negatieve consequenties (zoals de BBC in deze documentaire) en anderen wijzen vooral op de positieve consequenties. Ik denk dat het vooral anders wordt. Er komen nieuwe mogelijkheden en nieuwe bedreigingen. We zullen nieuwe vaardigheden moeten leren om ermee om te gaan, maar uiteindelijk is het de gebruiker die bepaalt wat de effecten zijn.

The virtual revolution - The Consumption Web

2011-06-20T10:51:00.003+02:00

De BBC heeft regelmatig interessante documentaires over van alles. Vorige week stuitte ik op de documentaire The Virtual Revolution (zie http://www.bbc.co.uk/virtualrevolution/). Het inspireerde mij tot twee blogs. Deze eerste blog gaat over de life-cycle van informatie. Volgende week zal ik het tweede deel publiceren, dat gaat over het effect van de Virtual revolution op de maatschappij.

De life-cycle van informatie doorloopt globaal vier stappen:
1. Het creëren van informatie
2. Het kopiëren van informatie
3. Het distribueren van informatie
4. Het consumeren van informatie
In de middeleeuwen waren alle vier de stappen een zeer tijdrovend en arbeidsintensief proces. Alles ging op papier en met de hand geschreven. Kopiëren betekende overschrijven. Distribueren ging met de fysieke post.

Het efficiënter en effectiever maken van dit proces heeft zich tot nu toe in drie grote revoluties ontwikkeld. De eerste revolutie was die van de drukpers. Door de uitvinding van de drukpers werd vooral het kopiëren van informatie veel gemakkelijker. De tweede revolutie is de digitalisering en internet 1.0. Door de digitalisering werd het creëren, kopiëren en distribueren van informatie weer makkelijker en sneller.

Met de komst van internet 2.0 werd de volgende stap gezet in de ontwikkeling van dit proces. Het creëren van informatie werd van een individueel proces, een proces dat ook gezamenlijk kan worden aangepakt. De snelheid van schrijven en de omvang van Wikipedia zijn daar een goed voorbeeld van. Ook het concept van mash-up maakt door het combineren van verschillende informatiebronnen het mogelijk om nieuwe inzichten te creëren. Het distribueren kreeg ook een enorme versnelling doordat niet alleen de auteur de distributie voor zijn rekening nam, maar her-distributies door iedereen kan worden gedaan. Door ontwikkelingen als Digg-it, Delicious en Twitter kunnen interessante verwijzingen naar informatie gemakkelijk keer op keer naar nieuwe doelgroepen worden doorgezet. Hiermee ontstond ook een informeel en collectief redactieproces.

Het consumeren van informatie heeft zich in bovenstaande revoluties nog het minst ontwikkeld. Alleen het informele, collectieve redactieproces heeft hier een bijdrage aan geleverd. Verdere filtering van alle beschikbare en binnenkomende informatie is nodig om het consumeren van informatie effectiever te maken. Internet 3.0 heeft de afgelopen jaren de belofte in zich gehad om dit te realiseren. Maar van het semantische web, zoals internet 3.0 ook wel genoemd werd, hoor ik de laatste tijd niet zoveel meer.

Misschien komt het wel door die term, het semantische web. Voor veel mensen is dat best een abstract begrip. Wanneer we Internet 3.0 hernoemen, tot bijvoorbeeld The Consumption Web, wordt het weer concreet (deze term komt overigens niet uit de genoemde BBC-documentaire, maar heb ik zelf bedacht). Het filteren van informatie, intelligente vormen van navigatie en persentatie, automatische samenvattingen en automatische vertalingen verbeteren allemaal de efficiëntie en effectiviteit van de consumptie van informatie. Daarmee vallen ze m.i. onder Internet 3.0.

De BBC laat via een andere weg zien dat het anders aanbieden van informatie het consumeren van informatie effectiever maakt. Zij noemen het "3D Interactive Documentary Explorer" (zie http://www.bbc.co.uk/virtualrevolution/3dexplorer_start.shtml).

Wanneer jullie meer aansprekende voorbeelden van The Consumption Web hebben, hoor ik ze graag.

Wijze kenniswerkers slapen beter

2011-06-15T14:46:00.004+02:00

Het werk van een kenniswerker is nooit af – denk maar eens terug aan de laatste keer dat je een beleidsnotitie, adviesrapport, offerte of ontwerp schreef. Het moment waarop jij besloot dat het document klaar was, zal in veel gevallen van buitenaf bepaald zijn, bijvoorbeeld door een vooraf opgelegde deadline. Een andere optie is dat jij er zelf voor koos om de rest van de dag aan zaken te besteden die in jouw ogen een hogere prioriteit hadden dan het verder verbeteren van het rapport.

Een andere reden waardoor kenniswerkers hun werk niet af krijgen, is dat harder of langer of slimmer werken weliswaar je output verhoogt, maar tegelijkertijd het aanbod van nieuw werk vergroot. Doe maar eens het volgende (gedachte)experiment: stel, je hebt op een dag vijftig e-mails ontvangen. Als je deze e-mails allemaal op die dag zelf beantwoordt, zullen voor een aantal e-mails morgen alweer nieuwe reacties in je inbox zitten. Als je besluit de e-mails pas morgen te beantwoorden, zullen de reacties gemiddeld genomen een dag later terugkomen. Niet alle e-mails verdragen uitstel, maar een groot deel wel.

Vind rust

Dat het werk van een kenniswerker nooit af is, heeft twee consequenties. Ten eerste moeten we daar aan leren wennen. We kennen allemaal mensen om ons heen die met een onrustig gevoel naar bed gaan als er werk is blijven liggen (op sommige dagen hebben wij daar zelf misschien ook wel last van), maar naar bed gaan als al het werk af is, is blijkbaar niet langer een optie. We zullen daarom vooraf een afspraak met onszelf moeten maken: dit is het werk dat ik vandaag doe, de rest doe ik niet of later. En we zullen onszelf moeten leren om met het nakomen van deze afspraak tevreden te zijn en daar rust in te vinden.

Maak keuzes

De tweede consequentie van het nooit afkomen van werk is dat we keuzes zullen moeten maken in wat we wel en wat we niet doen. We zullen dus dagelijks prioriteiten moeten stellen. En we zullen daar transparant over moeten zijn. Niet iedere werkrelatie staat zonder meer open voor een opmerking als: ‘Mijn huidige prioriteiten staan het inwilligen van jouw verzoek momenteel niet toe’ of: ‘Dat kan ik voor je doen, maar dan moet ik een andere activiteit minder aandacht geven of laten vallen’. En toch zullen we dat tegen elkaar moeten zeggen. Dat is integer, respectvol en helpt de ander de consequenties van zijn vraag en onze keuze te doorgronden en daar actie op te nemen.

Het Nieuwe Werken: geen centrale sturing

Nu stelt een van de stromingen van Het Nieuwe Werken dat de wereld te complex geworden is en te snel verandert om nog centrale sturing toe te kunnen passen. Het boek De Zeester en de Spin van Ori Brafman en Rod A. Beckstrom handelt hierover en inspireerde mij al enige malen om hierover te schrijven. Brafman en Beckstrom dragen een groot aantal succesvolle bedrijven aan dat met een decentraal besturingsmodel heel succesvol is. De verantwoordelijkheid om dagelijks keuzes te maken en prioriteiten te stellen ligt dan ook decentraal in de organisatie. Bij de kenniswerker zelf dus.

Barry Schwartz en Kenneth Sharpe komen in hun boek Practical Wisdom via een geheel andere route tot dezelfde conclusie. Zij stellen dat centrale regelgeving moet worden vervangen door zelfsturing van kenniswerkers op basis van vakkennis en kennis van de casus waaraan ze werken. Dit leidt tot een werksituatie waarin mensen:
1. leren van hun fouten,
2. sneller besluiten kunnen nemen,
3. leren van discussie tussen mensen,
4. gedwongen worden na te denken over nieuwe of tegenstrijdige situaties,
5. het belang van ervaring leren erkennen.
Zij voegen daaraan toe dat het bezitten van practical wisdom niet voldoende is. Je moet ook de ruimte hebben om het toe te passen en het willen toepassen. Die laatste twee aspecten worden door centrale regelgeving juist tegengewerkt. Het neemt de ruimte voor eigen keuzes weg en vaak ook de motivatie om dat stapje extra te willen doen.

Geef ruimte

Veel managers van kenniswerkers vragen mij hoe zij hen na de invoering van Het Nieuwe Werken moeten managen. Na het lezen van bovenstaande, zal mijn antwoord niemand verbazen. Vrij naar Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en Chef Innovatie van de Baak Managementcentrum VNO-NCW, zeg ik: ‘Managen van Professionals? Niet doen!’ Kenniswerkers hebben eerder behoefte aan een klankbord dan aan een manager. Wat zij vooral nodig hebben is ruimte om wijsheid te ontwikkelen en ruimte om die wijsheid toe te passen.

Kan de leidinggevende dan verder niets doen? Ik denk het wel: mensen verbinden met een bedrijfsdoelstelling die er echt toe doet, hen ruimte geven om hun werk naar eigen inzicht in te richten, en hen waarderen voor de inspanning en de prestaties die ze leveren. Dat zijn prikkels die mensen aanzetten om de juiste dingen op de juiste manier te doen. Het levert wijze mensen op en dus tevreden klanten. Wat het de kenniswerkers zelf oplevert? Rust, balans en trots. En dat slaapt toch een stuk beter.

(dit artikel is reeds eerder verschenen op het Nieuwe Werken Blog)

Nieuwe medewerkers, nieuwe kansen

2011-05-20T08:27:00.005+02:00

Het inwerken van een nieuwe medewerker kost veel tijd en dus geld. Recent sprak ik iemand bij een ICT-bedrijf. Zij maken en beheren complexe technische systemen. Het inwerken van een nieuwe medewerker kost daar een jaar. Pas dan zijn ze volledig productief.

In het boekje 'Kennis Kapitaliseren' van Ralph Boeije en Robert van Ooirschot wordt beciijferd dat een nieuwe medewerker wel € 55.000 euro kost. Terecht merken zij op dat het reduceren van personeelsverloop een belangrijk middel is om de totale vervangingskosten te reduceren. Er hoeven dan minder mederwerkers vervangen te worden. Door kennis expliciet te maken binnen een organisatie en kennis breed te delen, kunnen de kosten per vervanging worden verlaagd.

Je kunt je overigens afvragen hoe dat dan gaat met al die ZZP-ers, freelancers en externe consultants binnen organisaties. De inwerktijden van die medewerkers zijn wel zeer kort. Er wordt van ze verlangd dat ze direct productief zijn. Verder inwerken heeft geen zin, want ze blijven niet lang binnen de organisatie. Je kunt je vervolgens afvragen hoe lang die vaste medewerkers dan wel binnen de organisatie blijven. Van medewerkers die nu op de arbeidsmarkt komen, wordt verwacht dat ze 19 verschillende banen zullen hebben. Dat is dus iedere twee jaar van baan wisselen.

Wat we echter niet over het hoofd moeten zien, is dat nieuwe medewerkers ook nieuwe kansen opleveren. Nieuwe medewerkers nemen nieuwe en frisse ideeën mee uit hun vorige werkomgeving. Ze hebben andere ervaringen en expertise, die de reeds aanwezige kan verrijken. Een inwerkperiode dient dus een tweerichtingsweg te zijn. De nieuwe medewerker leert hoe hij zijn nieuwe werk moet doen en de organisatie gaat expliciet op zoek naar bruikbare vernieuwende ideeën van de nieuwe medewerker.

Het nieuwe werken is voor iedereen (een beetje)

2011-04-13T16:41:00.002+02:00

In gesprekken over verandering hebben redenen waarom iets niet kan vaak de overhand. Gesprekken over Het Nieuwe Werken vormen daar geen uitzondering op. Er zou al heel wat gewonnen zijn, wanneer meer nadruk gelegd wordt op wat wél kan. Sommige plekken binnen uw organisatie lenen zich daar meer voor en sommige aspecten passen beter bij uw ambities dan andere. De implementatie van Het Nieuwe Werken gaat niet over wie het “nieuwst” kan werken, maar wie Het Nieuwe Werken beter inzet dan hun concurrent en zo een voorsprong neemt.

Laat ik beginnen met een anekdote: Jan en Piet gaan een tocht maken door de jungle. Jan heeft voor die gelegenheid zijn nieuwe hardloopschoenen aangedaan. Piet vraagt waarom hij die schoenen aanheeft, waarop Jan antwoord: “Als we door een tijger worden aangevallen, kan ik snel weglopen”. Piet antwoord: “Maar zelfs met de snelste hardloopschoenen ter wereld kun je een tijger toch niet voorblijven?”. Waarop Jan reageert: “Ik hoef ook niet sneller te lopen dan de tijger. Ik moet alleen sneller lopen dan jij!”

Het doel is beter functioneren

De introductie van Het Nieuwe Werken heeft tot doel om een organisatie beter te laten functioneren. Zo is een organisatie, die Het Nieuwe Werken omarmt, vaak interessanter voor hoogopgeleide, talentvolle sollicitanten. Daarnaast kan Het Nieuwe Werken een impuls geven aan de efficiëntie en effectiviteit van kenniswerker; hun productiviteit neemt toe. Tenslotte levert Het Nieuwe Werken een bijdrage aan kennisoverdracht, zodat -ook nadat een medewerker weer uit dienst is- een deel van zijn kennis toch voor de organisatie behouden blijft.

Beperkingen gelden ook voor uw concurrent

Om dit te organiseren zijn er veranderingen binnen de organisatie nodig. Maar de wijze waarop een organisatie nu functioneert, is niet vanzelf tot stand gekomen. Zij is ingegeven door onder andere de aard van de werkzaamheden en ook de externe wet- en regelgeving. Wanneer je een supermarkt hebt, moeten er toch tijdens kantoortijden medewerkers op locatie zijn. Wet- en regelgeving binnen de overheid en de financiële sector beperken de ruimte waarbinnen de organisatie en het werk kan worden ingeregeld.

Maar deze beperkingen gelden ook voor uw concurrent. De uitgangspositie is dus gelijk. Organisaties die binnen die speelruimte maximale voordelen uit het nieuwe werken halen, kunnen echter wel voorsprong ten opzichte van hun concurrentie halen. Afhankelijk van de branche kan dat kostenreductie, klanttevredenheid, snelheid van innovatie, marktaandeel etc. zijn. In de anekdote hoefde Jan het, om te overleven, niet van de tijger te winnen, maar van Piet. En zo moeten banken het van banken winnen en supermarkten van supermarkten.

Zoek naar passende mogelijkheden

De uitdaging is dus om binnen uw organisatie te zoeken naar de juiste plekken en de juiste onderdelen van Het Nieuwe Werken. Zoek naar mogelijkheden die passen bij uw organisatie, die passen binnen uw speelruimte en die een bijdrage leveren aan de ambitie van uw organisatie. En als u het niet doet, dan doet uw concurrent of een nieuwkomer in uw markt het wel.

Het einde van schaalvoordelen

2011-03-29T15:45:00.004+02:00

Vorige week schreef ik een artikel over Darwin en de productiviteit van de kenniswerker. Bas van Haterd reageerde als volgt:

"Goed stuk, erg interessant. Echter denk ik dat er bepaald element mist. Ik vraag me namelijk af of je diversiteitsdenken binnen een organisatie kan volhouden. Ik denk het niet. Ik denk dat we veel meer toe moeten naar de tijdelijkheid van organisaties. Organisaties gaat failliet en dat is maar goed ook. De diversiteit zit hem in start ups, in ondernemingen, in nieuwe bedrijven, nieuwe organisaties. Als je als organisatie wil overleven moet je misschien wel stoppen met innoveren.... en enkel nog de innovaties kopen door kleine bedrijven te kopen. De miljarden die de farma weggooit aan nutteloos onderzoek kunnen ze beter stoppen in kleine innovatieve bedrijven bijvoorbeeld. (zie hier)"

Werken in ketens van kleine organisaties zorgen voor de verscheidenheid en natuurlijke grenzen die nodig zijn om diversiteit in het denken en innoveren in de keten mogelijk te maken. Daarmee kunnen deze ketens sneller innoveren en flexibeler inspelen op veranderingen dan grote bedrijven.

De tweede helft van de vorige eeuw was schaalgrootte echter een belangrijk management thema. De voordelen waren enorm:

* efficiëntie voordelen

* onderhandelingskracht naar leveranciers en klanten

* het terugdringen van transactiekosten (kosten van verwerving buiten de organisatie)

Maar grote organisaties zijn ook inflexibel, traag en kunnen alleen schaalgrootte benutten bij een zeker mate van standaardisatie. En de voordelen van grote organisaties zijn aan het verdwijnen:

* de politiek wil het niet i.v.m. ongewenste monopoliemacht (Microsoft) en i.v.m. het risico van systeemfalen (bankaire sector) en grijpt dus in

* het internet maakt markten transparanter en dat reduceert de onderhandelingskracht van grote organisaties

* de kennis-economie heeft minder nut van schaalgrootte

* mensen willen geen klant zijn bij een anonieme bureaucratie

* mensen willen niet werken voor een groot en onpersoonlijk bedrijf

* naamsbekendheid maakt je kwetsbaar (als social media Arabische dictators kunnen helpen omvallen....)

* een calamiteit in één klein onderdeel van je organisatie, treft de hele organisatie (b.v. BP)

Dus de voordelen van schaalgrootte worden minder en de nadelen blijven. Dus ben ik maar voor mezelf begonnen.

Darwin en de productiviteit van de kenniswerker

2011-03-18T08:45:00.001+01:00

Op mijn blog schreef ik eerder over de valkuil van de mainstream. Het ging over de notie dat kennismanagement leidt tot de situatie dat veel mensen binnen een organisatie dezelfde informatie consumeren. Dit kan leiden tot bijziendheid en tunnelvisie.

In de wetenschapsbijlage van NRC-next (26 februari 2011) schrijft Robbert Dijkgraaf over een vergelijkbaar fenomeen. Hij noemt het de Tweede hoofdwet van Globalisering. Doordat markten steeds meer met elkaar in verbinding staan, neemt de diversiteit aan goederen en diensten af. Zo wordt jaarlijks 100 miljard liter Coca Cola gedronken en zagen 3 miljard mensen de film Avatar. Door de globalisering wordt het bereik en het marktaandeel van deze mainstream producten alleen nog maar groter.

De tweede hoofdwet van globalisering is afgeleid van de tweede hoofdwet van de thermodynamica. Deze wet zegt onder andere dat het minder energie kost om water met zand te mengen tot modder, dan modder te scheiden in water en zand. Daarmee ontstaat het inzicht dat de weg van diversiteit naar uniformiteit een eenrichtingsweg is. Om vanuit een uniformiteit weer terug te gaan naar diversiteit is veel moeilijker.

Gelukkig hebben we altijd Darwin nog. Ook hij zag in dat door het principe van survival of the fittest de diversiteit afnam. Als het hebben van een lange nek voordeel biedt, zullen er op den duur uitsluitend nog giraffen met een lange nek zijn. Tenminste, zolang er een vrije uitwisseling van genen binnen de groep is. Wanneer de groep in tweeën wordt gedeeld (bijvoorbeeld door het ontstaan van een natuurlijke grens), zullen de twee groepen wel van elkaar kunnen verschillen.

Door de introductie van intranetten en 2.0-technologieën zijn de grenzen binnen organisaties vervaagd. Kennis en informatie is veel breder toegankelijk en wordt veel vaker gedeeld. Verschillende groepen staan met elkaar in verbinding, waardoor de diversiteit van uit zich zelf afneemt. Maar organisaties hebben juist diversiteit nodig om steeds sneller te reageren op nieuwe ontwikkelingen en om steeds sneller met innovaties te komen.

Kennis- en informatiemanagement kan binnen organisaties worden ingezet om uniformiteit en diversiteit met elkaar in balans te houden. Daarvoor zijn twee dingen nodig. Ten eerste is het noodzakelijk om steeds verassende nieuwe informatie en kennis van buiten de organisatie naar binnen te halen (zie ook Serendipity). Door mensen te stimuleren om hun eigen informatiekanalen op te bouwen, kan dit worden bereikt. Ieder individu heeft immers zijn eigen sociale netwerk en leest weer net andere tijdschriften, blogs en twitter-berichten. Organisaties zouden medewerkers dus moeten stimuleren om ook een sociaal netwerk buiten de organisatie te onderhouden.

De tweede manier is om af en toe juist even een groepje van de mainstream te isoleren. Dat kan bijvoorbeeld door een visie-vormings-project, waarbij de nadrukkelijke opdracht is om zoveel mogelijk van de huidige mainstream af te wijken.

Goede voorbeelden van diversiteit-denken zijn 3M en Google. Zij stellen medewerkers in de gelegenheid om hun eigen onderzoeksprojecten te doen. Ze hebben geen toestemming voor het onderwerp nodig en hoeven geen verantwoording af te leggen. Ze hoeven alleen de resultaten maar vrij beschikbaar te stellen.

M. Lissack en J. Roos verwoordde het in 1999 in hun boek The Next Common Sense (zie Gezond verstand 2.0). De meeste tijd en aandacht gaat zitten in het navigeren door een ravijn. Soms moet je even over de rand heen kijken om te zien welke mooie zaken daar te vinden zijn.

Privacy, beveiliging of vertrouwen

2011-03-14T07:59:00.000+01:00

Recent schreef ik over informatiebeveiliging en dat dit onderwerp door WikiLeaks weer op de directietafel terecht is gekomen. Daarna schreef ik over het einde van privacy. Een paar mensen spraken mij hierop aan, omdat ze vonden dat deze twee blogs lijnrecht tegenover elkaar staan.

De logica van dezen mensen was als volgt: bedrijven hebben ook behoefte aan "privacy". Ze willen niet dat iedereen alles over het bedrijf weet. Soms omdat het bedrijf informatie heeft over klanten en medewerkers, soms omdat bedrijven nog steeds het idee hebben dat het hebben van informatie een concurrentievoordeel kan opleveren.

Waar in het persoonlijke domein de privacy ten einde is, omdat informatie niet meer afgeschermd kan worden, geldt dat ook voor bedrijven. Het wordt steeds lastiger om informatie besloten te houden. Waar vroeger informatie in zeer beperkte zin gedeeld werd binnen bedrijven, wordt deze nu in veel grotere groepen gedeeld. En terecht. Want deze informatie zorgt ervoor dat mensen effectiever kunnen zijn. Daarnaast is de technologie om informatie te delen steeds beter geworden en daarmee ook de toegang tot informatie. Afschermen is ondoenlijk geworden.

Waarom moet informatiebeveiliging dan toch op de directie-agenda staan? Juist omdat organisaties zich moeten aanpassen aan deze nieuwe werkelijkheid. Het hebben van informatie is nog steeds cruciaal voor het succes van organisaties en met de voortgaande verschuiving naar een kennis- en diensteneconomie is dit alleen nog maar belangrijker geworden. Maar, het hebben van informatie en kennis kan niet meer leiden tot een concurrentievoordeel. Alle informatie is immers (direct of indirect) ook toegankelijk voor de concurrent.

De focus moet daarom niet meer liggen op het hebben van informatie, maar op toegang tot informatie. Niet het bezit van informatie, maar de kwaliteit en snelheid van informatieverwerking leidt tot concurrentievoordeel.

Kan er dan geen misbruik van deze vrij toegankelijke informatie worden gemaakt? Natuurlijk kan dat en het zal ook wel gebeuren. De enige manier om hier goed mee om te gaan is: vertrouwen. Iedereen mag toegang hebben tot mijn informatie, maar ik moet er wel op kunnen vertrouwen dat ze de informatie niet misbruiken. Wanneer mensen of organisaties misbruik van dit vertrouwen maken, isoleren zij zich. Daar wil je immers geen zaken meer mee doen.

De directies van organisaties zullen daarom een visie moeten ontwikkelen hoe zij met deze vertrouwenspositie om willen gaan. En dat lijkt mij een interessant onderwerp voor de eerstvolgende directievergadering.

Er zijn geen geheimen meer

2011-02-27T13:48:00.004+01:00

Plutone schrijft op Ambtenaar 2.0 over de hoeveelheid informatie die van mensen in steeds meer databases wordt opgeslagen (zie hier). Hij prijst zichzelf onder andere gelukkig, dat hij op internet onder pseunomiem publiceert.

Maar, het schrijven onder pseudoniem biedt, mede dankzij al die nieuwe technologie, ook geen bescherming. Ik had de echte naam van Plutone in twee minuten op linkedin gevonden en zag dat je daar exact dezelfde pasfoto gebruikt als op Ambetenaar 20.

Als ik wil weten waar hij is geweest, kijk ik op zijn FlickR account en ook welke events hij op Linkedin en A20 hebt aangevinkt. We komen zo langzamerhand uit in de situatie dat ik eerder MINDER van je wil weten dan MEER. Zie ook: http://www.cl.cam.ac.uk/~rja14/Papers/8_friends_paper.pdf

Wanneer het startpunt is dat iedereen alles over iedereen KAN weten, is het al dan niet opslaan van informatie in een database m.i. niet meer zo een heel belangrijke discussie. Er zijn simpelweg geen geheimen meer. De vraag is meer wat de overheid daadwerkelijk met deze informatie gaat DOEN. Dat is een justitiële en zelfs constitutionele aangelegenheid. Hetzelfde geldt voor organisaties, maar daar is het meer een ethische kwestie. Gelukkig zal misbruik van al deze informatie ook niet lang geheim blijven.

Vertrouwen op motivatie (2)

2011-02-18T10:33:00.005+01:00

Een paar maanden geleden schreef ik over de kracht van motivatie voor de productiviteit van de kenniswerker. Ik ben het boek "De Zeester en de Spin" aan het lezen. Het is een inspirerend boek dat al leidde tot eerder blogposts van mijn hand. En dit boek gaat ook over motivatie.

Het boek gaat over open, gedecentraliseerde organisaties. Voorbeelden die genoemd worden zijn de Apache-indianen, Craigslist, de AA, Wikipedia e.v.a. Ze hebben allemaal als overeenkomst dat er geen centrale sturing is en dat daardoor (dus niet ondanks dat) de organisaties succesvol zijn en bereiken wat ze zich tot doel stellen. Vertrouwen en (zelf)motivatie zijn twee krachten achter deze organisaties, die elkaar overigens versterken. De aansprekende voorbeelden bewijzen dat het realiseren van doelen zonder command&control zeker mogelijk zijn. De auteurs van het boek menen zelfs dat in een aantal gevallen het ontbreken van command&control noodzakelijk is.

Is er dan helemaal geen leiderschap binnen deze organisaties? Niet in de traditionele zin. Decentrale organisaties hebben wel een katalysator en een voorvechter nodig. Twee verschillende rollen, die verschillende vaardigheden vragen. De katalysator is degene met de vernieuwde ideeën en de visie. De voorvechter is degene die voor de uitvoering zorgt en heeft een tomeloze energie en drive. Hun rol is om de connect&collaborate te stimuleren. Maar het verschil met traditioneel leiderschap is dat ze zo min mogelijk op de voorgrond treden. Juist door, daar waar het kan, een stapje terug te doen, geven ze de rest van de organisatie de ruimte om hun ding te doen.

Wanneer een open en decentrale organisatie lukt om een encyclopedie te schrijven, dan moet het toch mogelijk zijn om een aantal processen uit jouw organisatie op deze manier op te zetten?

Productiviteit 2.0

2011-02-15T08:56:00.001+01:00

Marianne Sturman schreef een paar weken geleden op haar weblog over de noodzaak over harde cijfers over het Nieuwe Werken te beschikken. Daar kun je het niet mee oneens zijn. Aansprekende cijfers zullen twijfelaars over de streep kunnen trekken.

Wanneer zij echter over het nieuwe werken spreekt, stelt ze dit gelijk aan Business Process Redesign (BPR). Nu is BPR een vrij brede term, waar je veel verschillende dingen onder kan verstaan. Volgens Wikipedia is BPR "een managementtechniek en methodologie waarin een organisatie zijn bedrijfsprocessen fundamenteel en radicaal herstructureert om op deze manier grote verbeteringen in de organisatie te weeg te brengen".

Dit gaat echter uit van een traditionele waarde keten, die je bijvoorbeeld als volgt kunt visualiseren:
BPR richt zich op het verbeteren van de productie:
Het Nieuwe Werken of Werken 2.0 is voor mij echter een veel breder begrip, dat op veel meer plaatsen in deze waardeketen ingrijpt:
Juist door een herinrichting van het werk met nadrukkelijk ruimte voor ambities, leercurves en zelf-ontplooiïng, bereik je dat mensen hun behoeften vervullen door te werken zelf en niet alleen door het resultaat (de productie) die wordt geleverd.

Door de grondstoffen slimmer in te zetten, wordt daarnaast bereikt dat dezelfde waarde wordt gecreëerd met minder belasting voor het milieu. Minder werkgerelateerd reizen is daar maar één aspect van, zie mijn eerdere blogpost "Greenwheels voor de kenniswerker". Door fysieke producten te omgeven met diensten en een netwerk-ervaring, wordt met dezelfde grondstoffen meer waarde gecreëerd.

Tenslotte leidt web 2.0 tot een effectievere consumptie. Consumenten-review-websites maken de keuze voor een product effectiever, waardoor producten wat langer gebruikt worden. Marktplaats en andere hergebruik-initiatieven leiden tot minder verspilling. Als bedrijf wil je natuurlijk een stimulerende rol hieraan geven, zodat de positieve lading van je merk beter wordt.

Daar waar BPR leidt tot productiviteit 1.1, leiden het Nieuwe Werken, Werken 2.0 en Web 2.0 tot Productiviteit 2.0.

Hoera, we mogen weer aan het werk!

2011-02-13T12:24:00.003+01:00

In oktober schreef ik op deze blog over "Vertrouwen op motivatie". Dank zij een artikel van Albert Meijer en Davied van Berlo op ambtenaar 2.0, stuitte ik op Theory Y van McGregor. McGregor kwam 50 jaar geleden tot dezelfde conclusie: mensen willen hun best doen. Goed werk afleveren alleen is al een voldoende drijfveer om (met plezier) de handen uit de mouwen te steken.

WikiLeaks zet informatiebeveiliging op directie-agenda

2011-02-09T16:00:00.000+01:00

Wanneer informatiemanagement je vakgebied is, kan het natuurlijk niet uitblijven dat je op je weblog iets over WikiLeaks gaat zeggen. Dus blijf ik ook niet achter. Het is niet aan mij om een juridisch of zelfs maatschappelijk oordeel aan WikiLeaks te verbinden. Ik zal het fenomeen daarom vooral vanuit de informatiebeveiliging bekijken. Er zal immers aan heel wat directietafels de vraag worden gesteld of WikiLeaks voor hun bedrijfsinformatie een risico vormt.

De afgelopen jaren heb ik verschillende organisaties geadviseerd over visie, beleid en strategie op het gebied van informatiemanagement en Enterprise Content Management. Eén van de punten die in die adviesopdrachten steevast discussie opleverde, was het dilemma tussen de "open" en "gesloten" informatievoorziening. Je kunt je vast wat bij die discussies voorstellen. Wat bij die discussies vaak over het hoofd wordt gezien is dat niet systemen, maar mensen informatie "lekken". Een gouwe ouwe over dit onderwerp is "50 cent holes".

De problemen binnen organisaties, die ervoor zorgen dat WikiLeaks iets te lekken heeft, zijn echter niet door WikiLeaks veroorzaakt. Ze bestaan al binnen organisaties (overheid of niet). De twee belangrijkste zijn:
1. Blijkbaar zijn er toch altijd individuen die of de organisatie willen schaden of het niet eens zijn met de keuze informatie vertrouwelijk te houden
2. Vertrouwelijke informatie wordt met teveel mensen gedeeld (Amerikaanse overheidsinformatie met 3 miljoen mensen, Nederlandse elektronische patiënteninformatie met 300.000).

WikiLeaks veroorzaak wel twee dingen, die de kans op lekken van informatie groter maken:
1. Ze hebben lekken sexy gemaakt. Mensen worden gemotiveerd om toch vooral zoveel mogelijk informatie te lekken en er wordt gegarandeerd het nieuws mee gehaald.
2. Ze maken lekken effectief. Door de media-aandacht voor WikiLeaks wordt informatie op de site door zeer veel kranten, tv-zenders etc. gelezen en vervolgens naar buiten gebracht.

Het wordt daarom wel zaak voor organisaties (overheid en bedrijven) om naar hun informatiebeveiliging te kijken. De nieuwe context die WikiLeaks veroorzaakt heeft, maakt de ruimte voor fouten hierin kleiner. Het verhaal van de 50-cent holes maakt duidelijk dat alles op slot zetten geen optie is. Dan blijven over:
1. Maak alle informatie, die niet strikt vertrouwelijk is, openbaar
2. Deel strikt vertrouwelijke informatie alleen in de zeer kleine kring, die de informatie echt voor hun werk nodig hebben

Hoewel WikiLeaks openheid nastreeft, zet het eigenlijk informatiebeveiliging weer op de plaats waar het thuis hoort: de directie-agenda.

Zie hier mijn andere blogposts over beveiliging.

Het intranet is dood, lang leve het intranet!

2011-02-07T12:58:00.004+01:00

Marloes Pomp vertelt in een interview met Communicatie-Online dat "Het intranet als eerste weg moet". Terecht merkt zij op dat het intranet teveel wordt ingezet voor communicatie "oude stijl". Het neemt de doelgroep (de medewerkers) niet serieus en probeert door informatie-broadcasting gedrag en de (publieke) opinie te sturen. Mij spreekt de 5 strategieën van Forrester meer aan (zie "Een vloedgolf aan goede ideeën").

Feit blijft echter dat een organisatie iets aan zijn medewerkers te vertellen heeft. Het is een heel ander communicatiemiddel dan social media. Anders, maar niet beter of slechter. Het dient een ander doel. Voor mij biedt social media een alternatief communicatiekanaal naast het intranet. Het intranet gebruiken voor de publicatie van bedrijfsnieuws, jaarplannen, personeelsrichtlijnen etc. kan nooit verkeerd zijn. Je kunt het wel verkeerd doen. Wanneer je op een intranet waarheidsgetrouw en respectvol met je collega's communiceert, biedt het een nuttig communicatiekanaal. Jane McConnell constateerde ook dat het intranet een motor voor productiviteit wordt. En wel op een steeds interactieve manier.

Terecht merkt Marloes op dat zelfsturing ook uit de "crowd" kan komen. Ik schreef daar ook al eerder over (zie "Twitterende alter-ego's").

Voor mij blijft het intranet een blijvertje, net zoals ik ook al de personeelskrant een blijvertje noemde (zie "Personeelskrant is een blijvertje"). Maar we moeten het wel anders aan gaan pakken. Het intranet is dood, lang leve het intranet!

Het grote kat- en muisspel

2011-01-28T19:30:00.002+01:00

Social media, het nieuwe werken, web 2.0, het zijn allemaal ontwikkelingen die volgens velen een ingrijpende verandering in onze maatschappij teweeg zullen brengen. Het gaat over het teruggeven van de macht aan het volk, de emancipatie van de burger, vrijheid, openheid, transparantie.

Nu kun je je voorstellen dat er ook tegenstanders van deze ontwikkelingen zijn. Mensen en organisaties die helemaal niet op deze veranderingen zitten te wachten. Zij zullen (en doen dit ook al) een tegenbeweging op gang brengen. Laat ik een paar voorbeelden noemen:
1. Het blokkeren van een dialoog, de organisatie kan zenden, maar niemand kan reageren (zie "Tweede Kamer gaat Twitteren"
2. Het overstemmen van "dissidente" berichten met massale propaganda (zie "China's 50 cent army")
3. Het inzetten van de sociale netwerken om de identiteit van "dissidenten" te achterhalen (zie "Eight Friends is Enough")
4. De sociale netwerken worden zelfs ingezet om "dissidenten" op te sporen op een opsporing-verzocht-achtige manier.

Met de ontwikkelingen en het debat rondom Wikileaks is de zorg van autoriteiten over de bedreiging, die sociale netwerken kunnen vormen, alleen maar toegenomen.

Je kunt je gemakkelijk voorstellen dat (grote) bedrijven met dezelfde zorgen te maken hebben en aan vergelijkbare maatregelen denken. Het al dan niet toestaan om social media te gebruiken binnen de organisatie (zie bijvoorbeeld "Facebook in de ban" en "IT-beleid op het gebruik van Web2.0") zijn daar een sprekende voorbeelden van.

Voor iedere maatregel wordt door de medewerkers een vluchtroute bedacht. De muizen vinden altijd een holletje om in te vluchten. Wordt Twitter geblokkeerd in de firewall? Gebruik is toch mijn privé smartphone. Ori Brafman en Rod A. Beckstrom zijn er in hun boek "De zeester en de spin" van overtuigd dat de medewerkers dit kat-en-muis-spel gaan winnen. Een centraal georganiseerde beweging kan het nooit winnen van een decentraal georganiseerde. Iedere veldslag die gewonnen wordt door de centrale organisatie, maakt de decentrale organisatie alleen maar sterker.

Visionaire bedrijfsleiders onderkennen de uiteindelijke uitkomst van dit spel en proberen de nieuwe werkelijkheid te omarmen en in te zetten om hun ambities te realiseren. Voor mensen, die voor minder visionaire bedrijfsleiders werken, geldt dat zij vooral moeten volhouden. Zij zullen uiteindelijk ontsnappen aan het Tayloriaanse model.

Verboden toegang voor implementatiemanagers

2011-01-25T09:11:00.005+01:00

Jos van der Wielen schreef op het Nieuwe Werken Blog een artikel over de implementatie van het Nieuwe Werken (zie hier). Laten we, voor dat we nu allemaal een implementatiemanager gaan inhuren, hier nog even bij stilstaan.

De wereld van het Nieuwe Werken staat bol van professionals die organisaties willen helpen om het Nieuwe Werken van de grond te krijgen (en ik ben daar dus ook één van). Zij profileren zich vaak (en ik dus ook) als:
- adviseur
- projectmanager
- implementatiemanager.

Het woord manager begint eigenlijk al op de verkeerde voet. Het Nieuwe Werken gaat juist minder over manager (in de zin van command & control), maar meer over leiderschap (in de zin van connect & collaborate).

De rol van adviseur vraagt van de adviseur een kennis en ervaring die uitstijgt boven de kennis en ervaring die binnen een organisatie aanwezig is. Maar juist bij het Nieuwe Werken gaat het erom om dingen samen op te pakken en om gebruik te maken van collectieve kennis.

Tenslotte de term implementatie. Het roept bij mij een sterke subject-object-relatie op. Er zijn mensen die de implementatie doen en er zijn mensen die de implementatie ondergaan.

Kortom, het is tijd voor nieuwe terminologie die past bij nieuwe vormen van dienstverlening. Ik kom voorlopig op "aansluitkatalysator". Aansluiten past bij samenwerken en sociale netwerken. Je sluit je bij elkaar aan om samen iets te doen. De term katalysator heb ik van Ori Brafman en Rod Beckstrom uit "De Zeester en de Spin". Het is iemand die anderen helpt om in beweging te komen.

Ik ben benieuwd naar jullie suggesties.

Veranderingsbereidheid voor het Nieuwe Werken

2011-01-20T15:56:00.008+01:00

Ongeveer een jaar geleden kwam ik, tijdens mijn Impact 2.0 opleiding, in aanraking met de Factor4-index. Met de index wordt het volgende beloofd "Het resultaat vertelt u waar de sterktes en het verbeterpotentieel liggen van uw organisatie. Met de uitkomsten kunt u snel de juiste verbeterslagen maken."

De achtergrond is: "Veel mensen binnen organisaties hebben zelf goede ideeën over hoe ze efficiënter zouden kunnen werken en hoe ze meer uit zichzelf kunnen halen."

Factor4 is een perceptie-meeting. Er wordt medewerkers gevraagd naar de perceptie van de huidige stand van zaken en naar het niveau waarop de organisatie zou moeten staan. Het verschil tussen deze twee bepaalt de prioriteit. Zo zie je zelden een gewenste score die lager is dan de huidige score. Zodra je aan het huidige niveau gewend bent, wil je weer mer.

Ik heb de Factor4-Index nooit als een zeer overtuigende gezien. Het geeft een indicatie, maar om nu te zeggen: "Met de uitkomsten kunt u snel de juiste verbeterslagen maken." Dat gaat mij te ver.

Nu wil het geval dat ik voor een organisatie een voorstel aan het schrijven ben om het kennis- en informatiemanagement binnen de organisatie te verbeteren. Zij hebben een Factor4-analyse gedaan. Voor mij dus reden om er nog eens goed over na te denken hoe die Factor4-analyse een plekje kan krijgen in mijn voorstel.

Ik probeer meestal bij dit soort trajecten, de situatie van verschillende kanten te bekijken. Ten eerste vanuit de bijdrage die informatie- en kennismanagement levert aan de bedrijfsdoelen. Ten tweede vanuit de informatie- en productiviteits-behoefte van de medewerker. Ten derde vanuit het perspectief dat informatie en kennis productiemiddelen zijn waar je (net als bij geld en mensen) goed voor moet zorgen.

De Factor4-index geeft vooral inzicht in het tweede aspect. En dat aspect is waar vooral de kenniswerkers binnen organisaties warm voor lopen. Dat aspect is daarmee ook een kans om de verandering bij medewerkers kansrijk te maken. De whats-in-it-for-me-vraag wordt beantwoord. Wanneer je aan die vraag kunt appeleren, is al veel gewonnen. De uitdaging is om maatregelen bedenken die de (perceptie van de) factor-4-aspecten verbeteren EN een constructieve bijdrage leveren aan de bedrijfsdoelstellingen.

Concluderend is Factor4 voor mij dus geen anlyse van het verbeter-potentieel, maar een analyse voor de veranderingsbereidheid binnen de organisatie.

Autopsie van het Tayloriaanse model (pre-mortum)

2011-01-19T11:55:00.003+01:00

"Het Tayloriaans model ( Opdrachten van boven af en gebaseerd op controle van de ondergeschikten door de nodige mangers) is failliet. Wie dat niet snapt loopt achter." Het is een uitspraak van Henk Houwers die ik zomaar ergens vond (hier namelijk).

Maar waarom moet het Tayloriaanse model failliet gaan?
De belangrijkste redenen zijn volgens mij:
1. De emancipatie van de hoogopgeleide kenniswerker. Deze wil geen baas, maar een coach, een leider of soms zelfs een vaderfiguur.
2. De snelheid van verandering. Hierdoor is het centrale-planmodel niet meer haalbaar. Dit zou namelijk veronderstellen dat alle kennis en informatie centraal beschikbaar is en snel genoeg kan worden verwerkt en omgezet in actie. In een snelveranderende en geglobaliseerde wereld is dat niet haalbaar meer.

Is het Tayloriaanse model wel failliet?
Er zijn natuurlijk al hoekjes in de wereld-economie te vinden waar de nieuwe bedrijven het van de oude bedrijven met hun Tayloriaanse model winnen. Maar laten we eerlijk zijn, als we naar de Fortune 500 kijken, heeft Taylor nog steeds een riante meerderheid.

Is er dan geen reden tot actie? Ik denk het wel. De omslag van command&control naar connect&collaborate gaat niet van vandaag op morgen. Een start-up kan wel van vandaag op morgen direct met connect&collaborate beginnen en heel snel een heel serieuze concurrent worden. Zeker in markten als dienstverlening, media, kennis en informatiediensten etc. Kijk nog maar eens hoe snel het met YouTube, Facebook en Twitter gegaan is. En laten we ook Netscape nog eens in onze herinnering halen.

En vergeet vooral niet dat de concurrentie niet alleen op de klant uit is, maar ook om die schaarse hoogopgeleide talentvolle medewerker.

Beste mijnheer Taylor: u wordt bedankt voor uw diensten, maar anderen gaan het stokje nu overnemen.

Wat hebben beurskoersen en schapen met elkaar te maken?

2011-01-17T21:23:00.003+01:00

Ik ben het boek Easycratie aan het lezen van Martijn Aslander en Erwin Witteveen (zie hier). Ik ben met hoofdstuk 2 begonnen, omdat de titel "Zwermen" mij wel aansprak.

Vorig jaar las ik namelijk het boek "De kracht van de zwerm" van Jaap van Ginneken (zie bijvoorbeeld hier). Jaap onderscheidt 6 soorten zwermen:
1. Apen/wolven
2. Schapen/runderen
3. Vissen/vogels
4. Bijen/mieren
5. Virussen
6. Water/zand
Dus de vraag is welk soort zwermen in het boek Easycratie wordt bedoeld.

De schrijvers hanteren de definitie van Wikipedia:

Een zwerm is een groep insecten, vogels of vleermuizen die schijnbaar als één groep bewegen, vergelijkbaar met een school vissen. Het voortbewegen in een zwerm heeft als voordeel dat de groep minder kwetsbaar is voor aanvallen van roofdieren.

Voor Jaap van Ginneken is dat zwerm nummer 3 in de reeks.

Verderop in Easycratie wordt echter een belangrijke valkuil van zwermen genoemd. Als voorbeeld het gedrag van beleggers op de beurs. Niet alleen wat zij zelf denken is van belang, maar ook datgene dat zij denken dat anderen denken. Dat leidt tot kuddegedrag en dan kan de zwerm zelf minder slim zijn dan het individu. Als er één schaap over de dam is.......

De conclusie is dus: de groep weet meer dan de enkeling, maar het komt op het individu aan om te blijven nadenken. Zie ook mijn eerdere blogposts:
- Wat is jouw toegevoegde waarde en
- De valkuil van de mainstream

Wat is jouw toegevoegde waarde?

2011-01-11T09:39:00.004+01:00

Kennis is macht. Dat was in de 1.0-wereld een veel gehoord statement. Nu is kennis van iedereen en overal beschikbaar. Ronald van den Hoff van het leuk samen met zijn definitie van www: "we weten wat er waar te koop is tegen welke prijs" (zie deze video).

Maar als kennis geen onderscheidend vermogen is, wat is dan nog wel jouw toegevoegde waarde binnen organisaties? Zou het dan om de relaties gaan? "Je Bent Wie Je Kent". Annemiek Roobeek schreef het boek al in 1996 (zie bijvoorbeeld hier). Maar met al die sociale netwerken en social media is het hebben van een relatie aan erosie onderhevig. Sommigen zijn alweer aan het "ontvrienden", anderen zijn nog steeds trost op meer dan 1000 followers op Twitter. Ik zelf ben niet in staat om een relatie te hebben met 1000 mensen en de meesten van jullie ook niet.

Gaat het dan om de snelheid waarmee informatie verwerkt wordt? Het filteren van de juiste informatie, de informatie die relevant en betrouwbaar is? Ook dit gebeurt voor een groot deel door de "crowd" en heeft ook zo zijn valkuilen (zie De Valkuil van de Mainstream).

Volgens mij gaat het om creativiteit of misschien wel eigenwijsheid. Juist dat inzicht, die andere manier van benaderen vinden, die nog niemand anders gevonden heeft. Mensen die die creativiteit en eigenwijsheid binnen organisaties kunnen cultiveren zijn volgens mij de leiders van de toekomst.

Voor hen die die ambitie hebben een literatuurlijstje:
* Ja maar, huh?! van Berthold Gunster
* Socratisch coachen van Hilde Veraart Maas
* Denkadviseren van Edu Feltman e.a.
* De Keuze van Eli Goldratt

Psychologie van het Nieuwe Werken

2011-01-05T11:40:00.003+01:00

Barry Schwartz is een psycholoog. Hij heeft de afgelopen 20 jaar onderzoek gedaan naar de vraag: "sluiten de aannames die economen maken over de menselijke aard aan bij wat we werkelijk over die menselijke aard weten?". Zijn antwoord is overigens: niet zo heel erg.

Samen met Kenneth Sharpe schreef hij het boek Practical Wisdom. Zie bijvoorbeeld de TED Talk die hij hierover hield.

Wat Barry zegt over regels, incentives en intrinsieke motivatie, sluit erg aan op mijn visie over het Nieuwe Werken. Hij zegt onder andere dat je gedrag van mensen niet kunt sturen met regels en incentives. Regels beschrijven weliswaar wat moet en wat niet mag, maar er zitten altijd mazen in het net. Incentives hebben als oogmerk om ervoor te zorgen dat het persoonlijke belang van een persoon in lijn is met het organisatie-belang. Ook dit is niet eenvoudig en leidt niet zelden tot ongewenste effecten, waaronder focus op de korte termijn.

Door regels en incentives raken goedwillende mensen gefrustreerd. Tevens kan door de focus op incentives de intrinsieke voldoening van het werk uit het zicht raken.

Als alternatief draagt Barry de term Practical Wisdom aan, ooit geïntroduceerd door Aristoteles. Practical Wisdom is de wil om het goede te doen en de vaardigheid om te bedenken wat het goede is.

Barry is een psycholoog en verwijst ook naar psychologisch onderzoek wanneer het gaat om geluk. De conclusie van psychologen is dat geluk voorkomt uit liefde (het hebben van relaties met mensen om je heen) en het doen van nuttig werk. Iedereen streeft intrinsiek dus al het goede na. Alleen hebben mensen vaak een leider nodig, die duiding geeft aan de context en zo de mensen helpt te bepalen wat nuttig is. Maar daar schreef ik al eerder over (zie hier).

Ook het Nieuwe Werken gaat over het vervangen van regels door de common sense van professionals. De omgeving verandert snel en dus zullen regels altijd achter die werkelijkheid aan lopen. De uitdaging van het Nieuwe Werken is om op resultaat te sturen. Dat roept bij mij een sterke associatie met incentives op. Maar er is volgens Barry dus een alternatief. Dat alternatief is niet alleen effectief, maar de mensen die het uitvoeren worden er ook gelukkiger van. Ik ga het boek toch maar eens lezen.....

Twitterende alter-ego's

2010-12-30T13:08:00.004+01:00

Afgelopen woensdag weer een pagina-vullend artikel in NRC-next over twitteren op het werk. 39% van de bedrijven blokkeert Twitter. Veel mensen hebben een mobiele telefoon met internet, dus die blokkade zijn ze zo omheen.

TNT begrijpt dat en stelde een sociale-media richtlijn voor medewerkers op. Werknemers worden erop gewezen dat hun privé-uitingen op internet altijd in verband kunnen worden gebracht met het bedrijf. In de richtlijn staat onder andere: "Zorg dat je acties en gedrag overeenkomen met het imago dat je op kantoor en bij klanten wilt uitdragen."

Nu is dit helemaal geen nieuw probleem. Ik heb een paar jaar geleden regelmatig met de trein naar het werk gereisd. Wat voor verhalen daar tussen samen reizende collega's uitgewisseld worden, krijgt zelfs de gemiddelde twitteraar rode oortjes van. Alleen heeft Twitter een groter bereik dan de treincoupé.

Ik weet niet zeker of een bedrijf wel met bedrijfsrichtlijnen kaders mag stellen voor communicatie in de privé-sfeer. Dat zal voor ambtenaren, politici en politie-agenten mogelijk anders liggen dan voor verpleegsters en weer anders voor automonteurs.

Het onderliggende probleem, of eigenlijk twee problemen, zijn echter nog veel zorgwekkender:
1. Bedrijven vertrouwen hun medewerkers blijkbaar nog onvoldoende. Toegegeven, het gaat ook wel eens mis. In het krantenartikel wordt het voorbeeld van politie-districtschef Gerda Dijksman genoemd. Maar in de regel gaat dit toch gewoon heel goed? En is dit dan niet meer een situatie waarin opleiden beter werkt dan regels opstellen?
2. Blijkbaar gaan bedrijven ervan uit dat privé-gedrag van medewerkers toch echt niet geschikt is om op kantoor of bij klanten toe te passen. Blijkbaar verwachten bedrijven dat medewerkers de hele dag toneelspelen en zich anders voordoen dan ze (privé) eigenlijk zijn.

Wat zou het toch mooi zijn wanneer bedrijven mensen aannemen die uit zichzelf zich 'netjes' gedragen. Dat zijn de mensen die je niet de hele dag hoeft te controleren, maar vertrouwen kunt geven. Dat zijn mensen die zichzelf kunnen zijn op kantoor en bij klanten. Zij kunnen zich authentiek gedragen en dat merken collega's en klanten. En ik weet zeker dat bij succesvolle organisaties dit voor een groot deel het geval is. Dat komt zeker niet alleen om dat daar de goede mensen werken. Dat komt ook omdat de medewerkers daar de ruimte krijgen om zichzelf te zijn.

Laten we ons voornemen om in 2011 de mensen om ons heen meer ruimte te geven om authentiek te zijn.

Verdrijf Frankenstein; maak Wikisteden

2010-12-27T13:31:00.000+01:00

In het NRC Next van 20 december schrijven Pieter Hilhorst (VARA-ombudsman), Jos van der Lans, Rob van Pagée en Hans Zuiver over het ideaal van Wikisteden. Het probleem dat zij op willen lossen is de procedurele omslachtigheid van de publieke sector. Zo komen bijvoorbeeld bij probleemgezinnen talloze hulpverleners over de vloer die niet van elkaar weten wat ze doen en zich vooral met deelproblemen bezighouden. Dit wordt Frankestein genoemd.

Als alternatief worden Wikisteden aangedragen. Het zijn de burgers die de problemen zelf oplossen en de publieke sector uitsluitend een ondersteunende rol heeft.

Dit is ook de stelling waar "De Zeester en de Spin" van Ori Brafman en Rod A. Beckstrom over gaat (zie bijvoorbeeld hier). Zij beschrijven een organisatie met veel meer decentrale sturing en bevoegdheid. Zij beschrijven daarbij een vijftal pijlers waar een zeester-organisatie op is gebaseerd. Twee daarvan zijn een katalysator en een voorvechter. Deze twee moeten het proces op gang houden en een bepaalde richting insturen.

De vraag bij het voorstel om te werken met Wikisteden is dan: wie zijn daar de voorvechter en de katalysator? En dit zijn ook relevante vragen bij de implementatie van het nieuwe werken. Je kunt wel meer vertrouwen en verantwoordelijkheid bij de medewerkers neerleggen, maar waar zit dan nog de samenhang. Dit moet je natuurlijk wel organiseren, want dat ontstaat niet vanzelf.

Sociale media herstelt vertrouwen

2010-12-23T08:14:00.004+01:00

De Nationale Denktank 2010 is klaar. 22 talentvolle jonge academici hebben nagedacht over de vraag hoe instituties het publieke vertrouwen in hun werk kunnen vergroten. Daarbij wordt vertrouwen gezien als een resultaat van verwachtingen, perceptie en prestaties. De verwachtingen van burgers jegens publieke instanties zijn torenhoog en de perceptie wordt bepaald door negatieve incidenten in de media.

De oplossing die de Nationale Denktank aandraagt, is dat publieke instanties veel meer met behulp van sociale media met de burger in gesprek moeten gaan. Echt luisteren en ook gebruik maken van de kennis en kunde van de burger.

Nu zit hier natuurlijk een kern van waarheid in. Binnen de muren van de organisatie heb ik hier ook wel eens over geschreven (zie Vloedgolf aan goede ideeën). En ook grote organisaties worstelen met dit gebrek aan vertrouwen.

Waar echter wel een probleem zit, is dat sociale media het probleem ook kunnen verergeren. Wanneer er geen vertrouwen is, zullen sociale media ieder bericht van de instantie aangrijpen om de onbetrouwbaarheid van die instantie te onderbouwen. En mensen smullen nu eenmaal van negatieve berichten, zeker wanneer het over autoriteiten gaat zoals publieke instanties of grote werkgevers. De media, die de schuld krijgt van het negatieve sentiment in de berichtgeving, is hier niet de schuldige. Het zijn de mensen die deze kranten kopen die dat bepalen. De media weten immers haarfijn wat oplages (en dus inkomsten) vergroot.

De perceptie zit dus tussen de oren van burgers en werknemers. Mogelijk voor een deel omdat juist de verwachtingen zo hoog worden geschapen dat de prestatie er wel bij achter moet blijven. Politici doen dat om stemmen te winnen, organisaties om vertrouwen op de beurs te winnen en om mensen voor hun bedrijf te werven. Het gaat dus om het managen van die verwachtingen, daarmee kan het vertrouwen worden teruggewonnen. Zet sociale media dus in om die verwachtingen reëel neer te zetten en blijf weg van het opkloppen van je eigen prestaties en helemaal van het jezelf verdedigen als er iets misgaat.

Greenwheels voor de kenniswerker

2010-12-20T21:45:00.005+01:00

Afgelopen mei hield Rachel Botsman een Ted Talk de titel "The case for collaborative consumption". Rachel spreekt hier over de mogelijkheid om met een product of dienst meer consumptie te bereiken. Greenwheels is daar een voorbeeld van. De meest auto's staan 23 uur per dag voor de deur. Dus waarom niet een auto time-sharen. Een ander voorbeeld is een boormachine. Deze worden gemiddeld 12 tot 13 minuten gebruikt. Niet per dag maar gedurende hun hele levensloop! "You don't want a dril, you want a hole!" Ook hier ligt time-sharing voor de hand. Zelfs met boeken en DVD's kan het. Want jouw zolder ligt toch ook vol met boeken die je nooit meer gaat lezen? En dus zijn er sites op internet waar je boeken kunt ruilen. Vrij naar de reclame van schoenmakers: "Gun boeken een tweede ronde, weggooien is zonde".

Tot dusverre heeft nog niemand een uur extra hoeven werken of een kilo ijzer extra gebruikt en toch is de "koopkracht" van de consument sterk verbeterd door meer effect uit een product te halen, simpelweg door het vaker te gebruiken.

Maar, dit is een site over de productiviteit van de kenniswerker en bovenstaande gaat over consumptie van goederen. Wat is nu het verband?

De voorbeelden die Rachel aandraagt vormen een bron voor inspiratie om niet te denken in termen van productiviteit, maar in termen van het oogsten van die productiviteit. Kennisdelen is natuurlijk een voor de hand liggende vorm hiervan. Het hergebruiken van best-practises, analyses, verzamelde data zijn allemaal vormen van collaborative consumption die het effect van de productie van de kenniswerker vergroten.

Sociale integratie bij SurfNet

2010-12-11T15:59:00.003+01:00

Vorige week schreef ik over de integratie tussen email en sociale netwerken: social email (zie hier). Deze week verscheen een bericht in InformatieProfessional over een ander integratie initiatief: SURFnet integreert social netwerken en samenwerkingstools.

Als voorbeeld worden de volgende functies genoemd: document sharing, webconferencing, chat & presence-tools, video en applicaties die specifiek gericht zijn op onderzoek en onderwijs. Geen email dus! Alles gebaseerd op Open Social. Zeer ambitieus. Ik ben zeer benieuwd hoe dit eruit gaat zien.

Laatste(?) stuiptrekkingen van email: Social email

2010-12-07T10:51:00.003+01:00

John Mancini schrijft op zijn blog over social email (zie hier). Social email is de integratie van social media (zoals LinkedIn en Facebook) met email. Door de integratie krijg je onder andere de mogelijkheid om vanuit je email door te prikken op het profiel van de afzender, waardoor je meer inzicht krijgt in zijn expertise, interesses en waar de afzender op dit moment mee bezig is.

Hoewel het een nuttige aanvulling op email is, krijg ik hier toch sterk het idee van iets marginaal verbeteren wat eigenlijk structureel niet goed is.

Email heeft immers het probleem dat het individueel is. Alleen jij hebt toegang tot je email, plus de andere geadresseerden en de afzender. Delen van informatie wordt zo een niet vanzelfsprekende activiteit. Verder hebben we met email altijd het probleem van versiebeheer. Je zoekt een rapport dat je via de email toegestuurd hebt gekregen. De laatste versie uit je eigen email-box vinden is al een stap. Maar hoe weet je dat iemand niet al een nieuwere versie heeft, die jij nog niet hebt?

Online digitale samenwerkingsruimten (je mag het collaboration noemen) hebben deze problemen niet. Op deze centraal beschikbare plaats staat altijd de laatste versie die steeds voor de gehele doelgroep toegankelijk is. Dat werkt op een veel natuurlijkere manier en is meer fool-proof.

We moeten er toch eens mee stoppen om documenten te delen via email. Email is geen goed systeem om document logistiek op te lossen. Social email lijkt een laatste stuiptrekking van email te zijn om de centrale rol die email speelt in het leven van informatie- en kenniswerkers te behouden.

Sociale Media en de productiviteit van de kenniswerker

2010-12-04T15:05:00.003+01:00

Maandag 6 december ben ik een van de sprekers op het Sociale Innovatie Lab 2010. Ik ga het daar hebben over Sociale Media en de productiviteit van de kenniswerker. (zie hier)

Lang niet alle bedrijven gebruiken de nieuwe technologieën, die voortkomen uit web 2.0 en social media, voor hun bedrijfsvoering. Sterker nog, technologieën als Twitter, Facebook, YouTube en Blogs worden regelmatig zelfs verboden en met behulp van een firewall buiten de organisatorische deuren gehouden.

Het resultaat is dat medewerkers van die organisaties wel weten wat hun schoolvriend vanochtend voor ontbijt had, maar niet weten waar hun collega's mee bezig zijn.

Aan de andere kant wordt Social Media met regelmaat ingezet om de communicatie en verbinding met klanten te leggen. Dit lijkt me ook relevant binnen (grotere) organisaties. Je zou het Enterprise Groundwell kunnen noemen. Door goed te luisteren en de dialoog te zoeken binnen de organisatie kan veel bereikt worden. Een conventionele variant daarvan is de ideeën bus binnen organisaties, maar ook de medezeggenschap zou je hieronder kunnen noemen.

In de Enterprise 2.0 wordt dit vanzelfsprekend niet georganiseerd of geregisseerd, maar ontstaat het organisch vanuit the crowd. Wel water geven dus, anders gaat het niet bloeien.

De auteurs onderscheiden 5 strategieen die je zou kunnen nastreven:

1. Luisteren; weten wat er in alle hoeken en gaten van je organisatie speelt door te luisteren naar wat collega's tegen elkaar zeggen op discussie fora etc. Kunnen overigens best discussie fora op het web zijn. Kijk maar eens hoeveel bedrijfsgebonden groepen er zijn op Linked-in.

2. Praten; de dialoog zoeken met je collega's om nog beter te begrijpen wat er speelt en ook dingen uitleggen. Niet gaan schreeuwen, want dan gaat het weer op communicatie van bovenaf lijken.

3. Support; collega's elkaar laten helpen. Vragen aan elkaar stellen en het antwoord vastleggen. Als dan later nog eens iemand met dezelfde vraag zit, is het antwoord on-line beschikbaar. Zou bijvoorbeeld kunnen helpen om de helpdesken te ontlasten.

4. Inspireren; collega's elkaar laten overtuigen van de juiste beslissingen die een organisatie moet nemen. Elkaar ook de positieve verhalen laten delen, zodat anderen zich daaraan op kunnen trekken.

5. Omarmen; goede ideeën spotten en elkaars creativiteit en innovativiteit gebruiken om tot nieuwe inzichten te komen.

Kortom: mensen de ruimte geven om hun persoonlijke ambities en creativiteit in te zetten om bedrijfsdoelstellingen te behalen. En dat is toch waar het Nieuwe Werken ook om begonnen was?

Vragen ik in de discussie wil bespreken zijn:

1. Wat zou het effect van social media op de productiviteit van de kenniswerker kunnen zijn?

2. Welke nadelen kleven aan het gebruik van social media vanuit het perspectief van beleidsmakers en van kenniswerkers?

3. Hoe zou je social media kunnen inzetten om het positieve effect te bereiken zonder de genoemde nadelen op de koop toe te krijgen?

Ik zal komende week de resultaten van de discussie met jullie delen.

Heroïsche infromatiestrategie

2010-11-29T20:52:00.002+01:00

Forrester heeft een nieuw rapport geschreven: "The Hero index: Finding Empowered Employees" (zie hier de samenvatting).

Zij hebben bij organisaties gezocht naar helden. Deze helden voldoen aan twee criteria:
1. Zij voelen zich meer dan gemiddeld in staat om hun werk goed te doen.
2. Zij zijn creatief in het vinden van hulpmiddelen, ook als het niet past binnen het ICT-beleid.

Gemiddeld is 20% van de mensen binnen organisaties een held volgens deze definitie. De overige 80% zou van deze helden kunnen leren.

Nu lijkt het mij niet passen om te stimuleren dat iedereen dan maar naar hun eigen oplossingen gaat zoeken. Immers, 13% van de medewerkers doet dat al, volgens het onderzoek van Forrester, zonder dat ze het gevoel hebben dat ze daarmee heel goed in staat zijn hun werk te doen.

Een slimme CIO let goed op wat deze helden doen. Welke applicaties gebruiken zij buiten de gereguleerde informatievoorziening om? Dit lijken mij namelijk applicaties die kandidaat zijn om zo snel mogelijk wel geïnstitutionaliseerd te laten zijn. Dat zijn immers de applicaties die de succesvolle mensen binnen jouw organisatie succesvol maken.

Intranet als motor voor productiviteit

2010-11-23T09:36:00.004+01:00

Jane McConnell van Netstrategy JMC heeft een rapport geschreven over de trends op het gebied van intranetten ( zie de samenvatting van het rapport).

Zij constateert de volgende vijf trends:

Het intranet wordt de voordeur voor toegang tot informatie en applicaties. Zij noemt dit de "workplace web"
Het intranet wordt steeds meer gericht op teams. Project- en samenwerkingsruimtes worden meer geïntegreerd.
Het intranet wordt steeds meer gericht op mensen. Interne sociale netwerken en sociale media worden in het intranet opgenomen.
Het intranet wordt steeds meer real-time met micro-blogging en web-conferencing.
Het intranet wordt steeds meer plaatsonafhankelijk en toegankelijk via mobiele apparaten.

Ik herken deze trends wel en toch heb ik er ook wel bedenkingen bij:

Verschillende organisaties hebben verschillende uitdagingen. Zij zullen investeringen in hun intranet willen plaatsen in het licht van hun specifieke uitdagingen. De wijze van inrichting van deze vijf punten zal dus per organisatie sterk verschillen. Zo zal ook de verdeling van aandacht tussen de vijf trends sterk verschillen. Het simpelweg overnemen van deze vijf trends als "best-practice" is daardoor iets te kort door de bocht.
De definitie van het intranet is sterk aan het veranderen. Waar het intranet 10 jaar geleden nog een interne websites was (vaak in plaats van het personeelskrantje en het personeelshandboek), komt het intranet in de definitie van Jane steeds dichter bij het primaire proces te liggen. Ordentelijk informatiemanagement wordt daarmee een belangrijk item, bijvoorbeeld vanwege transparantie en verantwoording. De trend om het intranet ook te koppelen aan workflow en archiefvorming wordt echter (nog) hier herkend.

Mijns inziens wordt het intranet een steeds belangrijker middel voor organisaties. Het is de plek waar mensen digitaal werken en samenwerken. Het is daarmee een plek waar productiviteit kan worden gewonnen en verloren. Het intranet moet dus aansluiten op de wijze waarop mensen werken. Binnen organisaties zijn er veel verschillende werkwijzen, passend bij de rol van mensen binnen die organisatie, maar ook passend bij individuele voorkeuren en gewoontes.

Het simpel weg overnemen van de vijf genoemde trends is daarom een gemiste kans. Organisaties zullen de investeringen in hun intranet moeten relateren aan de bijdrage die het intranet aan hun bedrijfsdoelen kan/moet leveren, aan de wijze waarop mensen werken en samenwerken en aan de wijze waarop organisaties zich moeten/willen verantwoorden aan hun stakeholders. Pas dan kan het intranet een motor voor productiviteit zijn.

Informatie als productiemiddel

2010-11-12T11:23:00.006+01:00

Organisaties kunnen niet zonder informatie. Informatie is een productiemiddel, net als mensen en geld. Met mensen en geld gaan we netjes om. Onderstaande afbeeldingen, zien we meestal niet op kantoren.

Rondslingerend geld:

Zoveel mogelijk mensen op één plaats bewaren:

Maar dit (hoewel een beetje overdreven) herkennen we wel:

Wat is dat toch dat we het ene productiemiddel anders beschouwen dan het andere? Is het omdat informatie:

Abstracter is?
Informatie nog teveel als eigendom van het individu i.p.v. als eigendom van de organisatie wordt gezien?
Informatie niet in de prestatie-indicatoren van een organisatie terugkomen?
Informatie makkelijker te kopieëren is?

Feit is dat het hebben van goede informatie:

Een directe bijdrage levert aan de bedrijfsdoelstellingen
Geld kost
Risico's verminderd

Eigenlijk dus precies hetzelfde als met mensen en geld!

Twitter maakt u extra productief

2010-10-21T17:09:00.003+02:00

Eigenlijk heb ik hier niets aan toe te voegen:
http://www.mt.nl/95/23622/ict/twitter-maakt-u-extra-productief.html

Facebook in de ban, deel 2

2010-10-14T20:15:00.000+02:00

Eerder schreef ik al over organisaties die het gebruik van Facebook voor hun medewerkers willen verbieden (zie hier). Nu wil de duitse regering het gebruik van Facebook verbieden voor het onderzoeken van sollicitanten (zie bijvoorbeeld de Telegraaf).

Openbare informatie gebruiken mag wel, maar vrienden worden op Facebook met sollicitanten om zo tot meer achtergrond informatie te komen mag niet.

Enerzijds is dat natuurlijk vervelend voor al die recruiters die (met het boek Groundswell onder de arm) vrienden van potientiële werknemers zijn geworden om juist aandacht voor hun bedrijf te krijgen. Mogen ze al die vrienden niet meer aannemen.

Anderzijds is het weer eens een actie om vanuit de command-and-control wereld potentiële problemen te proberen te voorkomen met wet- en regelgeving. Als je hier echt iets mee wil, kun je beter de burgers in je land opleiden in het gebruik van 2.0. Wanneer we met pleisters gaan werken, blijf je aan de gang. Leer iedereen nu gewoon eens om niet te vallen. Is met vuurwerk toch ook heel succesvol geweest?

En voor hen die hun vrije-tijd-alter-ego publiekelijk op Facebook publiceren: Maximá is toch ook onze aanstaande koningin geworden ondanks feestfilmpjes?

Definitie van het Nieuwe Werken (2)

2010-10-06T14:53:00.001+02:00

Eerder schreef ik op deze blog over de definitie van het nieuwe werken (zie Definitie van het Nieuwe Werken). In Management&Literatuur las ik over het boek "Het Nieuwe Werken ontrafeld" van Ruurd Baane, Patrick Houtkamp en Marcal Knotter. Zijn ontleden het Nieuwe Werken in vier werkprincipes:

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken
Sturen op resultaat
Vrije toegang tot informatie
Flexibele arbeidsrelaties

Op zich een prima definitie. Bij sturen op resultaat wordt echter aangegeven dat dit een rechtstreeks gevolg is van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Daar ben ik het hardgrondig mee oneens.

Voor mij is de reden, om met het Nieuwe Werken aan de gang te gaan, de wens om de productiviteit van de kenniswerker te vergroten. Om dit te bereiken zul je (vaak) tijds- en plaatsonafhankelijk werken moeten introduceren en (bijna altijd) sturen op resultaat. En inderdaad: tijd- en plaatsonafhankelijk werken kan bijna niet zonder sturen op resultaat.

Andersom zou je ook kunnen redeneren dat tijd- en plaatsonafhankelijk een gevolg van sturen op resultaat is. Wanneer je sturen op resultaat invoert, zul je immers ook niet willen micro-managen op het moment en de plek waarop het werk wordt uitgevoerd.

Kortom: een prima decompositie van het Nieuwe Werken, maar doel-en-middelen-relatie zou nog wat scherper kunnen.

Vertrouwen op motivatie

2010-10-01T20:50:00.004+02:00

Jack van Dooren vraagt zich in de HNW groep op Linked in af wat de rol is van vertrouwen bij het Nieuwe Werken. Hij vraagt: "Wordt door HNW ineens een probleem zichtbaar gemaakt, dat een deel van de leidinggevenden nu al niet vertrouwt op de professionaliteit van zijn medewerkers? " (zie http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&discussionID=30598051&gid=2214821&commentID=23550565&trk=view_disc)

Vertrouwen zal een belangrijke rol spelen, maar ik denk dat motivatie de centrale sleutel is. Wanneer je denkt dat mensen niet te vertrouwen zijn, moet je als manager nagaan waar je dan wel op kunt vertrouwen. Direct toezicht is niet mijn ding, want het werkt wel om een 6 te scoren, maar je zult er nooit de maximale potentie mee uit je mensen krijgen.

Waar je altijd op kunt vertrouwen is dat mensen reageren op prikkels. Een te vage opdracht, of juist een overgespecificeerde opdracht geven, over iemands rug meekijken en een goed prestatie onbesproken laten. Het zijn allemaal prikkels die ervoor zorgen dat mensen NIET de maximale inspanning leveren.

Mensen verbinden met een bedrijfsdoelstelling die er echt toe doet, mensen ruimte geven om hun werk naar eigen inzicht in te richten, mensen waarderen voor de inspanning EN de prestaties die ze leveren. Dat zijn prikkels die volgens mij wel werken en ook binnen het Nieuwe Werken passen. Het levert gemotiveerde mensen op, daar kun je op vertrouwen.

Business case van Sharepoint

2010-09-29T13:49:00.004+02:00

Op de communitie website van AIIM wordt gediscussieerd over de return on investment van Sharepoint (zie http://aiimcommunities.org/sharepoint/blog/why-measuring-hard-roi-sharepoint-just-so-hard).

Eerder schreef ik al over de business case van het Nieuwe Werken (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/02/business-prioriteit.html). Mijn stelling was dat een goede business case nog geen business prioriteit maakt.

Het maken van een business case valt en staat met het kiezen van het juiste alternatief. Maar al te vaak worden de kosten en baten van een projectidee afgezet tegen het scenario "niets doen". Nu is niets doen meestal geen optie voor bedrijven. Als het project niet geselecteerd wordt, zal er een ander initiatief moeten worden gekozen.

De implementatie van SharePoint is meestal geen initiatief vanuit ICT. Er ligt meestal een business probleem of een strategische doelstelling aan ten grondslag. De keuze het probleem op te lossen of de strategie uit te voeren is meestal al genomen VOORDAT SharePoint wordt bekeken. Zo bezien is het alternatief voor SharePoint dus een vergelijkbaar alternatief, een documentmanagementsysteem of het inrichten en handhaven van organisatorische procedures. De kosten en baten van deze alternatieven zijn vaak beter te vergelijken, waardoor de business case sneller duidelijk wordt.

Sommigen van u zullen nu denken: maar in onze situatie is SharePoint niet voortgekomen uit een business probleem of strategische keuze. En aan hen zeg ik: denk nog eens goed na of je dit project wel wilt doen. Zonder een herkenbare vraagstelling en herkenbare vrager zal het project nooit de prioriteit krijgen die het nodig heeft. En zonder die prioriteit is de kans van slagen heel klein.

In de file naar een nieuwe baan

2010-09-25T13:45:00.004+02:00

Ik heb in mijn weblog regelmatig betoogd dat telewerken en plaats- en tijdonafhankelijk werken hooguit een onderdeel van het Nieuwe Werken is en niet een synoniem voor het Nieuwe Werken (zie bijvoorbeeld http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2010/09/focus-op-telewerken-is-improductief.html).

Nu reed ik vrijdagochtend naar Utrecht en kwam ik geheel onverwacht toch in de file terecht. Meestal rij je daar op vrijdagochtend gewoon door. Na een eerste moment van frustatie dacht ik even over de situatie na. Ik had geen afspraken die ochtend en tijd ingeruimd voor het wegwerken van emails en schrijven van een rapport. De enige reden om dat in Utrecht te doen (en niet thuis), was dat ik thuis simpelweg niet bij de systemen van de klant kan.

Dus daar stond ik: vertraging op te lopen in een reis die eigenlijk nutteloos zou moeten zijn.

Dit verhaal illustreert alleen maar de plaatsonafhankelijk werken wel degelijk een thema is waar organisaties zich druk om moeten maken. Misschien niet vanwege de productiviteit van de medewerkers, maar omdat je het belangrijk vindt dat je überhaupt medewerkers hebt. Ik kan me immers zomaar voorstellen dat, wanneer je vaak in dit soort files staat op nutteloze reizen, je gaat nadenken of er geen werkomgeving is waarbij dit soort reizen niet als vanzelfsprekend wordt gezien.

Waar zijn mijn klanten?

2010-09-20T20:40:00.003+02:00

Lang niet alle bedrijven gebruiken de nieuwe technologieën, die voortkomen uit web 2.0 en social media, voor hun bedrijfsvoering. Sterker nog, technologieën als Twitter, Facebook, YouTube en Blogs worden regelmatig zelfs verboden en met behulp van een firewall buiten de organisatorische deuren gehouden.

Het resultaat is dat medewerkers van die organisaties wel weten wat hun schoolvriend vanochtend voor ontbijt had, maar niet weten waar hun collega's mee bezig zijn.

Een ander voorbeeld is de interactie met klanten. Jullie zijn ook wel eens bij een organisatie geweest waarin gezegd wordt: "de klant is koning" en "zorg voor een open en continue communicatie met de klant". Wel, deze koning-klant zit is aan het communiceren op Twitter, Facebook, YouTube en op zijn Blog. Dus waar ga jij morgen heen?

Met dank aan John Mancini van AIIM (zie http://www.slideshare.net/jmancini77/social-media-and-records-management ).

Rot-collega's!

2010-09-15T21:16:00.002+02:00

Deze blog gaat over de productiviteit van de kenniswerker. Deze kenniswerker werkt niet alleen, maar in een netwerk van collega's, klanten, leveranciers, partners etc. Een beetje op een prettige manier met elkaar omgaan draagt direct bij aan de productiviteit. Ergernissen, roddels, ruzies dragen meestal niet bij aan de productiviteit.

Een boek dat je dan vooral niet moet lezen is "Overleef lastige collega's" van Püttier en Schnieda (zie http://www.mt.nl/94/23096/hrm/welk-kantoortype-is-uw-collega.html). Toegegeven: ik heb het boek zelf niet gelezen en zal dat ook niet doen. Het uitgangspunt van het boek is immers een twaalftal archetypes van lastige collega's. Wanneer ik dit boek lees, kan ik vast niet onderdrukken om de dag erna op kantoor iedereen in één van de hokjes te stoppen.

Veel inspirerender is het boek Crucial Confrontations van Kelly Patterson et al (zie http://www.frumi.com/images/uploads/CrucialConfrontations.pdf). Dit boek gaat uit van het positieve in mensen. Juist als je een confrontatie met iemand hebt, zul je je af moeten vragen "wat zorgt er toch voor dat een goedwillend, capabel persoon dit soort gedrag vertoond?".

Ik ben ervan overtuigd dat zo'n positieve grondhouding effectiever is en dus tot meer productiviteit leidt. En volgens mij is het ook veel leuker samenwerken zo!

Focus op telewerken is improductief

2010-09-13T18:46:00.001+02:00

Henny van Egmond schreef vorige maand op het Nieuwe Werken blog een artikel over productiviteitstijging door het Nieuwe Werken (zie http://hetnieuwewerkenblog.nl/de-mythe-van-de-productiviteitstijging/)

Henny snijdt een reëel punt aan wanneer hij claimt dat productiviteitstijging moeilijk te meten is. Ook is het lastig om de vooruitgang te oogsten. Hij lijkt zich in zijn betoog toe te spitsen op plaats en tijd onafhankelijk werken. Het nieuwe werken is breder dan dat.

Het nieuwe werken is volgens mij een middel om iets te bereiken. Namelijk het bereiken van kennisintensieve productiviteit voor organisaties (met inderdaad veel meetbaarheids- en definitie-issues). Hiervoor is een aantal dingen nodig:
1. Het werven en behouden van hoog opgeleide, talentvolle, jonge medewerkers;
2. Ervoor zorgen dat die kenniswerkers zo productief mogelijk zijn, zolang ze voor jouw organisatie werken;
3. Ervoor zorgen dat hun kennis behouden blijft, nadat ze je organisatie verlaten hebben.

Aannames achter deze zaken zijn:
1. Er zal komend decennium een structureel tekort aan hoog opgeleide, talentvolle, jonge medewerkers zijn;
2. Mensen die nu de arbeidsmarkt betreden zullen gedurende hun carrière 19 banen hebben.

Belangrijkste cultuurverandering die dit zal stimuleren is de overgang van "command and control" naar "connect and collaborate". Zie het boek van Dik Bijl: Het Nieuwe Werken.

Plaats- en tijdonafhankelijk werken is iets wat belangrijk KAN zijn voor organisaties. Maar het zorgt ervoor dat communicatie door aanwezigheid en even bij elkaar binnen lopen lastiger is. Dat is geen probleem voor informatiewerkers, die met routinematige processen bezig zijn. Denk daarbij onder andere aan call-center medewerkers.

Kenniswerkers werken echter vaak aan niet-routinematige zaken. Zij dienen daardoor steeds andere samenwerkingsverbanden aan te gaan, steeds andere expertises bijeen te brengen. Dit is een complexe aangelegenheid, die IEDERE vorm van communicatie als ondersteuning kan gebruiken. Niet aanwezig zijn heeft dus als nadeel dat er minder communicatie-mogelijkheden zijn. Dat kan net het verschil maken tussen productief zijn en super-productief zijn.

Nu kan plaats- en tijdonafhankelijk werken voor kenniswerkers soms natuurlijk wel handig zijn. Maar tijdens het creatieve proces van complexe projecten, heb je alle hulp nodig die je kunt krijgen. Een rapport daarna uitwerken, kan gerust thuis of in het weekend.

Kortom: focus op alleen plaats- en tijdonafhankelijk werken doet kennisintensieve organisaties tekort en daarmee loop je grote mogelijkheden op het gebied van productiviteitstijging mis.

De tool doet het niet

2010-09-08T16:20:00.001+02:00

In het ECM-expert panel van Computable woedde kort geleden een discussie over collaboration en het succes ervan (zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/ecm/3460845/1277020/gebruiker-is-niet-toe-aan-samenwerkingstool.html).

Het probleem bij deze discussie was echter dat niet duidelijk is wat nu precies onder collaboration wordt verstaan. Daarnaast is bij veel organisaties lang niet duidelijk wat een organisatie met collaboration (ongeacht de definitie) tools wil bereiken.

Mijn ervaring is dat het werkt, wanneer je het heel gericht voor een specifiek probleem inzet. Bijvoorbeeld om een gemeenschappelijk project-dossier te maken, om samen gelijktijdig aan documenten te werken, om discussies met elkaar te voeren, om kennis met elkaar te delen.

Overigens is email m.i. ook een collaboration tool en nog wel de meest gebruikte ook!

Inspiratie voor sociale netwerken

2010-09-05T14:55:00.000+02:00

Vorig jaar schreef ik over het boek Groundswell en het idee om deze vorm van communicatie, inspiratie en innovatie ook binnen (grotere) organisaties toe te passen (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/03/vloedgolf-aan-goede-ideeen.html).

Inmiddels heeft Forrester niet stil gezeten en heeft een aantal succesvolle implementaties in het zonnetje gezet (zie http://blogs.forrester.com/groundswell/2009/10/winners-of-the-2009-forrester-groundswell-awards.html).

Laat uzelf inspireren door deze internet-toepassingen door na te denken hoe ze binnen uw organisatie kunnen worden ingezet. Ik ben zeer benieuwd naar uw ideeën.

Het ritme van de kenniswerker

2009-11-10T10:08:00.000+01:00

"Als je niet in mijn email box sta, besta je niet." Het is gelukkig nog niet waar, maar soms lijkt het er wel een beetje op. Het werk wordt steeds meer bepaald door de af te handelen email. Email is daarmee naast communicatiemiddel ook een actielijst geworden en een middel om prioriteiten te stellen. Mensen verwachten dat je op email binnen 24 uur reageert, of vaak nog snellen. De werkritme van de kenniswerker wordt daarmee steeds meer bepaald door de email-stroom.

Nu wordt her en der wel eens gezegd dat email alweer ouderwets is en dat social networking applicaties email gaan vervangen. Onze oppas van 15 is niet meer via email bereikbaar, alleen nog maar via Hyves. En, ouderwets als ik ben, stuur ik haar via Hyves een persoonlijk bericht, terwijl 'krabbelen' de norm zou zijn.

Maar het ritme dat nu bij social networking past, is heel anders dan dat van email. De tijdsdruk om te reageren is veel minder hoog. Daarnaast is een bericht in het social network niet altijd aan één persoon, maar vaak aan een groep gericht. Daarmee is het ook niet direct duidelijk wie nu verantwoordelijk is voor het opvolgen van een actie.

De vraag rijst dan ook: wat gaat in een email-loze sociaal-genetwerkte organisatie het ritme van de kenniswerker bepalen?

Sharepoint is geen speeltje meer

2009-11-05T17:10:00.000+01:00

Nee deze post gaat niet over alle nieuwe functies in Sharepoint 2010. Het gaat over de wijze waarop organisaties met hun informatie omgaan.

80% van de informatie binnen organisaties is ongestructureerde informatie. Deze informatie zit vaak niet in business applicaties, maar in email, op fileshares etc. Deze informatie wordt in veel gevallen op zijn gunstigst gemanaged door goedwillende 'eigenaren' van de informatie. En in veel gevallen kennen zij de regels voor informatiemanagement niet, en hebben ze geen tijd of zin om de informatie op een goede manier te archiveren.

Een groot deel hiervan gaan we nu met applicates als Sharepoint managen. Dat maakt het mogelijk om de regels in het systeem zelf toe te passen, maakt informatie opslaan laagdrempelig en biedt tevens de mogelijkheid om informatie gemakkelijk met elkaar te delen. In de nieuwe 2010 versie van Sharepoint komt daar zelfs de mogelijkheid bij om informatie te ranken, zodat een soort kwaliteitskeurmerk ontstaat.

Doordat de informatie die in Sharepoint wordt opgeslagen zo'n groot gedeelte van de totale informatie binnen een organisatie is, zal Sharepoint daardoor snel een businss critical application worden, net als email de laatste decennia geworden is. Wanneer ik met onze systeembeheerder over de continuiteit van de ICT-middelen spreek, hoor ik mezelf nogal eens zeggen: "zolang de email maar beschikbaar is". Over een poosje zal Sharepoint in diezelfde zin genoemd worden.

Sharepoint, en vergelijkbare applicaties, zijn dus geen speeltje meer. Risico management vanuit bedrijfsoptiek zou ook hier dus toegepast moeten worden. Zeker in situaties waarin Sharepoint ook van thuis uit, op de mobiele apparaten en in extranets wordt toegepast.

Kennismanagement op de juiste plek

2009-10-21T20:06:00.003+02:00

Samenwerken, enterprise 2.0, social networking, het Nieuwe Werken zijn allemaal oplossingen die in organisaties ook voor kennismanagement ingezet worden. Vaak staat het kennismanagement echter voor een (groot) deel los van het primaire proces. Nadat het primaire werk is afgerond, moet er ook nog aan kennismanagement gedaan worden. Het ontbreekt echter vaak aan prikkels en tijd om hier mee aan de gang te gaan.

Nu kun je natuurlijk tijd vrij maken. Je kunt ook kennismanagement stimuleren door prikkels, bijvoorbeeld door het delen van kennis (of eigenlijk informatie) een onderdeel te laten zijn van de beoordeling met medewerkers. Maar het blijft iets forceren dat niet vanzelf tot stand komt.

Wat zou er gebeuren als je kennismanagement een natuurlijk onderdeel van het primaire proces maakt. Laat kennis uit informatie ontstaan door het gebruik van die informatie in het primaire proces.

Door informatie uit het primaire proces te delen, ontstaat hiervoor een basis. Maar informatie (projectresultaten bijvoorbeeld) is nog geen kennis. Het moet geclassificeerd worden als nuttig, goed en herbruikbaar. Met sociale networking hulpmiddelen als ranking, bookmarking en tagging kan dat echte op een veel natuurlijkere manier ontstaan. Op die manier ontstaat een deelverzameling van documenten die een positieve feedback hebben gekregen. Op die manier ontstaat om medewerkers een tagcloud van onderwerpen waar zij vaak mee bezig zijn.

Medewerkers taggen, boomarken en ranken documenten terwijl ze met het primaire proces bezig zijn. Dat doen ze primair omdat het hen helpt de documenten op een later tijdstip terug te kunnen vinden (geef me alle documenten met de tag XXX, die ik gebookmarkt heb en waarvan de gemiddeld ranking hoger is dan Y). Naast het individuele belang, ontstaat hiermee een gedeelde mening over de kwaliteit en toepasbaarheid van het document. En dat is een prima basis voor kennismanagement.

Regisseer je eigen werkomgeving

2009-10-16T12:56:00.002+02:00

Ronald Hameeterman schreef op het Nieuwe Werken Blog over de noodzaak van structuur, ook in een situatie waarin medewerkers meer ruimte en vrijheid krijgen, zoals bij het Nieuwe Werken het geval is (zie http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-maakt-u-deze-fout/)

Ik ben het er helemaal mee eens dat je niet zonder structuur kan. Het is echter een kwestie van WIE de structuur aanbrengt.

Een voorbeeld: de toegang tot informatie.
Vroeger bepaalde instanties de toegang tot informatie. Dat kon inderdaad kerk, overheid of bedrijf zijn. Nu hadden die instanties daarmee ook de mogelijkheid om hun macht te vergroten. Het geven of ontzeggen van toegang tot informatie, bepaalt welke macht je hebt. Toegang geven tot informatie werd daarmee een instrument voor controle, i.p.v. een instrument om te delen. Met het Nieuwe Werken is het de medewerker die bepaalt wat nuttig en relevant voor hem is. Daar heeft hij overigens best hulp nodig, want er is nogal wat informatie beschikbaar. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/de-valkuil-van-de-mainstream.html)

Een tweede voorbeeld: plaats- en tijdonafhankelijk werken
Vroeger bepaalde de organisatie waar en wanneer je je werk deed. Nu werken we tijd- en plaatsonafhankelijk. Dat is natuurlijk niet echt zo. Alleen wordt de tijd en plaats niet meer door de organisatie opgelegd, maar bepaalt de medewerker dat zelf. Vanuit de resultaten die hij wil bereiken, maar ook vanuit de balans tussen werk en privé. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/12/plaats-en-tijdonafhankelijk.html )

Kortom: medewerkers mogen (en moeten) hun eigen werkomgeving regisseren.

Het belang van goede afspraken

2009-10-09T15:14:00.004+02:00

Het Nieuwe Werken gaat ook over de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Geef ze een resultaat dat behaald moet worden, maar laat ze vrij in de wijze waarop.

Dat dit niet helemaal vrijheid-blijheid is, bleek deze week ook uit mijn ervaringen op marktplaats. Ik had daar een autostoeltje te koop gezet (als deze link werkt, kun je nog steeds bieden: http://www.marktplaats.nl/index.php?url=http%3A//kind-baby.marktplaats.nl/autostoeltjes-en-veiligheidszitjes/284665635-te-koop-autostoel-romer-king-ts-plus-9-18-kg.html%3Fxref%3D1 :-) ). Mijn bedoeling was dat iedereen die interesse heeft, via de site een bod kan plaatsen.

De ene volgde deze afspraak, de ander niet. Deze stuurde mij gewoon een email dat hij interesse had. Nu bood hij ook een hogere prijs. Het probleem zit hem echter in de afhandeling. Nu moest ik via de email de twee bieders tegen elkaar op laten bieden. Super veel werk en nog eens vertragend ook.

De les uit deze ervaring is dat vrijheid en eigenverantwoordelijkheid weliswaar prima zijn, maar dat het nemen van teveel vrijheid anderen tot extra last kan zijn. Gelukkig heeft Microsoft z.g. scenario's ontwikkeld (zie bijvoorbeeld http://www.microsoft.com/netherlands/artikelen/productiviteit/scenario_slimmer_vergaderen.aspx). Dat gaat misschien ten koste van een beetje vrijheid, maar levert blije collega's en klanten op.

Cultuur remmend voor Enterpise 2.0?

2009-10-02T13:28:00.002+02:00

Atle Skjekkeland (AIIM) heeft op slideshare een nuttige presentatie gezet over de markt trends Enterprise 2.0 (zie http://www.slideshare.net/norwiz/aiim-enterprise-20-industry-watch-presentation).

Op slide 20 staan de redenen die aangegeven worden om nog niet met Enterprise 2.0 aan de gang te gaan. Op de tweede plaats staat: corporate culture!

Nu is het juist de cultuur die veranderd moet worden. Als je cultuur niet toestaat om online, transparant, dwars door de organisatie heen samen te werken en kennis te delen, zul je problemen hebben om:
1. De productiviteit van de kenniswerker te vergroten
2. Talent binnen je organisatie te halen en te behouden
3. Sneller te kunnen reageren op een veranderende omgeving
4. Sneller te kunnen innoveren
En organisaties (voor al van het kennisintensieve soort) die hier achterstand oplopen ten opzichte van de concurrentie, zullen achterstand oplopen in hun winst, omzet, concurrentiepositie.

Kortom het hebben van een cultuur, die de implementatie van Enterprise 2.0 tegenhoud, is juist een reden om wel aan de slag te gaan. Die cultuur moet veranderd worden. En (kleinschalige) Enterprise 2.0 initiatieven kunnen olievlekjes van verandering worden. Daarmee kunnen ze bijdragen aan een breder cultuurveranderingsprogramma.

Je hebt ICT en ICT

2009-09-25T13:05:00.003+02:00

Soms komt de dezelfde discussie op verschillende manieren voorbij. Deze keer over de relatie tussen ICT en de "business".

Alfons Evers schreef op computable.nl:
"Toch was er wel een aardige 'call to action' door Gartner: ict moet ervoor zorgen als profit center te worden gezien en uit de hoek van cost center vandaan komen. De groei in ict-uitgaven zal met name daar gebeuren waar er een directe relatie is met omzetverhoging. [.......] Maar hoe gaat dat met toepassingen zoals bijvoorbeeld Microsoft Office? Voor de eindgebruiker zeker productiviteitsverhogend, maar of je er nou direct omzet mee gaat maken... Veelal vertalen de voordelen van deze ict-categorie zich in meer tijd voor de eindgebruiker om zich bezig te houden met zijn/haar vak en daardoor dus omzetverhogend kunnen werken. Niet een één-op- één directe relatie dus." (Zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/ecm/3074049/1277020/ict-als-profit-center.html?utm_campaign=rss&utm_source=rss&utm_medium=rss#ixzz0S7DEDCPh)

Met een aantal vakgenoten sprak ik over IT Fusion. Interessante ontwikkeling die ook iets zegt over Business/IT Alignment en daarmee over outsourcing.

Met een klant had ik discussies over de mate van outsourcing: moet je nu alles uitbesteden (zowel in termen van systemen als in termen van welke beheeractiviteiten).

Mijn punt is dat je ICT hebt en ICT. Sommige ICT is zeer bepalend voor het succes van een organisatie. Het kan een onderscheidend concurrentievoordeel hebben. Andere ICT is meer een noodzakelijke randvoorwaarde.

Wanneer ICT een onderscheidend vermogen biedt en je bent er bovengemiddeld goed in, zal het een activiteit zijn waar je zeker heel secuur naar de business-IT alignment moet kijken. Dat vraagt flexibiliteit, want de business is ook flexibel. Flexibiliteit vraagt sturing en outsourcing gaat ten koste van directe sturing. En als je er dan toch al goed in bent, kun je het beter niet outsourcen. Of ICT als profit center kan worden gezien weet ik niet. Dat heeft ook vooral te maken met governance. Als de besluitvorming voor innovatie vooral bij de business ligt, ligt het niet voor de hand om van ICT een profit center te maken. Je zou dan ICT vooral een KPI kunnen geven op innovatie en implementatiesnelheid.

Wanneer ICT een noodzakelijke randvoorwaarde is en je bent er toch al niet zo goed in, zal de directe relatie met de business minder zijn. Dat vraagt vooral continuiteit. En als je er dan toch niet zo goed in bent, dan kun je het beter outsourcen. Business-IT alignment is hier lastig, omdat die relatie met de business niet heel duidelijk is. ICT wordt hier ook vooral als kosten gezien en kan dus het beste als cost-center worden gezien.

Kortom: de aansturing en sourcing van ICT zal moeten afhangen van de mate waarin het onderscheidend vermogen biedt en van de ICT kwaliteit die in de eigen organisatie zit.

Het negende ding dat de geschiedenis van document management zou moeten veranderen

2009-09-18T11:08:00.001+02:00

John Mancini schreef op zijn weblog over de 8 dingen die document management veranderd hebben (zie http://aiim.typepad.com/aiim_blog/2009/08/8-things-that-changed-the-history-of-document-management.html). Hij noemt:
1. The File Cabinet
2. The Server
3. The PC
4. Electronic Document Management Systems
5. The Search Engine
6. The Scanner
7. The Cloud
8. The Smart Phone

Eigenlijk had hier ook email in moeten staan. Het vakgebied document management zou een belangrijke verandering moeten initieren om goed met email om te gaan. Teveel organisaties kiezen nog voor het bewaar-alles-scenario of het als-het-belangrijk-is-print-je-het-maar-uit-scenario.

De documentmanagers hebben hier niet adequaat op gereageerd. Email bestaat immers al meer dan 20 jaar.

Interessant is te zien of dezelfde documentmanagers wel adequaat gaan reageren op een andere ontwikkeling die grote gevolgen voor documentmanagement zal hebben: on-line samenwerken (o.a. wiki's, blogs etc).

John beschrijft bij punt 7 (the Cloud) vooral het SAAS model. Applicaties draaien bij externe leveranciers. Maar informatieverzamelingen zijn dan nog steeds in het bezit van de organisatie. Bij on-line samenwerken wordt samengewerkt op plekken waar de organisatie helemaal geen controle over heeft.

Concreet: hoe gaan documentmanagers er bijvoorbeeld mee om wanneer klachten op een on-line forum worden behandeld of wanneer contracten en projectplannen van leveranciers online via de website van de leverancier worden gepubliceerd?

Gaan ICT-consultants de helden van het Nieuwe Werken zijn?

2009-09-11T20:33:00.000+02:00

Jeroen Scholten schreef op Computable.nl over het Nieuwe Werken en dat dit een bredere ontwikkeling is dan alleen ICT:
"Door deze veranderingen wordt het voor de ict-afdeling steeds lastiger om beslissingen met betrekking tot het ict-platform binnen de eigen afdeling te nemen. Ict-consultants worden steeds vaker gevraagd om mee te denken over de strategie van een bedrijf en de betrokkenheid wordt steeds groter. Waar een ict-consultant zich voorheen alleen bezighield met de techniek moet hij zich nu ook thuis voelen in de betreffende business, hr en marketing gerelateerde onderwerpen. (zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/3036992/2379250/het-nieuwe-werken-overstijgt-ict.html?utm_source=Nieuwsbrief#3060124#ixzz0QjKOPrXh)"

Ik denk dat Jeroen de logica een beetje omgekeerd toepast.

Hij zegt: het Nieuwe Werken is een breder gebied dan ICT, dus moeten ICT-consultants breder kijken dan alleen ICT en zich ook in HR en strategie gaan verdiepen.

Je zou ook kunnen zeggen: het Nieuwe Werken is een breder gebied dan HRM, dus moeten HRM-consultants zich ook in de ICT gaan verdiepen.

Ik zou zeggen: het Nieuwe Werken is een breder gebied dan ICT, dus moet je geen ICT-consultants maar "breder-consultants" inzetten. Dit noemen we toch organisatie, business of management consultants?

Digg je email

2009-09-04T12:28:00.000+02:00

Ik ben een poosje geleden met mijn privé email gewisseld van Hotmal naar Gmail. Daarvallen eigenlijk twee dingen op die bij gmail anders geregeld zijn:

1. email worden meestal niet als afzonderlijk bericht behandelt, maar als onderdeel van een conversatie - een uitwisseling van emails en reacties daarop

2. een email wordt niet in een mapje bewaard, maar voorzien van één of meer labels. Met behulp van labels kan email worden gefilterd en zo kan een email onderdeel uitmaken van één of meer virtuele dossiers.

Nu is voor organisaties het managen en archiveren van email een lastig probleem. Zie bijvoorbeeld een artikel in Infonomics deze zomer:

Over half of respondents lack confidence that emails related to documenting commitments and obligations made by staff are recorded, complete and recoverable. This number has not improved over the last three AIIM surveys. Perhaps this finding is not surprising given that 45 percent of respondents are still filing important emails in personal Outlook folders. A resolute 18 percent print important emails and file them as paper. Only 19 percent have the facility to move important emails into a document or records management system, or a dedicated email management system. (zie: http://www.aiim.org/Infonomics/ArticleView.aspx?id=36947).

Op zich ook niet zo raar, want het aantal emails neemt enorm toe. Bovendien komen emails niet op één centrale plek de organisatie binnen en is het lastig alles af te vangen. Daarnaast groeit het aantal berichten dat geschreven en ontvangen wordt ieder jaar. Een toename van 80% per jaar is niet ongewoon.

Centraliseren van het managen van email is daarmee voor de lange termijn niet haalbaar. Als je dit jaar 10 mensen hiervoor nodig hebt, het je er volgend jaar 18 nodig en na 5 jaar al bijna 200!

Interessant is te zien wat er bijvoorbeeld op Digg, Delicious, YouTube en Flickr gebeurt. Ook hier is de hoeveelheid informatie enorm. Doordat een groot aantal gebruikers labels (tags) toevoegen aan informatie, komt er toch een soort ordening tot stand. Deze ordening kan gebruikt worden om meer inzicht te krijgen in het belang van informatie. Bij Digg-it wordt het aantal positive reacties bijvoorbeeld een maatstaf voor het belang van een bericht.

Nu zou je dat ook bij email management kunnen gebruiken. Je zou bijvoorbeeld de bewaartermijn van een stuk informatie kunnen afleiden uit:

* het gebruik van bepaalde tags (b.v. contract, offerte etc.)

* het aantal personen dat een email tagged (want mensen taggen alleen informatie die ze later nog weer eens nodig denken te hebben)

* wie de email tagged (b.v. de bedrijfsjurist of directeur)

Belangrijk is wel om de labels met elkaar te kunnen delen. Dat kan met Gmail nog niet, maar al wel met Digg en Delicious. Daarnaast kun je de "label-dichtheid" vergroten door niet email, maar conversaties te taggen.

Zo zou de "wisdom of the crowd" kunnen helpen om de enorme hoeveelheid emails in goede banen te leiden?

Maakt 2.0 informatiemanagement makkelijker?

2009-08-28T09:50:00.005+02:00

Bob Larrivee van AIIM schreef een blog over KPI's van ECM projecten (zie http://aiimknowledgecenter.typepad.com/weblog/2009/08/how-do-you-dewtermine-success.html).

Met de opkomst van allerlei 2.0 technologieen wordt ook de manier waarop tegen informatiemanagement wordt aangekeken anders. En daarmee verandert ook de toepassing van ECM. Maar wordt het nu makkelijker of moeilijker om de informatie op orde te krijgen?

Laten we het bekijken per KPI:

Reduced risk of disputes, litigation and fines
Dit wordt lastiger, want de informatie is overal. De informatie komt niet meer centraal binnen, dus er is geen natuurlijke plek om informatie die bij dit soort zaken relevant kunnen zijn af te vangen.
Improved content security
Documenten zelf worden niet beveiligd, maar het kluisje waarin je het document opbergt. Het is daarmee van belang om een document in het juiste kluisje te stoppen. Dat wordt wel lastiger als informatiemanagement door iedereen moet worden gedaan (en dat moet bij 2.0!). Daarnaast bieden bijvoorbeeld RSS-feeds een mogelijkheid om zonder expliciete actie informatie door te sturen. Daardoor wordt de distributie minder transparant en dat is een bedreiging voor de beveiliging.
Meeting targets better by saving staff time
2.0 kan de productiviteit van de kenniswerker tot wel 20% verhogen. Dus dit wordt zeker een beter haalbare KPI.
Less lost information / content
Er zijn twee manieren om informatie te verliezen: (a) het is er niet meer en (b) het is niet te vinden. Het eerste punt wordt beter beheersbaar. Informatie is in 2.0-omgevingen zo wijd verspreid dat het heel lastig is om alle kopieen van informatie te verwijderen. Het vinden van informatie wordt beter en slechter. Beter door de betere beschikbaarheid van zoekmachines en slechter doordat informatie overal is en onvoldoende metadata en ordening aan informatie wordt gekoppeld.
Increased levels of confidence in content
Dit wordt lastiger haalbaar. Informatie is overal verspreid en er wordt onvoldoende metadata en ordening aan informatie gekoppeld. Hierdoor zullen verschillende versies door elkaar heen lopen en is de context (en daarmee de interpretatie van) informatie minder scherp.
Sharing of content across organisation
Met de 2.0 technologieen wordt dit zeker makkelijker haalbaar. De hulpmiddelen zijn juist ontworpen om informatie te delen.
Faster movement of information between staff
Dit gaat natuurlijk super snel.

Samenvattend worden de positieve bijdragen (productiviteit, informatiedelen, informatielogistiek) beter, maar worden de meer defensieve zaken (risico's, beveiliging, informatiekwaliteit) slechter.

Het lijkt mij dat er binnen de 2.0 wereld dus veel meer aandacht voor effectief informatiemanagement moet zijn.

Mexicaanse griep bedreiging voor het Nieuwe Werken?

2009-08-04T09:47:00.002+02:00

Ik ben geen expert op het gebied van epidemieën. In de krant lees ik dat er een kans is dat in het najaar een toenemend aantal gevallen van de Mexicaanse griep in Nederland zal worden geconstateerd.

Bedrijven worden aangespoord om hier plannen voor te maken. Eén van de voorgestelde maatregelen is om bij zo'n uitbraak meer mensen thuis te laten werken. Plaatsonafhankelijk werken wordt vaak met het Nieuwe Werken geassocieerd, zo ook thuiswerken.

Ik verwacht dat op deze manier het hals-over-kop invoeren van thuiswerken voor grote problemen gaat zorgen. Er wordt immers te weinig voorbereid om ook de wijze van aansturing en beoordeling van medewerkers aan te passen. Als je mensen niet kunt zien, kun je ook niet sturen op zichtbare activiteit. Ook wordt te weinig gewerkt aan het motiveren van mensen, zodat ze buiten het zicht van een "baas" ook nog net zo hard werken.

Let wel: het gaat hier om een groep mensen die misschien helemaal niet wil thuiswerken.

Het is een vast recept voor problemen. In dit geval niet zo'n probleem, want op het werk houden is een groter probleem i.v.m. het besmettingsgevaar.

Laten we vooruitspoelen naar 2011. De griep is voorbij en iedereen is weer "gewoon" aan het werk. Nu komt iemand met het idee om het Nieuwe Werken in te gaan voeren, zodat mensen als dat beter uitkomt ook thuis kunnen werken. Je kunt je zomaar voorstellen dat het sentiment dan zal zijn: "weet je nog hoe dat ging met thuiswerken tijdens de Mexicaanse griep?".

Kortom: de Mexicaanse griep zou wel eens een bedreiging kunnen vormen voor het Nieuwe Werken. Wat denken jullie? Vul ook bovenstaande enquête in!

Enterprise 2.0 bestaat niet

2009-05-27T17:23:00.000+02:00

Mark Buyvens schreef op zijn weblog:
Het fenomeen 'Enterprise 2.0' bestaat niet en zal ook nooit bestaan omdat de context die aan de basis ligt van het virale succes van Web 2.0 niet aanwezig is binnen een onderneming en daar ook niet kan geïmiteerd worden. [.......] Misschien moeten we dan toch maar eens ernstiger overwegen de richting uit te gaan van organisatievormen die een [mismatch met de eisen die innovatie management daaraan stelt] vermijden. Organisaties waar individuen meer keuzevrijheid, meer autoriteit en meer zelfbeschikkingsrecht hebben en vooral, veel minder bazen.
(zie http://www.xpragma.be/view117.php)

Dat is een terecht en scherp onderscheid tussen Enterprise 2.0 enerzijds en het Nieuwe Werken anderzijds. Het Nieuwe Werken gaat niet over technologie. Het gaat erom mensen de ruimte geven om hun persoonlijke ambities en creativiteit in te zetten om bedrijfsdoelstellingen te behalen.

En toch gaat het ook om technologie, want:
1. Mensen selecteren werkgevers ook op de middelen die zij tot hun beschikking krijgen
2. Je kunt het niet tegenhouden. Wat mensen privé gebruiken (web2.0) willen ze ook op hun werk. Als je het niet biedt, gaan ze gewoon op internet publieke diensten gebruiken
3. Technologie is een middel om de productiviteit van kenniswerkers te verbeteren

De vraag die de laatste weken steeds weer bij me opkomt is: als dat Nieuwe Werken zo geweldig is, waarom doen de meeste organisaties het dan niet al lang? Zou het dan toch de beschikbaarheid van technologie zijn die de doorbraak kan verzorgen om wel serieus met het Nieuwe Werken aan de gang te gaan?

Poeslieve structuurtijgers

2009-05-25T11:51:00.002+02:00

Vorige week postte ik een bericht over vergadertijgers en hun overlevingskansen bij het Nieuwe Werken (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/05/overlevingskansen-voor-de.html).

Nu waren de soorten vergadertijgers van Camps en Richhorn vooral negatief en contra-productief bedoeld. In de enquete die ik gehouden heb, zijn de meeste stemmen naar de structuurtijgers gegaan.

Maar hierover pratende met mensen die gestemd hebben viel me iets op. De structuurtijgers werden in het Nieuwe Werken niet als negatief en contra-productief gezien, maar als positief en productief. De perceptie is dat binnen het Nieuwe Werken geen structuur zal zijn, of tenminste een gebrek daaraan. De structuurtijgers zouden deze structuurloze bende kunnen begeleiden en helpen met juist het aanbrengen van structuur.

Nu is het Nieuwe Werken niet structuurloos. Alleen de structuur wordt niet van bovenaf opgelegd. Maar als je gaat brainstormen, lijkt een zekere fasering ook in het Nieuwe Werken zeer nuttig. Bijvoorbeeld: eerst beeldvormen, dan oordeelsvorming en tenslotte besluitvorming. Dat kun je dus met elkaar afspreken.

De structuurtijgers in het "Oude" Werken zijn niet beroemd omdat ze structuur aanbrengen, maar zijn berucht omdat ze teveel structuur aanbrengen. Vaak is het een middel om zich achter te verbergen. Bijvoorbeeld om geen beslissing te hoeven nemen of om activiteiten uit te kunnen stellen of om te verbloemen dat men onvoldoende kennis heeft.

Ik denk dat de neiging van structuurtijgers om juist dit gedrag in het Nieuwe Werken toe te passen er zeker zal zijn. Maar het zou in voorkomende gevallen wel eens minder effectief kunnen zijn, omdat de groep het kan negeren en gewoon door kan gaan. De truc is, zoals zovaak, om de juiste balans te vinden. Geef de structuurtijgers voldoende ruimte om structuur aan te brengen, maar onvoldoende ruimte om zich achter structuur te verbergen.

Overlevingskansen voor de vergadertijger

2009-05-19T08:56:00.002+02:00

In 'De jacht op de vergadertijger' van Guido Camps en Ilona Richhorn wordt een aantal soorten vergadertijgers onderscheiden (zie ook http://www.mt.nl/experts/1844912/Zoek_de_vergadertijger.html):
1. Oorspronkelijke vergadertijger
2. Filosofische tijger
3. Te late tijger
4. Alwetende tijger
5. Koekiemonstertijger
6. Territoriale tijger
7. Bange tijger
8. Dreigende tijger
9. Sluwe tijger
10. Stokpaardtijger
11. Oude-koeien-uit-de-sloottijger
12. De structuurtijger

Met het Nieuwe Werken wordt ook op een andere manier vergaderd. Zo zal er meer gebruik gemaakt worden van online vergaderen. Dat zorgt er ook voor dat er een volledig verslag van de vergadering ontstaat, dat op een later moment ook teruggelezen of -gekeken kan worden.

Ook zal een deel van de functie van vergaderen (overleggen, brainstormen, afstemmen etc.) vervangen worden door online samenwerkingsmogelijkheden, zoals discussiefora, wiki's en blogs.

Welke van de tijgers zullen deze verandering overleven en zullen er nieuwe soorten tijgers ontstaan?

De koekiemonster-tijger en te-late-tijger zullen in ieder geval opnieuw uitgevonden moeten worden in een plaats- en/of tijd-onafhankelijke vergadering. De overige zullen wel blijven bestaan. Neem maar een willekeurige discussie op b.v. Linkedin. Je ziet daar veel van het tijger-gedrag terug:
1. Herhaling van meningen van anderen
2. Bijdragen die niet direct met het discussie-onderwerp te maken hebben
3. Mensen die vooral reageren op de vraagstelling ipv. een antwoord te geven etc. etc.

Ik ben benieuwd welke tijgers jullie de meeste kans op overleven of gebiedsuitbreiding geven. Vullen jullie bovenstaande poll in?

Personeelskrant is een blijvertje

2009-05-17T09:58:00.000+02:00

“In het verhitte debat over Google en de ondergang van kranten wordt telkens dezelfde fout gemaakt. We hebben het over ‘de media’, ‘de journalistiek’ en vooral ‘het nieuws’, terwijl die begrippen niet langer hanteerbaar zijn. Het zijn categorieën uit de vorige eeuw, categorieën die uit elkaar gevallen zijn. Niet voor iedereen, maar wel in de ogen van de Google-generatie.” Dit schrijft Henk Blanken op De Nieuwe Reporter. (zie http://www.denieuwereporter.nl/2009/04/breaking-news-is-nieuws-dat-stuk-is/)

Nu ben ik geen lid van de "google-generatie", maar het lijkt me typisch een geval van "we hebben iets nieuws, dus het oude is niet goed meer". Ik denk echter dat de klassieke journalistiek en de 2.0 variant daarvan wel bestaansrecht naast elkaar hebben.

Ik vind het zeer plezierig wanneer nieuws duiding krijgt en ook geselecteerd/gefilterd wordt. Dat maakt het beter consumeerbaar. Daar heb je specialisten voor nodig die er ook tijd voor beschikbaar hebben. Dat kost geld, maar daar betaal ik in de vorm van een krantenabonnement graag voor. Dat die specialisten hun werk niet altijd goed doen, is weer een heel ander verhaal.

Analoog zie je dezelfde discussie ontstaan binnen organisaties. Veel organisaties hebben nog een personeelskrant. Veel organisaties werken nog met een intranet waar alleen de communicatie-afdeling en bedrijfsleiding op mag publiceren. Dat is een belangrijke communicatiestroom binnen organisaties. Uit veel onderzoeken naar personeelstevredenheid blijkt ook steevast dat medewerkers vinden dat er te weinig wordt gecommunceerd door de bedrijfsleiding. Dat daarnaast steeds meer aandacht uitgaat naar meer collaboratieve vormen van communicatie en dat iedereen daarin kan participeren, is een belangrijke en wenselijke toevoeging.

Organisatie hebben behoefte aan coherentie, om juist in het Nieuwe Werken toch samenhang te creeren. Deze coherentie komt voort uit gemeenschappelijkheid. En gemeenschappelijkheid kan wel in de groep onstaan, maar zal uiteindelijk toch vastgesteld en gedistribueerd moeten worden. En dat gebeurt juist vaak via het personeelskrantje of het intranet.

Gezond verstand 2.0

2009-05-14T12:40:00.000+02:00

Eén van de pijlers waarop het nieuwe werken rust is kenniswerkers de ruimte geven om hun eigen werk in te richten. Ze worden op resultaat gestuurd en niet op de uitvoering van het werk. Richting van werkzaamheden komt voort uit de visie en het gemeenschappelijke referentiekader, niet vanuit opdrachten die mensen krijgen.

In 1999 schreven M. Lissack en J. Roos een boek hierover: The Next Common Sense. Ze beschrijven hierin een aantal hulpmiddelen om in "moderne" organisaties kenniswerk op een coherente manier te richten en te coordineren. Zij maken daarbij bijvoorbeeld gebruik van lessen uit de chaos-theorie. Ook de onzichtbare sturing van een zwerm vogels of school vissen biedt een inspiratiebron om organisaties sneller, innovatiever en effectiever te maken.

Een prima samenvatting is te vinden op:
http://www.pantarhei.info/publicaties/artikelen/boek/the_next_common_sense.pdf

Doe net als Google

2009-05-11T12:16:00.003+02:00

Op MT verscheen een artikel over Jeff Jarvis, schrijver van het boek ‘Wat zou Google doen?' .
(zie http://www.mt.nl/experts/1838214/Bedrijven_overleven_alleen_met_hulp_van_Google.html).

De nieuwe manier van zakendoen wordt samengevat in 9 hoofdpunten:
1. Koester boze klanten
2. Specialiseer en breid netwerk uit
3. Gratis gezien worden
4. Geen massaproducten meer
5. De zakelijke ommezwaai
6. Vertrouwen is de basis
7. Maak fouten
8. Nieuwe snelheid
9. De nieuwe geboden

Allemaal zeer nuttige en relevante punten waar organisaties mee aan de gang kunnen.

Het belangrijkste wat Google echt vernieuwend maakt ontbreekt m.i. in de lijst. Google laat hun klanten meebouwen en meedenken aan hun producten. Dat doen hun klanten meestal niet bewust. Google gebruikt het zoek- en navigatiegedrag van haar klanten om het zoekalgoritme en ook de plaatsing van advertenties steeds verder te verfijnen. Miljoenen klanten weten altijd meer dan duizenden ontwikkelaars.

Manager zit 'nieuwe werken' in de weg

2009-05-08T16:48:00.002+02:00

Het geeft veel managers nog een fijn gevoel, als al ‘hun' medewerkers netjes achter hun pc'tje zitten te typen. "Dat is schijncomfort. Er bestaan zelfs boeken over hoe je moet doen alsof je acht uur lang heel hard werkt", zegt Maarten van Noort 0p mt.nl (zie http://www.mt.nl/experts/1832563/Manager_zit_ýnieuwe_werken_in_de_weg.html).

Ik ben het eens met de stelling dat management schijnzekerheid zoekt in het sturen op aanwezigheid en zichtbare activiteit.

Dat moeten ze natuurlijk loslaten als je met het nieuwe werken aan de slag gaat. Maar eigenlijk moet je dat ook los laten als je helemaal niet met het nieuwe werken aan de gang gaat. Want ook in de huidige 9-5 cultuur levert dt geen optimale bedrijfsresultaten op.

De eigenlijke vraag is dus: als het zo'n goede oplossing is, waarom wordt het niet nu al door iedereen gedaan?

Het einde van detachering?

2009-04-23T11:34:00.003+02:00

Het Nieuwe Werken gaat ook over het inzetten van de juiste mensen op de juiste plaats. Ervaring, expertise en ook ambitie en motivatie bepalen welke mensen welke activiteiten het beste kunnen doen.

Dat vraagt een flexibele manier om om te gaan met mensen. Mijn verwachting is dat er daardoor ook steeds vaker een beroep gedaan zal worden op externe adviseurs, in loondienst bij een bureau of ZZP-ers.

Het Nieuwe Werken gaat ook over "sturen" op resultaat. Sturen op uren kan immers niet meer. Ten eerste omdat je dat niet wilt, je wilt mensen aanspreken op hun verantwoordelijkheidsgevoel en intrinsieke motivatie. Ten tweede omdat dat niet meer kan als mensen plaats en tijd onafhankelijk werken.

Inzet van externe consultants gaat echter nog steeds vaak op basis van uurtje-factuurtje. Een afrekenmodel op basis van input, niet van output. De vraag is dus of dit nog houdbaar is.

Het alternatief is om externe consultants aan te nemen voor een van te voren vastgesteld resultaat. Liefst op basis van een vaste prijs. ZZP-ers en adviesbureau's die dat aandurven zullen een belangrijk concurrentievoordeel hebben.

Vestigingsplaats

2009-04-05T19:06:00.002+02:00

Door mijn werk ben ik zelf behoorlijk plaatsonafhankelijk geworden. Ik werk waar ik ben en waar het uitkomt. Soms sta je er toch weer versteld van hoe plaatsgebonden mensen vaak denken.

Neem het voorbeeld van de gemeente Amsterdam:
Om de crisis te bestrijden creëert de gemeente Amsterdam een belastingvrije zone....... De zone wordt ingesteld aan de Afrikahaven...... Het dorpje Ruigoord wordt het centrum
(zie http://www.businesscompleet.nl/kennisbank/2092-Amsterdam-krijgt-belastingparadijs.html).

Als mensen binnen organisaties plaats- en tijdonafhankelijk werken, als zaken via het internet worden gedaan en je diensten levert vanuit de "cloud", wat is dan de locatie van je bedrijf? Hoe kun je vaststellen welke organisatie wel en welke niet binnen de belastingvrije zone is gevestigd?

Ook voor dit soort aspecten vraagt het Nieuwe Werken een andere manier van denken. beide

Meer is beter?

2009-03-31T16:23:00.002+02:00

Deze weblog gaat over de productiviteit van de kenniswerker. Nu is die productiviteit lastig te meten. Dat productiviteit nog heel vaak aan de input-kant wordt gemeten i.p.v. aan de output-kant, blijkt ook weer uit dit artikel: http://www.mt.nl/experts/1812897/Zeven_manieren_om_uw_werknemers_te_controleren.html

Maar soms kun je de productiviteit zelf niet meten, maar het belang ervan wel onder de aandacht brengen. Een ludieke manier is:
http://www.youtube.com/watch?v=z9hnZX6eyTA.

Je loopt dan wel het risico dat er tijd verloren gaat aan competities wie het snelst en langst de hamster kan laten hollen. Dat op zich is weer goed voor het groepsgevoel, en volgens Elton Mayo is dat weer een belangrijke driver voor de productiviteit (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/03/het-nieuwe-werken-anno-1933.html).

Zo draait het hamstertje echt in het rond!

Het Nieuwe Werken anno 1933

2009-03-29T12:05:00.003+02:00

Peter Drucker trok in zijn boodschap voor de 21e eeuw (zie bovenaan deze pagina) een analogie tussen de fabrieksarbeider en de kenniswerker. Wanneer we deze lijn doortrekken, is het interessant om te onderzoeken wat in het begin van de 20e eeuw over fabrieksarbeid geschreven werd en welk onderzoek er werd gedaan.

Iedereen kent natuurlijk de rationele aanpak van o.a. Taylor en Ford. Procesoptimalisatie werd tot op het kleinste microniveau doorgevoerd. De slimste mensen bedenken hoe iets het best gedaan kan worden en de rest voert deze werkwijze keer op keer identiek uit. Dit wordt de scientist-stroming genoemd. Later werd deze opgevolgd door Sloan, Porter, Ansoff e.v.a.

Ook in het begin van de 20e eeuw stond deze wetenschappelijke benadering lijnrecht tegenover een benadering die meer op mensen gericht was: de humanist-stroming. Een van de grote namen hierin is Elton Mayo. Later opgevolgd door Maslov en Tom Peters.

Mayo schreef in 1933 over de Hawthorne experimenten. Deze experimenten werden tussen 1927 en 1932 uitgevoerd bij de fabriek in Chicago van Western Electric. Zij deden onderzoek naar de relatie tussen moraal en productiviteit. Verassend genoeg zorgten vooral sociale veranderingen voor een betere productiviteit, ook als de sociale veranderingen de technische of
fysieke werkomgeving minder optimaal maakten. Aandacht krijgen en een sterk groepsgevoel zorgde voor een sterke stijging in de productiviteit.

Nu ligt de nadruk bij veel Nieuwe-Werken-projecten juist op de werkomgeving en op de technische faciliteiten om plaats- en tijdonafhankelijk te kunnen werken. Zou Mayo vandaag de dag nog steeds gelijk hebben? Zou de fysieke en technische inrichting vooral gericht moeten zijn op de menselijke aspecten en niet op optimalisatie voor het werk en het proces?

De reis of de bestemming

2009-03-17T15:59:00.000+01:00

Afgelopen zaterdag schreef ik over de kleur van verandering (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/03/kleur-van-verandering.html). Ik kwam tot de conclusie dat wit (verandering als organisatorische infrastructuur) en blauw (verandering gericht op een vooraf gesteld doel) prima passen bij het Nieuwe Werken.

Het deed met terugdenken aan een artikel dat ik vorig jaar schreef over enterprise search (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/10/help-de-bezoeker-zoekt.html). Daar beschreef ik vier soorten zoekgedrag:

Het "zoeken" naar richting bij het Nieuwe Werken lijkt hier wel een beetje op. Bij de blauwe aanpak weet je precies waar je naartoe wilt, terwijl je bij de witte aanpak vooral op reis gaat en onderweg richting zoekt.

Je kunt dus onderscheid maken tussen situaties waarin je einddoel precies vaststaat of juist wat minder precies. Daarnaast kun je onderscheid maken tussen situaties waarin de weg ernaar toe precies vast staat of niet. Dit leidt dus tot vier varianten:

1. Het doel en de route staan precies vast: je zou dit navigatie kunnen noemen. Hierbij past een rode aanpak.

2. Het doel staat vast, maar de route ernaar toe niet precies: je zou dit ontdekken kunnen noemen. Hierbij past de blauwe aanpak.

3. Het doel staat niet vast, maar de route ernaar toe wel: je zou dit verkennen kunnen noemen, je weet immers wel welke route je gaat nemen, maar niet wat je er gaat aantreffen. Hierbij past de groene aanpak.

4. Het doel en de route staan niet precies vast: je zou dit onderzoeken kunnen noemen. Hierbij past de witte aanpak. Misschien past hier ook de gele aanpak, omdat coalities uiteindelijk het doel bepalen en ook de weg ernaartoe.

Kortom, de situatie bepaalt de aanpak. En ook de bedrijfscultuur zal van invloed zijn.

De meeste organisaties hebben bij de invoering van het Nieuwe Werken van te voren geen gedetailleerde route vastgelegd. Dit kan voortkomen uit de aard van het Nieuwe Werken (je legt immers niets van boven op), maar kan ook een gevolg zijn van het gebrek aan een brede en gedocumenteerde verzameling aan succesverhalen. Daarvoor is het nog te vroeg.

Over 5 jaar zou er dus een ander beeld kunnen bestaan, maar vooralsnog lijken de blauwe en witte aanpak het meest voor de hand te liggen.

Kleur van verandering

2009-03-14T09:29:00.005+01:00

De invoering van het Nieuwe Werken of Enterprise 2.0 is een veranderingstraject. Er komen nieuwe werkplekken en er komen nieuwe technologische hulpmiddelen. Maar het is vooral de mens die moet veranderen. De kenniswerker en de leidinggevende zullen op een andere manier naar het werk kijken en op een andere manier met elkaar en met klanten omgaan. Dat vraagt dus een veranderingsaanpak.

De Caluwé en Vermaak onderscheiden in hun boek Leren Veranderen (1999) vijf verschillende betekenissen van het begrip veranderen. Deze verschillende betekenissen zijn omgezet in de kleuren geel, blauw, rood, groen en wit.

Geel: Coalitievorming
Geeldrukdenken is het bij elkaar brengen van verschillende belangen.

Blauw: Einddoel
Volgens blauwdrukdenkers veranderen dingen of mensen mits je van tevoren duidelijk het resultaat vastlegt, een stappenplan uitschrijft en de weg erheen goed beheerst.

Rood: Straf en beloning
Een rooddrukveranderaar gaat er vanuit dat een organisatie pas verandert als de mensen veranderen.

Groen: Zelf inzicht krijgen
Bij groene veranderingen worden mensen zelf aan het denken gezet. Door ze te leren en te motiveren creëren zij zelf oplossingen voor het probleem.

Wit: Alles is altijd in verandering
Het uitgangspunt van witdrukdenken is dat mensen altijd en vanzelf veranderen als de blokkades worden weggenomen.

Ik denk dat Rood ver van het Nieuwe Werken afstaat. Want je wil dit gedrag binnen organisaties juist verminderen en dan moet je het niet als instrument inzetten voor verandering.

Groen is erg op het individu gericht, terwijl het Nieuwe Werken toch vooral ook over samenwerken gaat.

Geel gaat over macht, meestal macht vanuit de functie of de afdeling. Ook dat wil je met het Nieuwe Werken verminderen.

Blijven Blauw en Wit over. Blauw kan werken als je dat einddoel van te voren ook echt helder kunt krijgen. Het einddoel moet dan ook nog een appeleren aan de inspiratie en motivatie van de organisatie in zijn geheel en de individuen binnen de organisatie.

Bij een Witte aanpak, wordt het Nieuwe Werken meer gezien als een stuk organisatorische infrastructuur. Die aanpak herken ik bijvoorbeeld ook wel bij Microsoft. De basis wordt neergelegd om daar later, op een nu nog niet uitgewerkte manier, de vruchten van te plukken in termen van verbetering van de bedrijfsdoelstellingen.

Ik ben benieuwd welke aanpak jullie het meest aanspreekt. Laten jullie het weten door een keuze te maken bij bovenstaande enquete?

Dilbert 2.0

2009-03-12T11:12:00.002+01:00

Het over de bühne brengen van het Nieuwe Werken is soms best lastig. Als inspiratie voor het inrichten van een moderne organisatie spreekt het verhaal veel mensen aan. Maar om vervolgens voldoende aandacht te krijgen voor alle aspecten en veranderingen die daarbij spelen is lastiger.

Veel adviseurs gebruiken in hun presentaties strips en grapjes om een punt duidelijk te krijgen. Dilbert is daarbij een veel gebruikte bron. En daarbij kom ik op de vraag hoe de organisatie van Dilbert in een 2.0-wereld met het Nieuwe Werken om zou gaan.

Ik herinner mij nog het volgende verhaal uit één van de Dilbert boeken:
Er was binnen een organisatie een tekort aan cubicles. Er was echter nog wel een corner-office over. Nu kan iemand die geen manager is, niet zomaar een corner-office toegwezen krijgen. Dus werd er in de corner-office een cubicle neer gezet, zodat beschikbare ruimte paste bij zijn functie en er toch vooral geen zicht op ramen was.

Wat zou er dan gebeuren als in de organisatie van Dilbert ook thuis gewerkt mag worden? Ruimte genoeg en ook ramen met uitzicht, misschien zelfs wel op een tuin. Zou die organisatie voorschrijven dat mensen die thuis werken ook een cubicle thuis moeten neerzetten? Met vooral het juiste aantal vierkante meters, passend bij zijn functie. En toch vooral geen uitzicht naar buiten.

Dit soort uitvergrotingen van gedrag binnen organisaties zou best een sterk communicatiemiddel kunnen zijn om de complexiteit en diversiteit van de implementatie van het Nieuwe Werken duidelijk te maken.

Ik ben benieuwd of jullie ideeen hebben voor vergelijkbare Dilbert 2.0 strips of dat jullie zelfs al bestaande strips gebruiken voor dit doel.

Einde van de IT afdeling

2009-03-08T12:13:00.003+01:00

In de Computable van deze week staat een artikel over The Big Switch van Nicholas Carr (zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/infrastructuur/2856068/2379248/nicholas-carr-levert-half-werk.html).

Chris Verhoef van de VU stelt daarin:

Carr begrijpt niet hoe razend moeilijk het is om programmatuur te schrijven. "Je zult altijd een eigen it-afdeling blijven houden die software maakt toegesneden op de eigen bedrijfsvoering."

Nu schreef ik over de rol die IT in een "Nieuwe-werken-organisatie" kan hebben, of juist niet:
http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/12/it-management-is-dood-leve.html en
http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/kun-je-web-20-verbieden.html.

Het lijkt nodig: software toegesneden op de eigen bedrijfsvoering. Maar wat is die bedrijfsvoering in het Nieuwe Werken? Medewerkers worden gestuurd op het resultaat en niet op hoe ze dat bereiken. Dat zullen ze dus op veel verschillende manieren doen. Er is dus geen gemeenschappelijke bedrijfsvoering meer.

Let wel: het Nieuwe Werken is in mijn ogen alleen voor kenniswerkers. Voor informatiewerkers lijkt het minder toepasbaar. Daar geldt toch nog steeds het Tayloriaanse principe: laat de slimste medewerker bedenken hoe je het proces uitvoert en laat vervolgens iedereen dat nadoen. Dat werkt bij routinematige processen en informatiewerkers zijn voor mij mensen die routinematige processen doen.

Om terug te komn op Carr en Verhoef: voor kenniswerk heeft Carr gelijk. Middelen die kenniswerk ondersteunen zullen niet van organisatie tot organisatie verschillend hoeven te zijn. Kenniswerk wordt op verschillende manieren uitgevoerd binnen organisaties, dus standaarden afdwingen of ondersteunen met een gemeenschappelijk systeem druist in tegen de vrijheid van de kenniswerker. Er zullen dus systemen ontstaan die verschillende invullingen en varianten van kenniswerk zullen ondersteunen. En het is niet aannemelijk dat deze van organisatie tot organisatie verschillend zullen zijn.

En als je dan ziet dat systemen ter ondersteuning van kenniswerk niet van organisatie tot organisatie verschillend hoeven te zijn, kun je deze systemen als dienst via internet aanbieden. En daarmee is de noodzaak van een eigen IT afdeling weggenomen.

Authenticiteit

2009-03-05T12:01:00.000+01:00

Bas Blekkingh is directeur van Authentiek Leiderschap en schrijver van het gelijknamige boek. Een overzicht van zijn denkbeelden is te vinden op http://www.mt.nl/experts/1779378/Uw_ego_staat_authentiek_leiderschap_in_de_weg.html en wat uitgebreider op http://www.authentiekleiderschap.nl/.

Hij schrijft onder andere:
"Weten wat uw authenticiteit is en daar naar handelen, heeft een aantal voordelen. Allereerst is het minder vermoeiend, omdat u niet langer constant bezig bent met de vraag ‘wat denken anderen hiervan'. Daarnaast geeft het ontzettend veel energie. Blekkingh noemt ook een voordeel voor het bedrijf en uw omgeving. "Als je transparant bent in wat je de wereld wilt meegeven, dan willen werknemers met dezelfde missie graag met je optrekken en er ook vol voor gaan. Daarnaast heb je samen veel meer lol onderweg."

Voor mij is dit een wel heel mooie samenvatting van de culturele en persoonlijke invulling van het Nieuwe Werken.

Vloedgolf aan goede ideeën

2009-03-03T21:00:00.002+01:00

Ik ben het boek "Groundswell" aan het lezen. Het boek is geschreven door twee analysten van Forrester, Charlene Li en Josh Bernhoff. Het boek gaat over de wijze waarop organisaties met behulp van web 2.0 in contact kunnen komen met hun klanten. Groundswell betekent vloedgolf; een vloedgolf van informatie en ideeën komt via het web de organisatie binnen. Zij die luisteren naar deze vloedgolf kunnen er voordeel mee behalen. (zie http://www.forrester.com/Groundswell)

Dit lijkt me ook relevant binnen (grotere) organisaties. Je zou het Enterprise Groundwell kunnen noemen. Door goed te luisteren en de dialoog te zoeken binnen de organisatie kan veel bereikt worden. Een conventionele variant daarvan is de ideeën bus binnen organisaties, maar ook de medezeggenschap zou je hieronder kunnen noemen.

In de Enterprise 2.0 wordt dit vanzelfsprekend niet georganiseerd of geregisseerd, maar ontstaat het organisch vanuit the crowd. Wel water geven dus, anders gaat het niet bloeien.

De auteurs onderscheiden 5 strategieen die je na zou kunnen streven:
1. Luisteren; weten wat er in alle hoeken en gaten van je organisatie speelt door te luisteren naar wat collega's tegen elkaar zeggen op discussie fora etc. Kunnen overigens best discussie fora op het web zijn. Kijk maar eens hoeveel bedrijfsgebonden groepen er zijn op Linked-in.
2. Praten; de dialoog zoeken met je collega's om nog beter te begrijpen wat er speelt en ook dingen uitleggen. Niet gaan schreeuwen, want dan gaat het weer op communicatie van bovenaf lijken.
3. Support; collega's elkaar laten helpen. Vragen aan elkaar stellen en het antwoord vastleggen. Als dan later nog eens iemand met dezelfde vraag zit, is het antwoord on-line beschikbaar. Zou bijvoorbeeld kunnen helpen om de helpdesken te ontlasten.
4. Inspireren; collega's elkaar laten overtuigen van de juiste beslissingen die een organisatie moet nemen. Elkaar ook de positieve verhalen laten delen, zodat anderen zich daaraan op kunnen trekken.
5. Omarmen; goede ideeën spotten en elkaars creativiteit en innovativiteit gebruiken om tot nieuwe inzichten te komen.

Kortom: mensen de ruimte geven om hun persoonlijke ambities en creativiteit in te zetten om bedrijfsdoelstellingen te behalen. En dat is toch waar het Nieuwe Werken ook om begonnen was?

Wie wil er straks nog ambtenaar worden?

2009-02-24T11:59:00.000+01:00

Marita stelde zich op ambtenaar 2.0 de vraag "Wie wil er straks nog ambtenaar worden?". Zij betoogd vooral dat er flexibeler met de arbeidsrelatie om moet worden gegaan en dat er b.v. ook plaats- en tijdonafhankelijk gewerkt moet kunnen worden (zie http://www.ambtenaar20.nl/?p=929&cpage=1#comment-2037 ).

De keuze om wel of geen ambtenaar te worden, hangt niet alleen af van de mogelijkheid om plaats- en tijdonafhankelijk te werken. Het is een noodzakelijke randvoorwaarden, omdat het mensen wel kan doen besluiten niet voor je organisatie te gaan werken of je organisatie te verlaten.
Belangrijker is om mensen te betrekken bij je organisatorische doelstellingen. Probeer de indivuduele ambitie van potientiele werknemers te koppelen aan een maatschappelijke doelstellingen die hen inspireren.
Het programma “Werken bij het Rijk” doet dat m.i. goed (zie http://werkenbijhetrijk.nl ). Nu nog de randvoorwaarden van het Nieuwe Werken regelen.

Pakketselectie 2.0

2009-02-22T11:25:00.002+01:00

Paul Baan schreef op het ECM-topic over verschillende Collaboration-pakketten en -leveranciers. Hij constateerde dat veel leveranciers cowboys zijn die vooral op zoek zijn naar marktaandeel. Tevens maakte hij een lijst met functies waar de pakketten aan moeten voldoen en vergeleek de pakketten zodoende met elkaar. (zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/ecm/2871832/1277020/knallen-op-de-collaboration-markt.html).

Het op deze wijze vergelijken van producten is een aanpak die reeds vele jaren binnen organisaties worden gebruikt. Op basis van prijs en kwaliteit wordt een keuze gemaakt voor het juiste product. Leveranciers spelen daarop in door een goed prijs/kwaliteit verhouding te bieden voor de door hen geselecteerde doelgroep. Degene die dat het beste doet, pakt het grootste marktaandeel.

In de 2.0 wereld en de wereld van het Nieuwe Werken komt marktaandeel echter op een andere manier tot stand. Keuzes worden niet meer door organisaties gemaakt, maar door consumenten. Leveranciers die de consumentenmarkt voor zich winnen, winnen uiteindelijke ook de zakelijke markt.

Dit heeft met een aantal aspecten te maken:
1. De consumentenmarkt loopt voor op de zakelijke markt, omdat adoptie op internet niet afhankelijk is van de snelheid van besluitvorming en beschikbaarheid van kapitaal en menskracht binnen organisaties. Leveranciers die succesvol in de consumentenmarkt zijn, hebben een belangrijke voorsprong in de zakelijke markt. De medewerkers van bedrijven (die ook consumenten zijn) kennen het product al en hebben er een positieve ervaring mee. Dat maakt implementatie en acceptatie een stuk makkelijker.
2. Collaboration vindt plaats in netwerken die zich nauwelijks iets aantrekken van organisatorische grenzen. Als iedere organisatie zijn eigen pakket en leverancier kiest, moeten kenniswerkers die met meerdere organisaties samenwerken, met veel verschillende pakketten werken. Dat komt het gebruiksgemak niet ten goede. Er zal dus behoefte zijn aan standaardisatie.
3. Het aantal gebruikers van een product bepaalt mede de aantrekkelijkheid van het product. Producten met een groot marktaandeel winnen daardoor makkelijker marktaandeel. Een recept voor het ontstaan van bijna-monopolies, zoals Google voor zoeken en MSN voor chatten.

Kortom om marktaandeel in de zakelijke (en dus betalende) markt te winnen, kun je het best eerst de consumentenmarkt winnen. Dit zorgt ervoor dat organisaties ook jouw product zullen en kiezen. Dat leidt tot een groter marktaandeel. En een groter marktaandeel zorgt voor een beslissende voorsprong om marktleider te worden.

Voor organisaties die een product willen kiezen, betekent dit dat je niet meer primair naar de functionaliteit van producten kijkt. Ze zullen primair naar het huidige gebruik van hun medewerkers op internet moeten kijken. Functionaliteit en prijs blijft natuurlijk belangrijk, maar niet meer doorslaggevend.

Wat is het ‘burning platform’ voor overheid 2.0?

2009-02-17T14:56:00.001+01:00

Op Ambtenaar 2.0 werd de volgende vraag gesteld:

"Wat is het ‘burning platform’ voor overheid 2.0?
Door Marita, op 11 februari 2009, over Interne organisatie, Web 2.0
Wat maakt dat de overheid echt anders zal gaan werken? Als je de visies leest die geschetst worden in o.a. Ambtenaar 2.0, Het Nieuwe Werken en New World of Work van Microsoft zullen we anders gaan (samen-)werken. In de verandermanagementliteratuur wordt gesteld dat een organisatie (net zoals een mens) pas gaat veranderen als er een overduidelijke noodzaak tot veranderen is. Is er al zo’n overduidelijke noodzaak voor overheidsorganisaties?" (zie http://www.ambtenaar20.nl/?p=819).

Er lijken twee zaken door elkaar te lopen hier:
1. De wijze waarop ambtenaren samenwerken en ook plaats- en tijdonafhankelijk hun werk doen.
2. De wijze waarop ambtenaren met burgers communiceren.
De eerste wordt veel het Nieuwe Werken of Enterprise 2.0 genoemd, of natuurlijk Overheid 2.0. De tweede wordt wel web 2.0, marketing 2.0 of “Tapping into the Groundwell” genoemd. Beide bewegingen zou je wel Ambtenaar 2.0 kunnen noemen.

Voor de verandering denk ik dat er geen burning platform nodig is het zal uiteindelijk gaan gebeuren als een groot deel van Nederland privé of zakelijk al gewend is om hiermee om te gaan. Zo is het bijvoorbeeld ook met email en web 1.0 gegaan. En ik denk dat dat moment dichter bij is, dan wij denken. Zie ook: http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/01/kenniswerk-kan-20-goedkoper.html

En de nieuwe generatie gaat het verschil maken. Als over een poosje de helft van je collega’s online is, thuis werkt en blogt, ga je vanzelf meedoen. Als je niet meer weet wat er bij de burger speelt of wanneer je de burger niet meer bereikt omdat zij 2.0 zijn en jij 1.0; dan ga je vanzelf meedoen.

Doe het zelf helpdesk

2009-02-15T13:24:00.002+01:00

Vorige week schreef ik over de kennis en vaardigheden die de nieuwe-werkende kenniswerker nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/02/het-nieuwe-doe-het-zelven.html).

Na een gesprek met LearningGuide (http://www.learningguidesolutions.com/index.php/nl/read/about/learningguide/) ontdekte ik dat ook kennis van het gebruik en bediening van een systeem vaak plaats- en tijdgebonden is. Dat past dus niet bij plaats- en tijdonafhankelijk werken.

Deze kennis is tijdgebonden, omdat de kennis wordt opgedaan door een cursus te volgen. Tijdens het gebruik val je terug op de helpdesk of sleutelgebruikers (collega's die er meer verstand van hebben). De helpdesk 7*24 uur openhouden is duur. Sleutelgebruikers werken weliswaar tijdonafhankelijk, maar wel op hun eigen moment en niet noodzakelijk dus gelijk met jou.

Kortom ook informatie over werkwijze, gebruik van systemen, procedures etc. dienen plaats- en tijdonafhankelijk beschikbaar te zijn. Een online systeem, zoals LearningGuide, kan daarbij helpen. En waarschijnlijk is een online systeem sowieso goedkoper dan uitgebreide classroom-trainingen en een bemensde helpdesk. Dus waarom zou je het niet inzetten om kosten te besparen én plaats- en tijdonafhankelijker te worden.

Business prioriteit

2009-02-12T21:25:00.000+01:00

Afgelopen dagen weer met een aantal mensen gesproken over de business case van het Nieuwe Werken. Wat daarbij steeds weer opvalt, is dat de business case eigenlijk vrij makkelijk te maken is. De baten zijn veel hoger dat de kosten. Eerder in deze weblog had ik het al over kenniswerk dat 20% goedkoper kan en dat 3% van de omzet aan kosten te besparen is door papierloos te gaan werken. Andere organisaties besparen miljoenen aan vliegkosten en reistijd.

Toch blijkt het vaak veel lastiger te zijn om de business case binnen organisaties goedgekeurd te krijgen. Ik schreef daar al een paar keer eerder over (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/search/label/business%20case). Wat daarnaast belangrijk is, is dat een goede business case nog geen business prioriteit maakt. Business prioriteiten worden immers (meestal) niet gemaakt door wat er mogelijk is. Ze worden gemaakt vanuit de visie of strategie van een organisatie, op basis van wat de concurrentie doet of op basis van de belangrijkste knelpunten binnen organisaties.

Zaak is dus om een investeringsvoorstel niet op te stellen vanuit een idee dat meer opbrengt dan het kost. Het is zaak om een voorstel op te stellen dat een bijdrage levert aan de bestaande business prioriteiten binnen de organisatie (én bij voorkeur met een positieve business case).

Stel, je organisatie is in de strijd om haar marktaandeel te vergroten. Dan heeft een voorstel dat hieraan een bijdrage levert een grotere slagingskant dan een voorstel dat kosten bespaart.
Stel je organisatie heeft een cashflow probleem. Dan heeft een voorstel dat daaraan een bijdrage levert een grotere slagingskans dan een voorstel dat je positie op de arbeidsmarkt verbetert.

Het nieuwe doe-het-zelven

2009-02-11T21:05:00.002+01:00

Bij het Nieuwe Werken komt steeds meer verantwoordelijkheid bij de medewerker te liggen. Hij wordt afgerekend op het resultaat en niet op hoe hij het resultaat bereikt.

In gesprekken die ik over het Nieuwe Werken voer en ook in de boeken die ik erover lees, vertaalt dit zich ook vaak in de mate waarin medewerkers zich aan regels houden en "compliant" zijn.
1. Ze mogen over hun bedrijf communiceren (via weblogs etc), zonder de regie van een communicatie-afdeling;
2. Ze moeten hun eigen archief organiseren, zonder de hulp en het beleid van het archief;
3. Ze mogen hun eigen thuis-werkplek inrichten, zonder de hulp van een arboconsulent en zonder kennis van ergonomie.
Kortom de medewerker wordt doe-het-zelver. Dat is niet per sé slecht, maar vraagt wel een bepaald kennisniveau van de medewerker. Het is dus van belang om medewerkers op deze gebieden op te leiden, bij de introductie van het Nieuwe Werken.

Papierloos kantoor betaalbaar

2009-02-05T20:37:00.004+01:00

In de Silicon Alley Insider stond een artikel over de New York Times en hun printkosten:

"it costs the Times about twice as much money to print and deliver the newspaper over a year as it would cost to send each of its subscribers a brand new Amazon Kindle instead." (zie http://www.alleyinsider.com/2009/1/printing-the-nyt-costs-twice-as-much-as-sending-every-subscriber-a-free-kindle).

In oktober schreef ik al over het papierloze kantoor:
http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/10/papierloos-kantoor-zou-het-er-toch-van.html.

Volgens IDC wordt 10 procent van de totale omzet van een bedrijf geïnvesteerd in de productie, het beheer en de distributie van documenten. In sommige bedrijven zijn alleen al de printkosten goed zijn voor 3 procent van de totale omzet, aldus Gartner, en de totale kosten aan printen maakt 10 tot 20 procent van het it-budget uit. (bron: http://www.docuconsult.nl/site/nieuws/artikel/15.html). Als we bijvoorbeeld een adviesbureau nemen, dan is een omzet van € 100.000 per medewerker niet ongewoon. Dat betekent dus een paar duizend euro per jaar.

Blijkbaar is een papierloos kantoor dus in bepaalde situaties ook betaalbaar. En dan krijg je de overige voordelen er ook nog "gratis" bij.

Laat me met rust!

2009-02-04T20:58:00.002+01:00

Basex deed in 2005 een interessant onderzoek naar de kosten van interrupties tijdens het uitvoeren van kenniswerk (zie http://bsx.stores.yahoo.net/coofnotpaat.html). Zij kwamen tot de verbluffende conclusie dat dit 28% van de tijd van een kenniswerker kost. Er is hier dus veel ruimte om de productiviteit te laten groeien.

Een ander onder zoek van Institute for the Future of the Mind, University of Oxford, in 2006/2007 bevestigd dit en komt daarbij tot de conclusie dat het effect voor Generatie Einstein zelfs hoger is dan voor de Babyboomers (zie http://www.iii-p.org/research/disrupt_comm_report_v2.pdf). En dat terwijl de Generatie Einstein toch bekend staat als multi-taskers, in ieder geval meer dan de Babyboomers.

Het voorkomen van onnodige interrupties is dus belangrijk en kan grote voordelen bieden. Enkele ideeen die reeds in omloop zijn om dit te organiseren:
- activity base workspaces, b.v. concentratie werkplekken die geluidsdicht zijn en waarbij collega's weten dat je niet even binnen mag lopen
- presence indicator van OCS van Microsoft. Daarmee kun je real-time contact, zoals telefoon, chat en aanloop organiseren. Je kunt jezelf isoleren door het virtuele "do not disturb" bordje op te hangen.
- time management methoden, die bijvoorbeeld adviseren om maar één keer per dag naar je inbox te kijken, op het moment dat jij kiest.

Deze aanpakken richten zich allen op het organiseren en timen van het moment waarop contact tussen mensen plaatsvindt. Je zou daarnaast ook kunnen kijken naar het voorkomen van contact tussen mensen. Nu willen de meeste organisaties juist dat mensen meer met elkaar in contact zijn en daar ben ik ook een groot voorstander van. Ik ben echter wel tegen nodeloos contact.

Nodeloos contact is bijvoorbeeld iemand iets vragen dat ook gemakkelijk op intranet is op te zoeken. Nodeloos contact is ook een vraag te stellen aan de verkeerde persoon. Mijn ervaring is dat dit nodeloos contact zich vaak ook nog eens concentreert rondom een paar, vaak centrale, medewerkers binnen een organisatie. Deze centrale mensen, die nu al belangrijk zijn, kunnen dus snel veel productiever worden.

Het vervangen van mens-mens contact zal worden gedaan door mens-machine contact. Een aantal voorbeelden:
- een goede zoekmachine, waardoor vragen on-line beantwoord kunnen worden
- een people finder, waardoor direct de juiste persoon wordt gevonden
- een content management systeem, waardoor de beste, meest actuele informatie overzichtelijk bij elkaar staat. Het kaf is reeds van het koren gescheiden.

Kortom, met een juiste inrichting van de werkplek en met de juiste organisatie van informatie en beschikbare expertise, is een belangrijke stap in de productiviteit van de kenniswerker te behalen.

Middenmanager begrijpt het niet

2009-01-30T11:14:00.001+01:00

Wessel Berkman stelt in MT.nl dat de middenmanager er niets van begrijpt (zie http://www.mt.nl/experts/1756239/Middenmanager_snapt_er_niks_van_.html). Hij constateert dat medewerkers het grootste deel van hun tijd niet aan hun eigenlijke taak besteden. Dat is een serieus probleem, dat een serieus antwoord vraagt.

Hij stelt als oplossing voor:

"In de eerste plaats moeten managers de werkomgeving zo efficiënt mogelijk
maken", licht Berkman toe. "Het systeem moet goed werken; de kopieermachines,
printers en faxen moeten niet buiten de werkruimte staan. Niet alleen moet de
verkoper veel lopen, hij komt dan ook collega's tegen voor een sociaal praatje.
Zo wordt ‘even naar de printer lopen' al gauw een vijf-minuten-actie."
Punt twee betreft discipline. Oftewel de manager die weer iets sterker als
schoolmeester moet fungeren.

Niet alleen de middenmanager snapt er niks van......

De waarom-vraag wordt hier namelijk niet gesteld. Als medewerkers bijvoorbeeld niet gemotiveerd zijn omdat ze te veel ge-micro-managed worden, wat toch vaak voorkomt, zullen zijn oplossingen niet veel bijdragen.

Waarschijnlijk is het veel beter om medewerkers te inspireren vanuit een gemeenschappelijke doelstelling. Deze inspiratie kan verder versterkt worden door ze te koppelen aan de individuele ambities van de medewerker. Dat is lastiger dan de kopieermachine verplaatsen, maar waarschijnlijk wel effectiever en leuker!

Het Nieuwe Werken: Wat is het alternatief?

2009-01-28T20:05:00.003+01:00

Enige jaren geleden deed ik een project voor een logistieke organisatie. Het project was bedoeld om factuurcontrole te verbeteren. Een besparing van 500 (!) keer de projectkosten lagen in het verschiet door te hoge facturen door de leverancier te laten verlagen. De business case was dus snel gemaakt, met een terugverdientijd van minder dan 1 dag. De stuurgroep ging er echter niet mee akkoord. Het voorstel werd als ongeloofwaardig gezien. Zo'n terugverdientijd door de invoering van een geautomatiseerd systeem kon gewoon niet waar zijn.

En dat klopte ook wel. Want de vraag van een goede business case is altijd: wat is het alternatief voor dit project of deze investering? In het bovenstaande geval was het alternatief natuurlijk niet om te hoge facturen te blijven betalen en zo miljoenen mis te lopen. Het alternatief was handmatige controle. En daarmee kwam de terugverdientijd op een half jaar. Wat nog steeds goed was, geloofwaardig was en ook door de stuurgroep goedgekeurd werd.

Eigenlijk zagen we afgelopen decennium met thuiswerken hetzelfde gebeuren. Organisaties wilden niet dat email vanaf thuis toegankelijk was. Dit werd als onveilig gezien. Extra beveiligings maatregelen werden als te duur gezien. Ze werden daarbij vergeleken met de baten van thuiswerken. Zoiets van: als we nu 2 miljoen investeren in extra beveiliging, kunnen medewerkers thuis bij hun email en dat levert 1 miljoen op aan minder reiskosten en andere voordelen. Het project werd niet goedgekeurd.

Maar ook hier is het alternatief niet goed gekozen. Zonder extra beveiliging kan een medewerker niet van huis uit bij zijn email. Tenminste, niet met de door het bedrijf beschikbaar gestelde middelen. Het alternatief is niet dat de medewerker daardoor niet thuis gaat werken. Het alternatief is dat hij thuis gaat werken met niet door het bedrijf beschikbaar gestelde middelen. Hij gaat zijn email op een USB-stick zetten of forwarden naar hotmail. In de business case staan dus niet de voordelen van thuiswerken op het spel, maar het risico van vertrouwelijke email kopieren naar hotmail of op de (vaak onvoldoende beveiligde) thuis PC.

Met het Nieuwe Werken lopen we het risico in dezelfde valkuil te vallen. Met de keuze om wel of niet investeringen in het Nieuwe Werken te doen, zal ook geroepen worden om een goede business case. En een goede en overtuigende business case valt en staat met het juiste alternatieve scenario:
- is het alternatief van videoconferencing:
* niet meer in het vliegtuig stappen of
* betere communicatie?
- is het alternatief voor een PDA:
* dat mensen niet altijd on-line zijn of
* dat je organisatie minder aantrekkelijk voor de Generatie Einstein is?
- is het alternatief voor het bieden van een blog-applicatie:
* dat mensen hun inzichten niet met elkaar delen of
* dat ze dat op internet doen?
- is het alternatief van een zoekmachine:
* dat mensen meer tijd nodig hebben voor het zoeken of
* dat ze niet alle informatie vinden of
* zelfs niet meer op zoek gaan?

Iedere situatie zal zijn eigen keuzes voor het juiste alternatief vragen. En het kiezen van het juiste alternatief, voor de juiste stakeholder, kan enorm helpen om een business case overtuigend te maken.

Stakeholders van het nieuwe werken

2009-01-24T20:06:00.002+01:00

Deze week verscheen op MT.nl een artikel met de titel "HR-manager jaagt medewerker weg" (zie http://www.mt.nl/experts/1748192/HR_manager_jaagt_werknemers_weg.html).

Hierin stond o.a.:
"Generatie Y is minder geïnteresseerd in geld dan voorgaande generaties. Deze groep is vooral gericht op zingeving en hun eigen drijfveren", zegt Michaël Plantema, consultant bij de Boertiengroep. Maar op dit moment zijn veel organisaties juist gericht op de korte termijn en targets."

Organisaties zijn altijd gericht op targets en ook heel vaak, tenminste voor een belangrijk deel, op de korte termijn. Dat komt omdat de eigenaars van een bedrijf, en dan het ik het vooral over beursgenoteerde organisaties, gericht zijn op het verdienen van geld. Dat is niet slecht, want dat houdt de economie gaande.

Generatie Y is meer gericht op zingeving en eigen drijfveren en minder in geld. Dus is het belangrijk om binnen organisaties ruimte te geven aan mensen. Om hun ambities na te streven en deze ambities te verbinden aan de ambities van de organisatie. En er moet niet worden vergeten om onderweg geld te verdienen, zodat de aandeelhouders hun kapitaal beschikbaar blijven stellen aan de organisatie.

Dat is niet altijd makkelijk. Bijvoorbeeld in dienstverlenende organisaties moeten wel de uren geschreven worden. Meerwerk mag niet gratis worden weggegeven. Offertes moeten tijdig worden ingediend.

Je zou dit aan kunnen pakken door een soort geven-nemen-afspraak. Voorafgaand aan Generatie Y was dat: als jij geld voor mijn bedrijf verdient, dan betaal ik jouw salaris (en, o ja, we proberen het ook nog een beetje leerzaam en zinnig te houden). Nu met Generatie Y is dat: als jij geld voor mijn bedrijf verdient, bied ik je een werkomgeving waarin je kunt leren en zinnig bezig kunt zijn (en, o ja, we betalen je ook nog een salaris).

Een geloofwaardige business case

2009-01-21T09:47:00.003+01:00

Het Nieuwe Werken is een breed begrip met multi-disciplinaire elementen. De bijdrage die het Nieuwe Werken aan organisaties kan leveren is daarom ook zeer divers. Een bloemlezing:
- kostenbesparing
- betere en snellere innovatie
- mileubesparing
- aantrekkelijker zijn op de arbeidsmarkte
- klanttevredenheid verhogen
- medewerkertevredenheid verhogen
- beter kennismanagement
en de lijst is waarschijnlijk nog veel langer.

Nu is het voor projecten die het Nieuwe Werken implementeren, net als voor alle projecten, van belang om de kosten van het project tegen de baten af te zetten. We maken een business case of investeringsvoorstel.

De neiging van veel mensen en organisaties is om aan de baten kant alle mogelijke voordelen van het nieuwe werken te noemen. Dus kostenbesparing én betere innovatie én milieu én klanttevredenheid én medewerkertevredenheid. Daarmee komen de baten meestal met gemak hoger uit dan de kosten.

Er m.i. zitten echter twee nadelen aan deze aanpak:
1. Het is ongeloofwaardig. Het is niet realistisch dat één project een oplossing gaat zijn voor alle problemen binnen een organisatie. En een soepele besluitvorming vraagt juist een geloofwaardige business case, b.v. SMART (met de R van realistisch)
2. Het maakt het project ongericht. Het kiezen van één, maximaal twee, doelen helpt om een project de benodigde focus te geven. En dat helpt om binnen het project op een voor iedereen voorspelbare en inzichtelijke manier keuzes te maken. Zo voorkom je eindeloze discussies over een ontwerpkeuze die weliswaar extra medewerkerstevredenheid oplevert, maar ten koste gaat van de klanttevredenheid.

Durf te keizen voor het voor jou organisatie belangrijkste voordeel dat het Nieuwe Werken gaat brengen. Dat verhoogt de kans op slagen en een snelle implementatie.

Informatiemanagement voor Web 2.0

2009-01-13T13:44:00.003+01:00

Met de opkomst van Web 2.0 technieken binnen organisaties ontstaat ook een nieuwe manier waarop medewerkers met informatie omgaan en met elkaar en met de buitenwereld communiceren. Met de komst van email verandert dat al voor een deel. Informatie komt niet meer op één plaats de organisatie binnen en gaat ook direct van de werkplek van een medewerker naar buiten. De hoeveelheid informatie die verwerkt wordt neemt toe en het aantal duplicaten binnen een organisatie stijgt (denk maar aan CC's).

Nu wordt er binnen veel organisaties al beperkt gebruik gemaakt van o.a. Wiki’s, weblogs, RSS-feeds, virtuele samenwerkingsruimten, sociale netwerken en sites voor bookmarking en tagging. De uitdaging, die we bij email tegenkwamen, wordt daarmee nog groter. De hoeveelheid gebruikte en gecreëerde informatie neemt verder toe. Er wordt nu niet meer van één (email) systeem gebruik gemaakt, maar informatie wordt gecreëerd en bewaard op allerlei verschillende systemen. Systemen die vaak ook buiten de organisatie staan. Zo is het mogelijk dat medewerkers bijdragen leveren in samenwerkingsruimten van ketenpartners.

Het belang van informatiemanagement is echter gelijk gebleven. Eisen die o.a. gesteld worden, zijn:
- Van informatie moet de authenticiteit bewaard blijven;
- Vertrouwelijke informatie moet vertrouwelijk blijven;
- De toegang tot informatie moet gegarandeerd zijn;
- Informatie moet ook tijdig vernietigd kunnen worden.
Dit staat allemaal in het teken van de continuïteit van de bedrijfsprocessen en de continuïteit van de kennis en het geheugen van de organisatie. Daarnaast is wetgeving, zoals de archiefwet, privacy wetgeving en wet op openbaarheid van bestuur, onverminderd van kracht.

Om op bovenstaande ontwikkelingen tijdig in te spelen is het van belang om een goed beeld te hebben van het huidige gebruik van web 2.0 technieken, de wijze waarop eindgebruikers de daarin gecreëerde en opgeslagen informatie beheren en de risico’s die hierbij ontstaan in kaart te brengen. Tijd voor actie dus.

Kenniswerk kan 20% goedkoper

2009-01-12T14:37:00.003+01:00

Er is het afgelopen jaar veel geschreven over het Nieuwe Werken en Enterprise 2.0. Het zijn nieuwe ontwikkelingen waar veel van verwacht wordt. Enerzijds is er de behoefte om kenniswerkers innovatiever en efficiënter te laten zijn. Anderzijds is het een reactie op de verwachtingen van een nieuwe generatie die de arbeidsmarkt betreedt. Om de huidige situatie en het verbeterpotentieel van het Nieuwe Werken in kaart te brengen heeft KBenP een marktonderzoek gestart.

Het marktonderzoek brengt in kaart waar de mogelijke verbeteringen in de productiviteit bij organisaties kunnen worden gevonden. Daarnaast brengt het in kaart wat de stand van zaken is ten aanzien van de adoptie van "2.0-technologieën" en van cultuurelementen die aan het Nieuwe Werken zijn gekoppeld. Door de prestaties van de respondenten te koppelen aan technologie en cultuur, zijn best practices geïdentificeerd.

De conclusies van het onderzoek:
De effectiviteit waarmee organisaties met hun kennis en kenniswerkers omgaan is zeer divers. Er is voor veel organisaties een grote verbetering te bereiken door zich te meten aan de benchmark, die uit dit marktonderzoek is voortgekomen. Een verbetering van de productiviteit van 9 uur per week ligt voor de gemiddelde organisatie in het verschiet. Als dat wordt vertaald naar een kostenbesparing, kan het kenniswerk dus meer dan 20% goedkoper. Dezelfde benchmark geeft aan dat het delen van kennis met 18% toe kan nemen. Dat is een verdrievoudiging.

Het toepassen van technologieën om kennis te delen kan een belangrijke bijdrage leveren aan de effectiviteit van de kenniswerker. Daarnaast is er ook een duidelijke relatie gevonden tussen de cultuur van kennisdelen en samenwerken en de effectiviteit van de kenniswerker. De belangrijkste motivatie hierin is de beleving dat kennisdelen en samenwerken de carrière positief beïnvloeden.

Het volledige rapport is te downloaden via: http://www.kbenp-hetnieuwewerken.nl/ (linksonderaan de pagina)

IT beleid op het gebruik van Web 2.0

2009-01-07T20:33:00.000+01:00

In InformationWeek staat een stuk over het monitoren van Facebook door de IT afdeling (zie http://links.techwebnewsletters.com/ctt?kn=4&m=30804270&r=MTM4NjMxMTU4MAS2&b=0&j=NDQ1OTEzOTMS1&mt=1&rt=0). Het is een reactie op een artikel van Gartner Met de titel "Butt Out IT! Facebook "Productivity Loss" Is No Concern of Yours" (zie http://blogs.gartner.com/brian_prentice/2008/11/23/butt-out-it-facebook-productivity-loss-is-no-concern-of-yours).

Een van de pijlers onder het Nieuwe Werken is een betere balans tussen werk en privé. Werken wordt locatie-onafhankelijk(er). Bij thuiswerken hoort dan ook "kantoorrecreëren". Een prima reden om zelfs privé gebruik op Facebook op kantoor en tijdens kantoortijden toe te staan en de privacy van de gebruiker te respecteren. En Facebook staat hier model voor vele web 2.0 toepassingen.

Daarnaast is Facebook voor veel mensen ook een middel om hun professionele netwerk up-to-date te houden. Lijkt me iets waarvan je juist graag wil dat medewerkers tijd in investeren.

En aan het eind van de dag: als medewerkers Facebook gebruiken als afleiding van het werk, om de verveling tegen te gaan........ Dan heb je je medewerkers onvoldoende geinspireerd en gemotiveerd om het zo verlangde resultaat te behalen dat je van ze verwacht. Facebook monitoren of zelfs verbieden leidt dan tot een vlucht in iets anders. Staat Patience nog steeds geïnstalleerd?

Web 2.0 en plaats- en tijdonafhankelijk werken

2009-01-06T10:22:00.000+01:00

Loek Essers schrijft op Webwereld: "Nederland heeft behoefte aan flexibele tijden en 'flexibele kantoren' en ook thuiswerken wordt steeds meer gedaan. Vandaar dat Nederland voorloopt op het gebied van 2.0 bedrijfsculturen, aldus Mann. Web 2.0 software kan bij uitstek dit nieuwe werken faciliteren." (zie http://webwereld.nl/articles/54087/2008--bedrijven-negeren--web-2-0-nog-steeds.html).

Jammer dat toch weer de relatie tussen web 2.0 een plaats- en tijdonafhankelijk werken wordt gelegd. Zou web 2.0 nou echt noodzakelijk zijn hiervoor? Goede email voorzieningen, een mobiele telefoon en overal toegang tot bedrijfssystemen zou hier voldoende voor moeten zijn.

Anderzijds, is web 2.0 alleen relevant voor organisaties die plaats- en tijdonafhankelijk werken? Of zou het zo zijn dat collega's die op dezelfde gang werken, maar drie (gesloten) deuren verderop, net zo moeilijk kennis met elkaar delen? En als ze het nu niet doen, waarom gaan ze het dan wel doen als ze straks thuis werken?

Serendipity

2009-01-04T17:23:00.001+01:00

Toeval helpt soms om op nieuwe ideeen te komen. Zie A Perfect Mess van Abrahamson en Freedman (zie www.aperfectmess.com). In de 18e eeuw introduceerde Horace Walpole de term serendipity reeds.

Zoals ik al eerder in deze blog zijn over de valkuil van de mainstream (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/de-valkuil-van-de-mainstream.html) schreef, lijkt het gemakkelijk om te lezen wat ook je collega's gelezen hebben en al goed vonden. Hiermee wordt ook het voordeel van toeval buitengesloten. Het verassende moment waarop je, door iets op eerste gezicht nutteloos te lezen, opeens tot een waardevol inzicht komt.

Organisaties die dit toeval willen introduceren kunnen bijvoorbeeld de strategie van bananaslug.com volgen: voeg een willekeurig woord toe aan je zoekvraag. Zo komt niet steeds diezelfde 10 top-hits bovenin de zoekresultaten. (zie www.bananaslug.com).

Inspiratie kun je niet uitbesteden

2009-01-02T10:05:00.000+01:00

Het richtinggevende perspectief van organisaties en de motivatie voor medewerkers om hard te werken is gelegen in de inspiratie van organisaties. Dat is een toekomst beeld dat vaak gehoord wordt in de wereld van het Nieuwe Werken. Mensen krijgen geen opdrachten meer, maar proberen gezamenlijk een collectieve ambitie te bereiken die aansluit op individuele ambities. (zie o.a. Kus de visie wakker).

Een andere ontwikkeling die ook nauw met het Nieuwe werken en vooral met Enterprise 2.0 wordt geassocieerd is Wikinomics. Innovatie en ander kenniswerk wordt georganiseerd los van organisatorische grenzen. Mensen die voor een andere organisatie werken, kunnen natuurlijk zeer nuttige kennis en vaardigheden hebben. Ze zullen echter wel een andere inspiratiebron hebben. Anders zouden ze immers wel voor jouw organisatie werken.

Het gevolg is dat medewerkers van buiten jouw organisatie alleen gemotiveerd kunnen worden vanuit het project, vanuit de inhoud dat op dat moment aan de orde is. Bijvoorbeeld omdat leerzaam is. De medewerkers van de eigen organisatie zijn vooral gemotiveerd door het effect van een project: de bijdrage die het levert aan de organisatorische ambitie. Mijn persoonlijke ervaring is echter dat projecten en de inhoud vaak alleen in het begin motiverend zijn. Daarna is meestal het gevoel dat er gewoon nog veel werk gedaan moet worden. De medewerkers van buiten de organisatie zullen hierdoor sneller de motivatie voor het project verliezen.

De vraag is dan ook hoe je mensen die niet geinspireerd zijn door het eindresultaat van het project toch betrokken en gemotiveerd houdt. Of moet je hier reëel zijn en accepteren dat impulsen van buitenaf prima en nuttig zijn, maar dat het daadwerkelijk voltooien van een project toch vooral met eigen mensen moet gebeuren?

Plaats- en tijdonafhankelijk?

2008-12-28T12:56:00.002+01:00

Als je op het internet zo de discussies over de definitie van het Nieuwe Werken volgt, hoor je vaak het element plaats- en tijdonafhankelijk werken daarin terug komen. Het zou dus niet uitmaken waar of wanneer iemand zijn werk doet.

Als je echter kijkt hoelang telewerken, flexibele werktijden en zelfs parttime werken punten van discussie zijn geweest, zou je denken dat het wel uitmaakt. Blijkbaar staat er wel iets op het spel. En dat is natuurlijk ook. Het gaat er niet om dat je plaats- en tijdonafhankelijk gaat werken. Het gaat erom dat datgene waar de keuze voor plaats en tijd van afhankelijk is, verandert.

In het "oude werken" wordt plaats en tijd bepaald door de werkgever. Je rol binnen de organisatie en vaak ook je plaats in het organisatorische harkje bepaalt achter welk bureau je je werk moet doen en waar dat bureau staat (en vaak ook of dat in de buurt van een raam is). De logica daarachter is dat mensen die hierarchisch dicht bij elkaar staan (zowel horizontaal als vertikaal) veel met elkaar te maken hebben en dus makkelijk met elkaar moeten communiceren. De werkgever heeft nauwelijks een stem in het bepalen van plaats en tijd.

In het Nieuwe Werken wordt plaats en tijd door andere factoren bepaalt. De belangrijkste daarbij is de aard van het werk dat je uitvoert. Dat levert mooie termen op: concentratiewerkplekken, huiskamers op kantoor, thuiskantoren, telewerkkantoren etc. Het gaat hierbij dus om hoe effectief een werkplek de medwerker kan ondersteunen in zijn werk. Maar ook efficientie is een item. Niet meer 2 uur enkele reis in de file staan, maar buiten de file om reizen. En ten slotte is er de werk-prive-balans. Thuiswerken kan soms de combinatie met ouderschap, zorgtaken, hobby's etc. vergemakkelijken.

Plaats- en tijdonafhankelijk werken is een term die vooral een soort rebellenterm is tegen het oude werken. Dat oude werken was plaats- en tijdafhankelijk, dat werkte niet goed voor mij, dus moet het nu onafhankelijk. De uitdaging is om plaats en tijd te kiezen op basis van efficientie, effectiviteit en werk-prive-balans. Daarbij zullen belangen van werkgever én werknemer in meegenomen moeten worden.

7 fasen naar Enterprise 2.0

2008-12-24T09:26:00.000+01:00

Bob Larrivee (AIIM) onderscheidt 7 stappen op weg naar Enterprise 2.0 (zie http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/The-7-Evolutionary-Phases-of-Enterprise-2.0-51489.aspx):

Islands of Me — the beginning of organizational use of personal computers in which there was a culture of protectionism within facets of an organization;
One-Way Me/Enterprise 1.0 — coworkers ask each other for information, but still only on a "need-to-know" basis;
Team Me — employees understand their own individual power within their work community, but it does not expand enterprisewide;
Proactive Me/Enterprise 1.5 — the ability to always be connected as workers could be distributed globally;
Two-Way Me — communities are explicitly and purposefully created, and collective intelligence is beginning to surface -- albeit not in an automatic way;
Islands of We — focus is on a larger team level and explicitly looks at how networking and community development can drive benefits to the entire organization; and
Extended Me/Enterprise 2.0 (still in the early-adopter phase) — utilizes different information systems in order to foster transparency, has developed a participatory and engaged community, and has the agility to quickly adapt to changing environments.

Wel aardig om te zien dat in zijn pad naar Enterprise 2.0 de toegang tot informatie, de interactie tussen mensen en het delen van kennis verandert. De wijze waarop een organisatie wordt aangestuurd en de vrijheid om plaats- en tijdonafhankelijk te werken blijven in het artikel onbesproken. Zou dat het verschil tussen Enterprise 2.0 en het Nieuwe Werken zijn?

Boekreview: Managing The Crowd – Steve Bailey

2008-12-23T08:27:00.002+01:00

Mijn onderstaande bookreview verscheen in het decembernummer van OD:

Het vak van recordsmanager gaat drastisch veranderen. Dat is één van de zekerheden die Steve Bailey ons meegeeft in zijn boek “Managing the Crowd – rethinking records management for the web 2.0 world”. Door de opkomst van web 2.0 zal de manier waarop we naar informatie kijken belangrijk gaan veranderen en de recordsmanager zal hierin mee moeten gaan. In een overtuigend betoog en doormiddel van kritische vragen komt Steve Bailey tot 10 principes waaraan RecordsManagement 2.0 moet voldoen (zie kader). Het boek geeft nog niet alle antwoorden en is vooral bedoeld om discussies binnen organisaties en binnen het vakgebied op gang te helpen.

====================================================================

10 Principes van RecordsManagement 2.0:

Schaalbaar tot (bijna) in het oneindige

Volledig, met de potentie om alle aspecten van informatiemanagement door de gehele lifecycle te adresseren

Onafhankelijk van specifieke hardware, software of fysieke locatie

Uitbreidbaar en in staat om snel nieuwe prioriteiten en verantwoordelijkheden op te nemen

Potentieel toepasbaar op alle vastgelegde informatie

Proportioneel, flexibel en toepasbaar op verschillende niveaus van kwaliteit en details

Een waardevolle ervaring voor gebruikers met een positieve incentive om deel te nemen

Verkoopbaar aan eindgebruikers, beslissers en belangengroepen

Zelfkritisch en positief ten opzichte van uitdagingen en veranderingen

Acceptabel voor en gedreven door de recordsmanagementgemeenschap en haar deelnemers

===================================================================

Steve Bailey is in Groot-Brittannië een bekende naam op het gebied van recordsmanagement. Momenteel is hij senior adviseur bij JISC infoNet. Hij heeft meer dan 60 publicaties op zijn naam staan en hij is lid van onder andere de Ministry of Justice’s Information Rights User Group en The National Archive’s s.46 Code of Practice Working Group. In het verleden was Bailey directeur van de (Engelse) Records Management Society. In Managing the Crowd kijkt Bailey echter niet terug, maar vooruit. Hij durft en is in staat om kritisch te zijn ten opzichte van de huidige praktijk van recordsmanagement. Hij stelt zich pragmatisch op ten opzichte van iets wat volgens hem zijn vakgebied geheel op zijn kop zal zetten. Al met al leidt dit tot een vlot lezend boek vol prikkelende stellingen en vragen.

Recordsmanagement en web 2.0 lijken immers wel twee tegenpolen te zijn. De eerste is gebaseerd op regels en procedures, de tweede op vrijheid en creativiteit. Maar dat is niet het belangrijkste verschil, aldus Bailey. Het belangrijkste verschil is dat recordsmanagement uitgaat van de inhoud, onafhankelijk van het formaat. Het belang van de inhoud voor de organisatie bepaalt of informatie een record wordt en hoe er met dat record wordt omgegaan. Bij web 2.0 is het precies andersom. Het gaat om het formaat, niet om de inhoud. Foto’s worden op geslagen op Flickr, video’s op YouTube, bookmarks op Delicious et cetera. En er wordt daarbij geen onderscheid gemaakt tussen belangrijke formele stukken of vlugge kattebelletjes.

Verder neemt de hoeveelheid informatie enorm toe. De uitvoerende taak van recordsmanagement wordt daarmee te tijdrovend: classificatie van records, bepalen of iets een record is en het tijdig weer vernietigen van records worden zeer arbeidsintensieve taken. Mogelijke oplossingsrichtingen die Bailey aandraagt zijn: automatiseren, generaliseren (grote groepen informatie-objecten ongezien hetzelfde behandelen) en betrekken van de eindgebruikers. Elke oplossing heeft nadelen, dus iedere organisatie zal hier zelf zijn mix in moeten vinden.

Het is een misvatting te denken dat web 2.0 en daarmee RecordsManagement 2.0 aan sommige organisaties voorbij gaat, aldus Bailey. Iedere organisatie communiceert immers met klanten en leveranciers. En zij gebruiken deze hulpmiddelen wel. De (jonge) medewerkers gaan het van het werkgevers eisen, omdat zij daarmee productiever kunnen zijn en meer voldoening uit het werk kunnen krijgen. Er zijn nu al gevallen bekend waarbij mensen bij een organisatie weggingen vanwege het beleid over (of eigenlijk tegen) web 2.0 toepassingen.

Het lijkt wellicht allemaal nog toekomst muziek en de echte veranderingen zullen wellicht nog wel even kunnen wachten. Veel organisaties worstelen echter vandaag de dag nog steeds met het management van email en de archivering daarvan. Toch werken de meeste organisaties hier al meer dan 10 jaar mee. Wellicht toch een moment van onbevooroordeeld vooruitdenken inlassen?

Managing the Crowd staat vol met dit soort scherpe analyses en nog scherpere vragen over de toekomst van recordsmanagement. Het kan nog alle kanten met web 2.0 uitgaan en dus is ook de uiteindelijke vorm van Recordsmanagement 2.0 nog niet duidelijk. Gelukkig blijven de doelstellingen van en de behoefte aan recordsmanagement onveranderd. De manier waarop die doelstellingen bereikt worden, die zal echter onherkenbaar anders zijn. Kortom, dit boek is een must voor iedereen die vroegtijdig op de komende veranderingen wil anticiperen.

Het Nieuwe Werken milieuvriendelijk?

2008-12-20T21:13:00.002+01:00

Een argument dat weleens genoemd wordt voor het Nieuwe Werken, is dat het milieuvriendelijk is. Het voorkomt files en reiskilometers, vooral met auto en vliegtuig.

Op MD Weekly (zie: http://www.mdweekly.nl/901433/groei-internet-kan-tot-energie-infarct-leiden) stond een artikel, waaruit blijkt dat bandbreedte veel energie vraagt. Dus ook het Nieuwe Werken levert daarmee een milieubelasting op:

"De aanhoudende groei van het internet kan uiteindelijk tot een energie-infarct leiden. Dat is de verwachting van Australische onderzoekers. Kerry Jarnes Hinton, hoofdonderzoeker Electrical and Electronic Engineering aan de universiteit van Melbourne, bouwde een energieconsumptiemodel voor internet waar dit uit bleek. "

*** helaas laat MD Weekly het niet toe om meer dan twee regels over te nemen uit hun artikel ***

IT management is dood, leve informatiemanagement!

2008-12-18T16:23:00.000+01:00

Eerder schreef ik al dat de Generatie Einstein zich niets aantrekt van welke middelen de IT afdeling van een organisatie aanbiedt of verbiedt (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/kun-je-web-20-verbieden.html). In mijn posting over de rijkswerkplek stel ik dat dit voor veel andere kenniswerkers ook geldt (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/12/nieuwe-digitale-werkplekken-voor.html).

Toch komt steeds weer in discussie, die ik heb over het nieuwe werken, terug dat de IT afdeling moet inspelen op het Nieuwe Werken. Meestal wordt dan bedoeld de juiste middelen bieden, of e.e.a. beveiligen. Mijn stelling is dat dat dus niet meer werkt. De IT afdeling moet mensen verleiden om gebruik te maken van hun diensten en concurreren daarmee met publiekelijk beschikbare webdiensten. Het overgrote deel zal deze concurrentieslag niet aankunnen. Denk maar eens aan de diversiteit die op het web verkrijgbaar is, dat kan één afdeling nooit aan. Het management van IT middelen voor het Nieuwe Werken is daarmee een onbegonnen zaak.

En toch zal er iets nodig zijn. Want beveiliging van informatie, beschikbaarheid van informatie, compliancy aan wet- en regelgeving, archiefvorming blijven voor organisaties belangrijke aspecten. De informatie moet dus gemanaged worden. Dit belang kun je ook aan medewerkers uitleggen, het is iets wat de organisatie raakt, vooruit kan helpen, maar ook in gevaar kan brengen.

Afspraken maken op dit gebied zal lastig zijn, maar is wel haalbaar. Je kunt immers ook afspraken maken hoe medewerkers met klanten omgaan, zolang je het maar doet vanuit het organisatiebelang en vanuit de individuele motivatie van medewerkers. Schrijf de middelen niet voor, maar bepaal wel met elkaar aan welke eisen de middelen moeten voldoen. Kortom manage de informatie en niet de technologie.

Wat voor type organisatie wilt u zijn?

2008-12-16T14:43:00.006+01:00

In het Nieuwe Werken komen twee aspecten steeds terug:

1. We doen het samen in plaats van alleen

2. We managen niet, maar inspireren en werken samen.

Je kunt vanuit deze twee aspecten ook naar organisaties kijken. Je krijgt dan de volgende vier archetypen van organisaties:

Zowel Enterprise 2.0 als Wikinomics zijn oranisaties die in mijn beeld binnen het Nieuwe Werken passen.

Implementatie van het Nieuwe Werken voor De Fabriek en de Supply Chain is mogelijk iets anders. Voor de Fabriek ligt de nadruk op de samenwerking intern. Bij de Supply Chain ligt de nadruk op samenwerking over organisatorische grenzen heen en misschien juist ook wel op het openbreken van de huidige groep partners naar "crowd sourcing".

Als een organisatie zich van De Fabriek naar Wikinomics wil omvormen, dan is de vraag of je eerst richting de Supply Chain gaat of dat je de route via Enterprise 2.0 gaat. Dit is afhankelijk van waar de meeste vooruitgang kan worden geboekt en waar de minste knelpunten zijn te verwachten.

Boekenlijst

2008-12-09T19:52:00.000+01:00

Steven Kop plaatste op zijn blog de volgende boekenlijst over het Nieuwe Werken:
Blue Ocean Strategy (W. Chan Kim)
De werkbare maatschappij (Pieter Drucker)
De winst van productiviteit (Zegveld)
Generatie Einstein (Jeroen Boschma, Inez Groen)
Getting Things Done (David Allen)
Het Groot Werkvormenboek (Sasja Dirkse-Hulscher, Angela Talen)
Het nieuwe werken, op weg naar een productieve kenniseconomie (Dik Bijl)
Hot, Flat and Crowded (Thomas Friedman)
Infotopia: How Many Minds Produce Knowledge (Cass R. Sunstein)
Knowledge Worker Productivity (Peter Drucker)
Leidinggeven aan professionals? Niet doen! (Mathieu Weggeman)
Onze ijsberg smelt! (Hans van der Loo, Jeroen Geelhoed, Salem Samhoud)
The Art of Working (Erik Veldhoen)
The starfish and the spider (Ori Brafman, Rod A. Beckstrom)
The wisdowm of crowds (James Surowiecki)
The World is Flat (Thomas Friedman)
Wie heeft mijn kaas gepikt? (Spencer Johnson, Kenneth Blanchard)
Wikinomics (Don Tapscott, Anthony Williams)

Ik zou daar zelf Groundswell van Li en Bernhof nog aan toevoegen.