Wie wil er straks nog ambtenaar worden?

Marita stelde zich op ambtenaar 2.0 de vraag "Wie wil er straks nog ambtenaar worden?". Zij betoogd vooral dat er flexibeler met de arbeidsrelatie om moet worden gegaan en dat er b.v. ook plaats- en tijdonafhankelijk gewerkt moet kunnen worden (zie http://www.ambtenaar20.nl/?p=929&cpage=1#comment-2037 ).

De keuze om wel of geen ambtenaar te worden, hangt niet alleen af van de mogelijkheid om plaats- en tijdonafhankelijk te werken. Het is een noodzakelijke randvoorwaarden, omdat het mensen wel kan doen besluiten niet voor je organisatie te gaan werken of je organisatie te verlaten.
Belangrijker is om mensen te betrekken bij je organisatorische doelstellingen. Probeer de indivuduele ambitie van potientiele werknemers te koppelen aan een maatschappelijke doelstellingen die hen inspireren.
Het programma “Werken bij het Rijk” doet dat m.i. goed (zie http://werkenbijhetrijk.nl ). Nu nog de randvoorwaarden van het Nieuwe Werken regelen.

Pakketselectie 2.0

Paul Baan schreef op het ECM-topic over verschillende Collaboration-pakketten en -leveranciers. Hij constateerde dat veel leveranciers cowboys zijn die vooral op zoek zijn naar marktaandeel. Tevens maakte hij een lijst met functies waar de pakketten aan moeten voldoen en vergeleek de pakketten zodoende met elkaar. (zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/ecm/2871832/1277020/knallen-op-de-collaboration-markt.html).

Het op deze wijze vergelijken van producten is een aanpak die reeds vele jaren binnen organisaties worden gebruikt. Op basis van prijs en kwaliteit wordt een keuze gemaakt voor het juiste product. Leveranciers spelen daarop in door een goed prijs/kwaliteit verhouding te bieden voor de door hen geselecteerde doelgroep. Degene die dat het beste doet, pakt het grootste marktaandeel.

In de 2.0 wereld en de wereld van het Nieuwe Werken komt marktaandeel echter op een andere manier tot stand. Keuzes worden niet meer door organisaties gemaakt, maar door consumenten. Leveranciers die de consumentenmarkt voor zich winnen, winnen uiteindelijke ook de zakelijke markt.

Dit heeft met een aantal aspecten te maken:
1. De consumentenmarkt loopt voor op de zakelijke markt, omdat adoptie op internet niet afhankelijk is van de snelheid van besluitvorming en beschikbaarheid van kapitaal en menskracht binnen organisaties. Leveranciers die succesvol in de consumentenmarkt zijn, hebben een belangrijke voorsprong in de zakelijke markt. De medewerkers van bedrijven (die ook consumenten zijn) kennen het product al en hebben er een positieve ervaring mee. Dat maakt implementatie en acceptatie een stuk makkelijker.
2. Collaboration vindt plaats in netwerken die zich nauwelijks iets aantrekken van organisatorische grenzen. Als iedere organisatie zijn eigen pakket en leverancier kiest, moeten kenniswerkers die met meerdere organisaties samenwerken, met veel verschillende pakketten werken. Dat komt het gebruiksgemak niet ten goede. Er zal dus behoefte zijn aan standaardisatie.
3. Het aantal gebruikers van een product bepaalt mede de aantrekkelijkheid van het product. Producten met een groot marktaandeel winnen daardoor makkelijker marktaandeel. Een recept voor het ontstaan van bijna-monopolies, zoals Google voor zoeken en MSN voor chatten.

Kortom om marktaandeel in de zakelijke (en dus betalende) markt te winnen, kun je het best eerst de consumentenmarkt winnen. Dit zorgt ervoor dat organisaties ook jouw product zullen en kiezen. Dat leidt tot een groter marktaandeel. En een groter marktaandeel zorgt voor een beslissende voorsprong om marktleider te worden.

Voor organisaties die een product willen kiezen, betekent dit dat je niet meer primair naar de functionaliteit van producten kijkt. Ze zullen primair naar het huidige gebruik van hun medewerkers op internet moeten kijken. Functionaliteit en prijs blijft natuurlijk belangrijk, maar niet meer doorslaggevend.

Wat is het ‘burning platform’ voor overheid 2.0?

Op Ambtenaar 2.0 werd de volgende vraag gesteld:

"Wat is het ‘burning platform’ voor overheid 2.0?
Door Marita, op 11 februari 2009, over Interne organisatie, Web 2.0
Wat maakt dat de overheid echt anders zal gaan werken? Als je de visies leest die geschetst worden in o.a. Ambtenaar 2.0, Het Nieuwe Werken en New World of Work van Microsoft zullen we anders gaan (samen-)werken. In de verandermanagementliteratuur wordt gesteld dat een organisatie (net zoals een mens) pas gaat veranderen als er een overduidelijke noodzaak tot veranderen is. Is er al zo’n overduidelijke noodzaak voor overheidsorganisaties?" (zie http://www.ambtenaar20.nl/?p=819).

Er lijken twee zaken door elkaar te lopen hier:
1. De wijze waarop ambtenaren samenwerken en ook plaats- en tijdonafhankelijk hun werk doen.
2. De wijze waarop ambtenaren met burgers communiceren.
De eerste wordt veel het Nieuwe Werken of Enterprise 2.0 genoemd, of natuurlijk Overheid 2.0. De tweede wordt wel web 2.0, marketing 2.0 of “Tapping into the Groundwell” genoemd. Beide bewegingen zou je wel Ambtenaar 2.0 kunnen noemen.

Voor de verandering denk ik dat er geen burning platform nodig is het zal uiteindelijk gaan gebeuren als een groot deel van Nederland privé of zakelijk al gewend is om hiermee om te gaan. Zo is het bijvoorbeeld ook met email en web 1.0 gegaan. En ik denk dat dat moment dichter bij is, dan wij denken. Zie ook: http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/01/kenniswerk-kan-20-goedkoper.html

En de nieuwe generatie gaat het verschil maken. Als over een poosje de helft van je collega’s online is, thuis werkt en blogt, ga je vanzelf meedoen. Als je niet meer weet wat er bij de burger speelt of wanneer je de burger niet meer bereikt omdat zij 2.0 zijn en jij 1.0; dan ga je vanzelf meedoen.

Doe het zelf helpdesk

Vorige week schreef ik over de kennis en vaardigheden die de nieuwe-werkende kenniswerker nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/02/het-nieuwe-doe-het-zelven.html).

Na een gesprek met LearningGuide (http://www.learningguidesolutions.com/index.php/nl/read/about/learningguide/) ontdekte ik dat ook kennis van het gebruik en bediening van een systeem vaak plaats- en tijdgebonden is. Dat past dus niet bij plaats- en tijdonafhankelijk werken.

Deze kennis is tijdgebonden, omdat de kennis wordt opgedaan door een cursus te volgen. Tijdens het gebruik val je terug op de helpdesk of sleutelgebruikers (collega's die er meer verstand van hebben). De helpdesk 7*24 uur openhouden is duur. Sleutelgebruikers werken weliswaar tijdonafhankelijk, maar wel op hun eigen moment en niet noodzakelijk dus gelijk met jou.

Kortom ook informatie over werkwijze, gebruik van systemen, procedures etc. dienen plaats- en tijdonafhankelijk beschikbaar te zijn. Een online systeem, zoals LearningGuide, kan daarbij helpen. En waarschijnlijk is een online systeem sowieso goedkoper dan uitgebreide classroom-trainingen en een bemensde helpdesk. Dus waarom zou je het niet inzetten om kosten te besparen én plaats- en tijdonafhankelijker te worden.

Business prioriteit

Afgelopen dagen weer met een aantal mensen gesproken over de business case van het Nieuwe Werken. Wat daarbij steeds weer opvalt, is dat de business case eigenlijk vrij makkelijk te maken is. De baten zijn veel hoger dat de kosten. Eerder in deze weblog had ik het al over kenniswerk dat 20% goedkoper kan en dat 3% van de omzet aan kosten te besparen is door papierloos te gaan werken. Andere organisaties besparen miljoenen aan vliegkosten en reistijd.

Toch blijkt het vaak veel lastiger te zijn om de business case binnen organisaties goedgekeurd te krijgen. Ik schreef daar al een paar keer eerder over (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/search/label/business%20case). Wat daarnaast belangrijk is, is dat een goede business case nog geen business prioriteit maakt. Business prioriteiten worden immers (meestal) niet gemaakt door wat er mogelijk is. Ze worden gemaakt vanuit de visie of strategie van een organisatie, op basis van wat de concurrentie doet of op basis van de belangrijkste knelpunten binnen organisaties.

Zaak is dus om een investeringsvoorstel niet op te stellen vanuit een idee dat meer opbrengt dan het kost. Het is zaak om een voorstel op te stellen dat een bijdrage levert aan de bestaande business prioriteiten binnen de organisatie (én bij voorkeur met een positieve business case).

Stel, je organisatie is in de strijd om haar marktaandeel te vergroten. Dan heeft een voorstel dat hieraan een bijdrage levert een grotere slagingskant dan een voorstel dat kosten bespaart.
Stel je organisatie heeft een cashflow probleem. Dan heeft een voorstel dat daaraan een bijdrage levert een grotere slagingskans dan een voorstel dat je positie op de arbeidsmarkt verbetert.

Het nieuwe doe-het-zelven

Bij het Nieuwe Werken komt steeds meer verantwoordelijkheid bij de medewerker te liggen. Hij wordt afgerekend op het resultaat en niet op hoe hij het resultaat bereikt.

In gesprekken die ik over het Nieuwe Werken voer en ook in de boeken die ik erover lees, vertaalt dit zich ook vaak in de mate waarin medewerkers zich aan regels houden en "compliant" zijn.
1. Ze mogen over hun bedrijf communiceren (via weblogs etc), zonder de regie van een communicatie-afdeling;
2. Ze moeten hun eigen archief organiseren, zonder de hulp en het beleid van het archief;
3. Ze mogen hun eigen thuis-werkplek inrichten, zonder de hulp van een arboconsulent en zonder kennis van ergonomie.
Kortom de medewerker wordt doe-het-zelver. Dat is niet per sé slecht, maar vraagt wel een bepaald kennisniveau van de medewerker. Het is dus van belang om medewerkers op deze gebieden op te leiden, bij de introductie van het Nieuwe Werken.

Papierloos kantoor betaalbaar

In de Silicon Alley Insider stond een artikel over de New York Times en hun printkosten:

"it costs the Times about twice as much money to print and deliver the newspaper over a year as it would cost to send each of its subscribers a brand new Amazon Kindle instead." (zie http://www.alleyinsider.com/2009/1/printing-the-nyt-costs-twice-as-much-as-sending-every-subscriber-a-free-kindle).


In oktober schreef ik al over het papierloze kantoor:
http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/10/papierloos-kantoor-zou-het-er-toch-van.html.

Volgens IDC wordt 10 procent van de totale omzet van een bedrijf geïnvesteerd in de productie, het beheer en de distributie van documenten. In sommige bedrijven zijn alleen al de printkosten goed zijn voor 3 procent van de totale omzet, aldus Gartner, en de totale kosten aan printen maakt 10 tot 20 procent van het it-budget uit. (bron: http://www.docuconsult.nl/site/nieuws/artikel/15.html). Als we bijvoorbeeld een adviesbureau nemen, dan is een omzet van € 100.000 per medewerker niet ongewoon. Dat betekent dus een paar duizend euro per jaar.

Blijkbaar is een papierloos kantoor dus in bepaalde situaties ook betaalbaar. En dan krijg je de overige voordelen er ook nog "gratis" bij.

Laat me met rust!

Basex deed in 2005 een interessant onderzoek naar de kosten van interrupties tijdens het uitvoeren van kenniswerk (zie http://bsx.stores.yahoo.net/coofnotpaat.html). Zij kwamen tot de verbluffende conclusie dat dit 28% van de tijd van een kenniswerker kost. Er is hier dus veel ruimte om de productiviteit te laten groeien.

Een ander onder zoek van Institute for the Future of the Mind, University of Oxford, in 2006/2007 bevestigd dit en komt daarbij tot de conclusie dat het effect voor Generatie Einstein zelfs hoger is dan voor de Babyboomers (zie http://www.iii-p.org/research/disrupt_comm_report_v2.pdf). En dat terwijl de Generatie Einstein toch bekend staat als multi-taskers, in ieder geval meer dan de Babyboomers.

Het voorkomen van onnodige interrupties is dus belangrijk en kan grote voordelen bieden. Enkele ideeen die reeds in omloop zijn om dit te organiseren:
- activity base workspaces, b.v. concentratie werkplekken die geluidsdicht zijn en waarbij collega's weten dat je niet even binnen mag lopen
- presence indicator van OCS van Microsoft. Daarmee kun je real-time contact, zoals telefoon, chat en aanloop organiseren. Je kunt jezelf isoleren door het virtuele "do not disturb" bordje op te hangen.
- time management methoden, die bijvoorbeeld adviseren om maar één keer per dag naar je inbox te kijken, op het moment dat jij kiest.

Deze aanpakken richten zich allen op het organiseren en timen van het moment waarop contact tussen mensen plaatsvindt. Je zou daarnaast ook kunnen kijken naar het voorkomen van contact tussen mensen. Nu willen de meeste organisaties juist dat mensen meer met elkaar in contact zijn en daar ben ik ook een groot voorstander van. Ik ben echter wel tegen nodeloos contact.

Nodeloos contact is bijvoorbeeld iemand iets vragen dat ook gemakkelijk op intranet is op te zoeken. Nodeloos contact is ook een vraag te stellen aan de verkeerde persoon. Mijn ervaring is dat dit nodeloos contact zich vaak ook nog eens concentreert rondom een paar, vaak centrale, medewerkers binnen een organisatie. Deze centrale mensen, die nu al belangrijk zijn, kunnen dus snel veel productiever worden.

Het vervangen van mens-mens contact zal worden gedaan door mens-machine contact. Een aantal voorbeelden:
- een goede zoekmachine, waardoor vragen on-line beantwoord kunnen worden
- een people finder, waardoor direct de juiste persoon wordt gevonden
- een content management systeem, waardoor de beste, meest actuele informatie overzichtelijk bij elkaar staat. Het kaf is reeds van het koren gescheiden.

Kortom, met een juiste inrichting van de werkplek en met de juiste organisatie van informatie en beschikbare expertise, is een belangrijke stap in de productiviteit van de kenniswerker te behalen.