SharePoint helpt Nederland droge voeten te houden

Dit artikel is eerder verschenen in OD, mei 2012.

In 2011 is binnen Rijkswaterstaat voor het programma Ruimte voor de Rivier SharePoint uitgerold als documentmanagementsysteem. Met SharePoint is bereikt dat het informatiemanagement binnen het programma is verbeterd, waardoor de efficiëntie van kennis- en informatiewerkers is toegenomen, de kwaliteit van besluitvorming is verbeterd, de transparantie is vergroot en de toeleiding van informatie naar het archief is verbeterd. Daarmee heeft SharePoint een bijdrage geleverd aan de doelstelling om de kans op overstromingen in Nederland te verkleinen. Dit artikel geeft een overzicht van de aanpak en leerpunten uit dit informatiemanagementproject.

Ruimte voor de Rivier

Ruimte voor de Rivier (RvdR) is een programma van Rijkswaterstaat (RWS) met als doel om het risico op overstromingen van de Rijntakken te verkleinen. Momenteel is er sprake van overstromingsgevaar wanneer er meer dan 12.000 m3/s water via de Rijn ons land binnenkomt. Het doel van het programma is om dit te verhogen naar 16.000 m3/s. De opdracht voor dit programma is rechtstreeks door de Tweede Kamer verstrekt en het doel is om deze verhoogde capaciteit per 2015 te bereiken. Voor meer informatie verwijzen wij graag naar www.ruimtevoorderivier.nl.

Er is dus een duidelijke deadline voor het programma en grote politieke druk om deze deadline ook daadwerkelijk te behalen. Daarnaast gaat het om veel geld, in totaal bijna 2,4 miljard euro. Goed informatiemanagement kan de risico's binnen het programma terugdringen en daarmee de leveringszekerheid en de beheersing vergroten. Wanneer informatiemanagement niet goed op orde is, loopt RWS het risico van vertraging door:

· Europese aanbestedingen die opnieuw moeten worden gedaan;

· Verlate goedkeuring van wijzigingen in bestemmingsplannen;

· Niet optimale samenwerking tussen ketenpartners als Rijkswaterstaat en waterschappen;

· Te lange procedures voor onteigening van grond;

· Inadequate reacties op procedures vanuit de Wet Openbaarheid Bestuur.

Wat vooraf ging

Bij aanvang van het programma werd, zoals binnen veel organisaties gebruikelijk is, vooral gewerkt op de netwerkschijf en in mailboxen. Het keerpunt kwam toen het hoofd bedrijfsvoering van het programma een bezoek bracht aan een ander groot programma binnen RWS. Dat programma was eigenlijk klaar, maar toch werd er in de kantoren van het programma nog hard gewerkt. Op de vraag "wat gebeurt hier eigenlijk, het programma is toch klaar?" kwam het antwoord "we zijn het archief op orde aan het brengen". Blijkbaar was het archiveren van alle documenten en dossiers van het programma een sluitstuk dat achteraf nog even op orde moest worden gebracht. Een forse taak, het gaat om enkele miljoenen documenten, die ook nog eens moest worden uitgevoerd op het moment dat de kennis over de dossiers al waren uitgestroomd en met andere projecten en programma's doende waren.

Moeilijke start

De doelstelling van Informatiemanagement binnen RvdR werd door deze ervaring om alle informatie ordentelijk te archiveren op het moment dat deze ontstond, zodat er geen achterstanden ontstonden die na afloop van het programma nog moesten worden weggewerkt. Met deze doelstelling in het achterhoofd werd een projectorganisatie opgezet vanuit de DIM-functie binnen het programma. Met name vanwege de gebruiksvriendelijkheid en korte implementatietijd werd SharePoint gekozen als technologie om het documentmanagement mee te ondersteunen. Na afronding van deelprojecten binnen het programma kan het in SharePoint opgebouwde archief worden overgeheveld naar de standaard Records Management Applicatie (RMA) TRIM van HP, de applicatie waarmee het archief binnen RWS wordt ondersteund.

Het project Informatiemanagement liep echter al snel tegen weerstanden aan vanuit het primaire proces van RvdR. De oorzaak hiervan was dat de medewerkers geen voordelen zagen in het gebruik van het systeem. Het hielp hen nauwelijks om hun informatievoorziening op orde te krijgen. Wel moesten ze hun omgang met informatie veranderen en bijvoorbeeld metadata aan documenten toe gaan voegen. De balans viel voor hen dus negatief uit.

Vooraan in de keten

Om informatiemanagement op orde te krijgen, is het echter van belang om de gehele keten mee te krijgen. Een belangrijk leerpunt uit het project was derhalve dat starten vanuit de achterkant van de keten, de archiefkant, niet werkt. Pas toen het project ging werken vanuit de voorkant van de keten, daar waar informatie ontstaat en wordt gebruikt, medewerkers wel mee wilden en er de voordelen van zagen. Het project moest dus gaan denken vanuit de kenniswerker in het primaire proces. Informatiemanagement was daarmee niet meer alleen een zaak van archiefvorming, maar ook van transparante communicatie, verantwoording en kwaliteit van processen.

Concreet kwamen hier een aantal maatregelen uit naar voren:

1. Het systeem moest aansluiten op de werkprocessen van de kenniswerkers in het primaire proces, waardoor er een andere presentatie van dossiers nodig was;

2. Het toevoegen van metadata was niet meer verplicht voor de kenniswerker en werd, waar nodig, aangevuld door de records managers;

3. Alle actuele dossiers dienden in het systeem beschikbaar te zijn op de eerste dag dat met het systeem gewerkt werd, zodat gebruikers direct volledig in SharePoint konden werken;

4. Het toevoegen van email aan dossiers dienden zo laagdrempelig mogelijk te zijn.

Migratie

Hoewel binnen RvdR informatiemanagement tijdig op de agenda stond, waren er in de tussentijd natuurlijk wel "archieven" ontstaan op de netwerkschijf en in emailboxen van medewerkers. Er waren, op het moment dat SharePoint live ging, al ongeveer een half miljoen documenten in omloop. Kenmerken aan deze "archieven" was dat ze veelal incompleet waren, veel overbodige versies van documenten bevatten, geen metadata bevatten en er verschillen waren in de structurering van de archieven.

Feitelijk moesten drie zaken gebeuren, voordat deze documenten een echt archief binnen SharePoint zouden vormen:

1. Het opschonen van de netwerkschijven; weggooien wat weg mag en uniformering van de structuur;

2. Het toevoegen van metadata en

3. Het verplaatsen van de documenten naar SharePoint.

Ingeschat werd dat deze activiteiten enkele manjaren in beslag zou nemen. Met de beschikbare capaciteit werd de doorlooptijd op 18 maanden ingeschat. Wanneer echter eerst de migratie volledig zou worden gedaan, zou in de tussentijd weer 18 maanden aan informatie zijn ontstaan, die ook weer weggewerkt moest worden. Zo snel mogelijk live gaan met SharePoint zou er in ieder geval voor zorgen dat er geen nieuw achterstallig werk zou ontstaan.

Er is daarom voor gekozen om voor het live gaan met SharePoint alleen het hoogst noodzakelijke te doen en alle andere zaken pas te doen, na live-gang. Noodzakelijk betekende in dit kader: alles wat nodig is om er voor te zorgen dat de kenniswerkers direct en volledig met SharePoint konden werken. Er is daarom voor gekozen om:

1. Alleen actuele dossiers te migreren voor live-gang en de rest daarna te doen;

2. Het nabewerken van dossiers (o.a. metadata toevoegen en versies aan elkaar koppelen) pas te doen na live-gang.

Op deze wijze kon de doorlooptijd van migraties voorafgaand aan live-gang teruggebracht worden naar 1 tot maximaal 2 maanden per project. Uiteraard is op de dag van live-gang nog een veegactie gedaan om de nieuwe informatie van de laatste weken voor live-gang nog te complementeren.

Tijdsdruk

Omdat iedere dag de achterstanden in archivering toenamen, was het zaak om zo snel als mogelijk de voorziene SharePoint-applicatie uit te rollen. Een eerste versie van de applicatie dienden zich uitsluitend te richten op de noodzakelijke functionaliteit om met het systeem aan de slag te gaan. Al het andere is naar latere releases doorgeschoven.

Zo is ook de koppeling met de RMA TRIM doorgeschoven. Zolang er binnen de projecten van RvdR gewerkt werd, werd er volledig in SharePoint gewerkt. De overdracht van documenten en dossiers naar het archiefsysteem is doorgeschoven naar het moment waarop een project is afgerond.

Ook functioneel zijn er zaken doorgeschoven. Workflow management is bijvoorbeeld een functie waar vanuit het primaire proces wel vraag naar was, maar die niet noodzakelijk was om met SharePoint te gaan werken.

Resultaat

Het project Informatiemanagement heeft, vanaf de keuze voor SharePoint, anderhalf jaar geduurd. In deze tijd is:

1. Een documentmanagementsysteem neergezet op basis van SharePoint, dat nu als best practice voor vergelijkbare projecten binnen RWS wordt gezien;

2. Alle projecten binnen RWS die met SharePoint moesten werken, werken nu ook daadwerkelijk met SharePoint;

3. Het draagvlak voor SharePoint bij de eindgebruikers is groot;

4. Er is een begin gemaakt met het wegwerken van achterstanden en het wegwerken van achterstanden is klaar ruim voor het einde van het programma.

Op deze wijze heeft het opzetten van informatiemanagement, ondersteund door SharePoint, een wezenlijke bijdrage geleverd om in Nederland ook in de toekomst droge voeten te houden.

Succesfactoren

Het implementatieproject SharePoint bij Ruimte voor de Rivier geeft inzicht in een aantal belangrijke succesfactoren:

1. Betrek document management en archivering al in het voortraject van een project;

3. Zorg bij implementatie voor voldoende- en kwalitatief goede ondersteuning van de eindgebruikers;

4. Zorg bij aanvang van een implementatieproject dat alle stakeholders betrokken zijn en dat er overeenstemming is over de scope van het project;

5.Organiseer met de uitrol ook het beheer op een goede manier;

6. Zet bij de implementatie het primair proces centraal en denk daarbij vanuit de gebruiker;

7. Zorg voor een projectleider met focus op de omgeving en een goed inzicht in het primaire proces van de organisatie waar de implementatie plaatsvindt;

8. Keep it simple. Kies niet voor ingewikkelde en risicovolle oplossingen, maar voeg iets toe aan een beproefd concept.

Dit artikel is geschreven door Edgar Keukenmeester, hoofd Bedrijfsvoering, Ruimte voor de Rivier, Rijkswaterstaat en Paul Ruijgrok, adviseur Informatiemanagement bij InforU, die belast was met het projectmanagement van Informatiemanagement voor Ruimte voor de Rivier.

Het Nieuwe Werken vereist Persoonlijk effectiviteit - deel 2

Dit artikel is eerder verschenen op het Nieuwe Werken blog en is een vervolg op deel 1.

In mijn vorige blog schreef ik over de eisen die Het Nieuwe Werken stelt aan de persoonlijke effectiviteit van medewerkers. Aan de hand van de zeven eigenschappen van effectieve mensen van Steven Covey kwam naar voren dat aan al deze eigenschappen hogere eisen worden gesteld indien medewerkers met HNW in aanraking komen. Het Nieuwe Werken vereist, om met Covey te spreken, ‘overwinningen op jezelf, overwinningen met je omgeving en vernieuwing’.

De conclusie van die blog was dat niet alleen de individuen zelf aan effectiviteit moeten werken, maar dat dit ook eisen stelt aan de organisatiecultuur en de informatievoorziening – mijn vakgebied. Reden waarom ik daar nu nader op wil inzoomen.

Overwinning op jezelf

Proactiviteit is de eerste eigenschap die Covey noemt. De meeste mensen opereren echter voor een groot deel van hun tijd reactief. Ze reageren op verzoeken van anderen. Het beste voorbeeld daarvan is de hoeveelheid tijd die mensen besteden aan het beantwoorden van e-mails, merendeels verzoeken van anderen. Dit zorgt ervoor dat we onze tijd besteden aan prioriteiten van anderen. Nu zullen sommige van die e-mails ook binnen onze eigen prioriteiten passen, maar een heel bewust onderscheid wordt daar meestal niet tussen gemaakt.

Om goede prioriteiten te kunnen stellen, moeten we dus heel kritisch naar binnenkomende informatiestromen kijken. Ook zullen we expliciet tijd moeten inplannen voor de proactieve acties die voortkomen uit onze eigen doelen en prioriteiten. Gelukkig zijn er veel hulpmiddelen beschikbaar om dit te organiseren, meestal persoonlijke productiviteitstools genoemd. Echter, lang niet iedereen gebruikt ze. Deze middelen echt gaan gebruiken, kan voor een overwinning op jezelf zorgen.

Overwinningen met je omgeving

Je inleven in de ander is een noodzakelijke randvoorwaarde om binnen een netwerk met elkaar te kunnen samenwerken. Steeds nieuwe samenwerkingen zorgen ervoor dat het aantal mensen waarmee je werkt steeds groter wordt. Waar je voorheen vooral met de eigen afdeling en een paar interne klanten samenwerkte, doe je dat nu in potentie met iedereen binnen de organisatie. Weten waarmee anderen bezig zijn en wat er bij je collega’s speelt wordt dus belangrijker. En lastiger.

Gelukkig hebben we de social media. Bijna iedereen gebruikt deze wel om in contact te blijven met mensen die ze ooit hebben ontmoet, maar social media kunnen ook binnen de organisatie veel voordelen bieden – áls we ze echt gaan gebruiken. En dus niet alleen berichten lezen, maar ook jouw ideeën, uitdagingen en relaties met je collega’s delen. Het toepassen van social media kan zorgen voor overwinningen met je omgeving.

Vernieuwing

Ook om jezelf blijvend te vernieuwen is kennis nodig. Een deel van deze kennis is in de vorm van informatie binnen de organisatie of op internet beschikbaar. Het verwerken hiervan leidt tot nieuwe kennis en nieuwe vaardigheden. We zullen deze informatie met elkaar moeten delen. Het beschikbaar stellen ervan aan anderen, is echter pas een eerste stap. De informatie van context voorzien, zorgt ervoor dat deze ook toepasbaar wordt buiten de context waarbinnen ze is ontstaan. Het maakt de informatie bovendien vindbaar voor anderen. Daarvoor zullen we wel de slag moeten maken van ‘dom’ kopiëren naar intelligent delen.

Gelukkig hebben we ook hiervoor de technologie beschikbaar. Samenwerkingsportalen, met SharePoint ongetwijfeld als meest bekende, bieden de benodigde functionaliteit om het intelligent delen van informatie mogelijk te maken. Wanneer je echter naar de wijze van implementatie en gebruik van deze samenwerkingsportalen binnen de organisatie kijkt, worden deze middelen nog lang niet optimaal ingezet (zie dit voorbeeld). Alleen wanneer deze middelen zodanig worden ingezet dat de informatie voor iedereen toegankelijk, vindbaar en van context voorzien is, zal de vernieuwing door het delen van kennis echt van de grond komen.

Organisatorische implementatie en gedragsverandering

De conclusie is dat er technologische hulpmiddelen beschikbaar zijn om de effectiviteit van medewerkers binnen organisaties te vergroten. Het effect van de hulpmiddelen valt of staat echter met de implementatie. Ze zullen alleen van waarde zijn wanneer er op een intelligente manier mee wordt omgegaan, iedereen er echt mee gaat werken en ook daadwerkelijk bereid is de informatie van context te voorzien. De focus van de implementatie van deze hulpmiddelen zal veeleer op de organisatorische implementatie en gedragsverandering moeten liggen, dan op de techniek.

Het Nieuwe Werken vereist Persoonlijk effectiviteit

Dit bericht is eerder verschenen op het Nieuwe Werken Blog.

De invoering van het Nieuwe Werken veroorzaakt binnen organisaties grote veranderingen. Veranderingen in de wijze waarop mensen samenwerken, waarop met kennis wordt omgegaan, waar en wanneer het werk wordt uitgevoerd, met welke hulpmiddelen wordt gewerkt, et cetera. Dit betekent dat ook de eisen die aan medewerkers worden gesteld veranderen. Vooral de persoonlijke effectiviteit van medewerkers moet hoger worden. En dat heeft belangrijke consequenties voor de implementatie van Het Nieuwe Werken.

Wat is persoonlijke effectiviteit eigenlijk? Effectiviteit is een functie van productie en productiecapaciteit. Nu gaat het om persoonlijke effectiviteit en daarmee is de productiecapaciteit, de hoeveelheid tijd en energie die jij beschikbaar hebt, constant. Het gaat er dus om daar de maximale productie mee te behalen.

Wat bepaalt nu de persoonlijke effectiviteit?

De meest bekende principes zijn Steven Coveys Seven Habits of highly effective people:

• Overwinningen op jezelf
  • Gewoonte 1: Wees proactief (principes van persoonlijk inzicht)
  • Gewoonte 2: Begin met het einde in gedachten (principes van persoonlijk leiderschap)
  • Gewoonte 3: Belangrijke dingen eerst (principes van persoonlijk management)
• Overwinningen met de omgeving
  • Gewoonte 4: Denk in termen van win/win (principes van interpersoonlijk leiderschap)
  • Gewoonte 5: Probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden (principes van empathische communicatie)
  • Gewoonte 6: Werk synergetisch (principes van creatieve samenwerking)
• Vernieuwing
  • Gewoonte 7: Hou de zaag scherp (principes van evenwichtige zelfvernieuwing)

Deze eigenschappen zijn waargenomen bij effectieve personen in allerlei soorten organisaties, organisatieculturen en -structuren, en dus zowel van toepassing op organisaties die nog niet ‘nieuw’ werken als bij degene die dat wel doen.

Vergroten bevoegdheden

Bij de introductie van Het Nieuwe Werken wordt de wijze waarop mensen samenwerken en worden aangestuurd opnieuw ingericht. Er komt meer verantwoordelijkheid bij het individu te liggen. Ook de vrijheidsgraden voor medewerkers om hun eigen werk in te richten nemen toe. Het gaat dus ook om het vergroten van de bevoegdheden van medewerkers. Er wordt meer gestuurd op resultaten en minder op de wijze waarop deze tot stand komen.

Een consequentie daarvan is dat medewerkers geen actielijstje krijgen waarop staat wat ze moeten doen. Dat bedenken ze zelf. Nu ligt het te bereiken resultaat altijd verder weg in de tijd dan de acties die nodig zijn om het resultaat te bereiken. In de tussentijd moet de medewerker zelf in actie komen en nadenken welke acties nodig zijn. Hij moet dus proactiever worden.

Ook de tweede gewoonte, werken met het einde in gedachten, moet nadrukkelijker bij medewerkers aanwezig zijn. Goede projectmanagers herkennen dit. Zij krijgen een (project)opdracht om een resultaat neer te zetten en definiëren welke tussenresultaten en -acties nodig zijn om dit te bereiken. Mensen, die ‘nieuw’ gaan werken, moeten dus deze (projectmanagement)vaardigheden bezitten.

Het derde principe gaat over het stellen van prioriteiten. Bij het Nieuwe Werken worden medewerkers gevraagd een resultaat te bereiken. Hoe ze dat moeten doen, wordt aan henzelf overgelaten. Dat betekent dus dat ze meer zelfstandig prioriteiten moeten stellen.

Nieuwe vormen van samenwerking

Het Nieuwe Werken gaat ook over nieuwe vormen van samenwerking. Je moet een netwerk opbouwen waarmee je samenwerkt om jouw doelstellingen te verwezenlijken. De meeste medewerkers hebben geen zeggenschap over die andere mensen en moeten zelf zoeken naar de voordelen van de samenwerking voor die ander. Er moeten win-winsituaties gezocht worden. Als dat lukt, is de samenwerking effectiever dan wanneer de ander de samenwerking als verplichting ziet.

Het zoeken van een win-winsituatie lukt alleen wanneer men begrijpt welke belangen, zorgen en ambities de ander heeft. Medewerkers moeten zich dus inleven om een effectieve samenwerking te bewerkstelligen, en dus bijvoorbeeld meer naar synergie moeten zoeken. Dat geldt ook voor het delegeren van werkzaamheden. Medewerkers moet geleerd worden om activiteiten, die door anderen efficiënter kunnen worden uitgevoerd of leerzaam zijn, uit te besteden.

Een evenwichtige keuze tussen zelf doen en delegeren leidt bovendien tot een inspirerende werkomgeving, waarin medewerkers zich kunnen richten op zaken die de grenzen van hun kennis en ervaring raken of zelfs te buiten gaan. Om dit aan te kunnen, moeten zij zich continu willen verbeteren en vernieuwen – uiteraard in overleg met hun omgeving. Zoals de medewerkers anderen werk moeten gunnen, moeten zij ook werk gegund krijgen. Ze moeten dus blijvend onderscheidend zijn en continue vernieuwing hoort daarbij.

De conclusie van de koppeling van de zeven eigenschappen van Covey aan het Nieuwe Werken is dat persoonlijke effectiviteit cruciaal is om het Nieuwe Werken te laten slagen. Persoonlijke effectiviteit is niet alleen een vaardigheid die van individu tot individu verbeterd moet worden. In de organisatiecultuur moet verweven worden die vaardigheden continu te ontwikkelen. Ook moeten de middelen beschikbaar zijn om effectief te kunnen zijn. Zonder goede informatievoorziening is ook een effectieve medewerker immers een zoekende in de woestijn.

Richting geven aan het Nieuwe Werken

Veel organisaties die met Het Nieuwe Werken aan de slag willen, worstelen met de vraag waar te beginnen. Het is natuurlijk terecht om deze vraag als eerste te stellen. Verandering zonder richting levert immers veelal verandering zonder resultaat. De implementatie van Het Nieuwe Werken vraagt resources: tijd van medewerkers, investeringen en managementaandacht. Dat zijn schaarse zaken. Het aanwenden van resources voor Het Nieuwe Werken vraagt dus om een doordacht plan. De verandering dient gericht te zijn op die zaken die het meeste effect sorteren.

Veranderingen in organisaties hebben vaak meer met symptoombestrijding te maken dan met strategie. Ergens in de organisatie wordt een probleem gezien en dat probleem wordt opgelost door een verandering. Vaak wordt verzuimd om te achterhalen wat de achterliggende oorzaak is van het probleem. Ook wordt lang niet altijd de relatie gezocht met andere problemen in een organisatie. Zo kan het gebeuren dat weliswaar het symptoom wordt bestreden, maar dat de oorzaak blijft bestaan. Zo wordt weinig vooruitgang geboekt.

Doorbreek de vicieuze cirkel
Vicieuze cirkels in het denken van een organisatie liggen geregeld ten grondslag aan hardnekkige problemen. Een voorbeeld is het opleidingsbudget van medewerkers. Wanneer het minder goed gaat met de financiële resultaten van een organisatie, ontstaat de drang tot bezuinigen. Het is gemakkelijk om te snijden in dergelijke kosten waar geen directe opbrengsten tegenover staan. Het leidt tot een directe besparing, maar ook tot ontevreden medewerkers. En tot medewerkers die niet meer de meest actuele kennis hebben. De goede medewerkers lopen weg en de diensten van de organisatie zijn minder aantrekkelijk voor hun klanten. Gevolg: de financiële resultaten komen nog verder onder druk te staan.

Het vinden van dit soort vicieuze cirkels binnen het denken van een organisatie is een belangrijkste stap in de analyse van waar het echte probleem zit. Pas wanneer die worden gevonden, kunnen ze gericht worden opgelost.

Geen tovenarij
Het zoeken naar vicieuze cirkels is lastig, maar geen tovenarij. Een methode, afgeleid van de Theory of Constraints van Goldratt, die daarbij helpt is de volgende. Laat een groep mensen, die goed op de hoogte is van hoe de organisatie werkt, een lijst maken van symptomen. Deze symptomen beschrijven wat niet goed gaat binnen de organisatie. Dat mogen details zijn (we kunnen thuis niet bij onze email) maar ook grotere problemen (we hebben te weinig omzet). Zorg ervoor dat ten minste ook de problemen die aan de directietafel worden besproken op deze lijst staan.

De volgende stap is de symptomen in oorzaak-gevolgketens aan elkaar te koppelen. Een voorbeeld zou kunnen zijn: we kunnen thuis niet bij onze email, daardoor reageren we te laat op klantvragen, daardoor zijn klanten ontevreden, daardoor lopen we omzet mis. In bijna alle gevallen leidt dit tot één of meer vicieuze cirkels. In het voorbeeld leidt het gemis aan omzet tot bezuinigingen op het ICT-beleid en dus tot minder middelen om snel op een klantvraag te reageren. Zonder deze vicieuze cirkels te doorbreken, is het heel lastig om vooruitgang te boeken.

Het doorbreken van een vicieuze cirkel is vaak verrassend eenvoudig, maar laat je daarbij niet te snel tot oplossingen leiden. In het voorbeeld lijkt een investering in externe toegang tot email een snelle en niet zo dure oplossing. Maar is dit wel het echte probleem? Zijn er nog meer oplossingen? Misschien is het echte probleem wel dat er op andere plekken in de keten tijd verloren gaat. Of wellicht is het probleem dat een klant pas iets vraagt wanneer zijn probleem al urgent is geworden. Proactief met de klant overleggen, zorgt er misschien voor dat er helemaal geen haastklussen meer komen.

Aan de slag
Wanneer een organisatie een verandering wil doorvoeren is het dus zaak om eerst de problemen en uitdagingen van de organisatie in kaart te brengen. Breng oorzaak-gevolgrelaties aan tussen verschillende symptomen. Dat kunnen zowel operationele knelpunten zijn als strategische uitdagingen. Identificeer dan de vicieuze cirkels. Probeer zo veel mogelijk oplossingen te bedenken om de vicieuze cirkel te doorbreken. Bedenk waarom bepaalde oplossingen wel of niet werken.

Gebruik dit inzicht om de oplossingen en ook de oorzaak-gevolgrelaties bij te stellen. Stop pas met denken en praten als iedereen ervan overtuigd is dat de gekozen oplossing gaat werken. Vervolgens is er nog een belangrijke stap te nemen: het beschrijven van de nieuwe werkelijkheid na toepassing van de oplossing. Tot dusverre zijn de oorzaak-gevolgrelaties in negatieve zin beschreven, maar nu wordt dat omgedraaid naar een positieve beschrijving. De neerwaartse vicieuze cirkel wordt een opwaartse.

Het Nieuwe Werken is een doel
Als je na deze exercitie over Het Nieuwe Werken gaat nadenken, worden er heel andere accenten gelegd. Door het initiatief te verbinden met de beschreven opwaartse cirkels, is het ook gemakkelijker om investeringen te verkopen binnen de organisatie. Het is glashelder welk probleem Het Nieuwe Werken gaat oplossen. En laten we wel wezen: Het Nieuwe Werken is een middel, geen doel.

(dit artikel is eerder verschenen op Het Nieuwe Werken Blog)

Het nieuwe werken is voor iedereen (een beetje)

In gesprekken over verandering hebben redenen waarom iets niet kan vaak de overhand. Gesprekken over Het Nieuwe Werken vormen daar geen uitzondering op. Er zou al heel wat gewonnen zijn, wanneer meer nadruk gelegd wordt op wat wél kan. Sommige plekken binnen uw organisatie lenen zich daar meer voor en sommige aspecten passen beter bij uw ambities dan andere. De implementatie van Het Nieuwe Werken gaat niet over wie het “nieuwst” kan werken, maar wie Het Nieuwe Werken beter inzet dan hun concurrent en zo een voorsprong neemt.

Laat ik beginnen met een anekdote: Jan en Piet gaan een tocht maken door de jungle. Jan heeft voor die gelegenheid zijn nieuwe hardloopschoenen aangedaan. Piet vraagt waarom hij die schoenen aanheeft, waarop Jan antwoord: “Als we door een tijger worden aangevallen, kan ik snel weglopen”. Piet antwoord: “Maar zelfs met de snelste hardloopschoenen ter wereld kun je een tijger toch niet voorblijven?”. Waarop Jan reageert: “Ik hoef ook niet sneller te lopen dan de tijger. Ik moet alleen sneller lopen dan jij!”

Het doel is beter functioneren

De introductie van Het Nieuwe Werken heeft tot doel om een organisatie beter te laten functioneren. Zo is een organisatie, die Het Nieuwe Werken omarmt, vaak interessanter voor hoogopgeleide, talentvolle sollicitanten. Daarnaast kan Het Nieuwe Werken een impuls geven aan de efficiëntie en effectiviteit van kenniswerker; hun productiviteit neemt toe. Tenslotte levert Het Nieuwe Werken een bijdrage aan kennisoverdracht, zodat -ook nadat een medewerker weer uit dienst is- een deel van zijn kennis toch voor de organisatie behouden blijft.

Beperkingen gelden ook voor uw concurrent

Om dit te organiseren zijn er veranderingen binnen de organisatie nodig. Maar de wijze waarop een organisatie nu functioneert, is niet vanzelf tot stand gekomen. Zij is ingegeven door onder andere de aard van de werkzaamheden en ook de externe wet- en regelgeving. Wanneer je een supermarkt hebt, moeten er toch tijdens kantoortijden medewerkers op locatie zijn. Wet- en regelgeving binnen de overheid en de financiële sector beperken de ruimte waarbinnen de organisatie en het werk kan worden ingeregeld.

Maar deze beperkingen gelden ook voor uw concurrent. De uitgangspositie is dus gelijk. Organisaties die binnen die speelruimte maximale voordelen uit het nieuwe werken halen, kunnen echter wel voorsprong ten opzichte van hun concurrentie halen. Afhankelijk van de branche kan dat kostenreductie, klanttevredenheid, snelheid van innovatie, marktaandeel etc. zijn. In de anekdote hoefde Jan het, om te overleven, niet van de tijger te winnen, maar van Piet. En zo moeten banken het van banken winnen en supermarkten van supermarkten.

Zoek naar passende mogelijkheden

De uitdaging is dus om binnen uw organisatie te zoeken naar de juiste plekken en de juiste onderdelen van Het Nieuwe Werken. Zoek naar mogelijkheden die passen bij uw organisatie, die passen binnen uw speelruimte en die een bijdrage leveren aan de ambitie van uw organisatie. En als u het niet doet, dan doet uw concurrent of een nieuwkomer in uw markt het wel.

Verboden toegang voor implementatiemanagers

Jos van der Wielen schreef op het Nieuwe Werken Blog een artikel over de implementatie van het Nieuwe Werken (zie hier). Laten we, voor dat we nu allemaal een implementatiemanager gaan inhuren, hier nog even bij stilstaan.

De wereld van het Nieuwe Werken staat bol van professionals die organisaties willen helpen om het Nieuwe Werken van de grond te krijgen (en ik ben daar dus ook één van). Zij profileren zich vaak (en ik dus ook) als:
- adviseur
- projectmanager
- implementatiemanager.

Het woord manager begint eigenlijk al op de verkeerde voet. Het Nieuwe Werken gaat juist minder over manager (in de zin van command & control), maar meer over leiderschap (in de zin van connect & collaborate).

De rol van adviseur vraagt van de adviseur een kennis en ervaring die uitstijgt boven de kennis en ervaring die binnen een organisatie aanwezig is. Maar juist bij het Nieuwe Werken gaat het erom om dingen samen op te pakken en om gebruik te maken van collectieve kennis.

Tenslotte de term implementatie. Het roept bij mij een sterke subject-object-relatie op. Er zijn mensen die de implementatie doen en er zijn mensen die de implementatie ondergaan.

Kortom, het is tijd voor nieuwe terminologie die past bij nieuwe vormen van dienstverlening. Ik kom voorlopig op "aansluitkatalysator". Aansluiten past bij samenwerken en sociale netwerken. Je sluit je bij elkaar aan om samen iets te doen. De term katalysator heb ik van Ori Brafman en Rod Beckstrom uit "De Zeester en de Spin". Het is iemand die anderen helpt om in beweging te komen.

Ik ben benieuwd naar jullie suggesties.

Veranderingsbereidheid voor het Nieuwe Werken

Ongeveer een jaar geleden kwam ik, tijdens mijn Impact 2.0 opleiding, in aanraking met de Factor4-index. Met de index wordt het volgende beloofd "Het resultaat vertelt u waar de sterktes en het verbeterpotentieel liggen van uw organisatie. Met de uitkomsten kunt u snel de juiste verbeterslagen maken."

De achtergrond is: "Veel mensen binnen organisaties hebben zelf goede ideeën over hoe ze efficiënter zouden kunnen werken en hoe ze meer uit zichzelf kunnen halen."

Factor4 is een perceptie-meeting. Er wordt medewerkers gevraagd naar de perceptie van de huidige stand van zaken en naar het niveau waarop de organisatie zou moeten staan. Het verschil tussen deze twee bepaalt de prioriteit. Zo zie je zelden een gewenste score die lager is dan de huidige score. Zodra je aan het huidige niveau gewend bent, wil je weer mer.

Ik heb de Factor4-Index nooit als een zeer overtuigende gezien. Het geeft een indicatie, maar om nu te zeggen: "Met de uitkomsten kunt u snel de juiste verbeterslagen maken." Dat gaat mij te ver.

Nu wil het geval dat ik voor een organisatie een voorstel aan het schrijven ben om het kennis- en informatiemanagement binnen de organisatie te verbeteren. Zij hebben een Factor4-analyse gedaan. Voor mij dus reden om er nog eens goed over na te denken hoe die Factor4-analyse een plekje kan krijgen in mijn voorstel.

Ik probeer meestal bij dit soort trajecten, de situatie van verschillende kanten te bekijken. Ten eerste vanuit de bijdrage die informatie- en kennismanagement levert aan de bedrijfsdoelen. Ten tweede vanuit de informatie- en productiviteits-behoefte van de medewerker. Ten derde vanuit het perspectief dat informatie en kennis productiemiddelen zijn waar je (net als bij geld en mensen) goed voor moet zorgen.

De Factor4-index geeft vooral inzicht in het tweede aspect. En dat aspect is waar vooral de kenniswerkers binnen organisaties warm voor lopen. Dat aspect is daarmee ook een kans om de verandering bij medewerkers kansrijk te maken. De whats-in-it-for-me-vraag wordt beantwoord. Wanneer je aan die vraag kunt appeleren, is al veel gewonnen. De uitdaging is om maatregelen bedenken die de (perceptie van de) factor-4-aspecten verbeteren EN een constructieve bijdrage leveren aan de bedrijfsdoelstellingen.

Concluderend is Factor4 voor mij dus geen anlyse van het verbeter-potentieel, maar een analyse voor de veranderingsbereidheid binnen de organisatie.

Twitterende alter-ego's

Afgelopen woensdag weer een pagina-vullend artikel in NRC-next over twitteren op het werk. 39% van de bedrijven blokkeert Twitter. Veel mensen hebben een mobiele telefoon met internet, dus die blokkade zijn ze zo omheen.

TNT begrijpt dat en stelde een sociale-media richtlijn voor medewerkers op. Werknemers worden erop gewezen dat hun privé-uitingen op internet altijd in verband kunnen worden gebracht met het bedrijf. In de richtlijn staat onder andere: "Zorg dat je acties en gedrag overeenkomen met het imago dat je op kantoor en bij klanten wilt uitdragen."

Nu is dit helemaal geen nieuw probleem. Ik heb een paar jaar geleden regelmatig met de trein naar het werk gereisd. Wat voor verhalen daar tussen samen reizende collega's uitgewisseld worden, krijgt zelfs de gemiddelde twitteraar rode oortjes van. Alleen heeft Twitter een groter bereik dan de treincoupé.

Ik weet niet zeker of een bedrijf wel met bedrijfsrichtlijnen kaders mag stellen voor communicatie in de privé-sfeer. Dat zal voor ambtenaren, politici en politie-agenten mogelijk anders liggen dan voor verpleegsters en weer anders voor automonteurs.

Het onderliggende probleem, of eigenlijk twee problemen, zijn echter nog veel zorgwekkender:
1. Bedrijven vertrouwen hun medewerkers blijkbaar nog onvoldoende. Toegegeven, het gaat ook wel eens mis. In het krantenartikel wordt het voorbeeld van politie-districtschef Gerda Dijksman genoemd. Maar in de regel gaat dit toch gewoon heel goed? En is dit dan niet meer een situatie waarin opleiden beter werkt dan regels opstellen?
2. Blijkbaar gaan bedrijven ervan uit dat privé-gedrag van medewerkers toch echt niet geschikt is om op kantoor of bij klanten toe te passen. Blijkbaar verwachten bedrijven dat medewerkers de hele dag toneelspelen en zich anders voordoen dan ze (privé) eigenlijk zijn.

Wat zou het toch mooi zijn wanneer bedrijven mensen aannemen die uit zichzelf zich 'netjes' gedragen. Dat zijn de mensen die je niet de hele dag hoeft te controleren, maar vertrouwen kunt geven. Dat zijn mensen die zichzelf kunnen zijn op kantoor en bij klanten. Zij kunnen zich authentiek gedragen en dat merken collega's en klanten. En ik weet zeker dat bij succesvolle organisaties dit voor een groot deel het geval is. Dat komt zeker niet alleen om dat daar de goede mensen werken. Dat komt ook omdat de medewerkers daar de ruimte krijgen om zichzelf te zijn.

Laten we ons voornemen om in 2011 de mensen om ons heen meer ruimte te geven om authentiek te zijn.

Verdrijf Frankenstein; maak Wikisteden

In het NRC Next van 20 december schrijven Pieter Hilhorst (VARA-ombudsman), Jos van der Lans, Rob van Pagée en Hans Zuiver over het ideaal van Wikisteden. Het probleem dat zij op willen lossen is de procedurele omslachtigheid van de publieke sector. Zo komen bijvoorbeeld bij probleemgezinnen talloze hulpverleners over de vloer die niet van elkaar weten wat ze doen en zich vooral met deelproblemen bezighouden. Dit wordt Frankestein genoemd.

Als alternatief worden Wikisteden aangedragen. Het zijn de burgers die de problemen zelf oplossen en de publieke sector uitsluitend een ondersteunende rol heeft.

Dit is ook de stelling waar "De Zeester en de Spin" van Ori Brafman en Rod A. Beckstrom over gaat (zie bijvoorbeeld hier). Zij beschrijven een organisatie met veel meer decentrale sturing en bevoegdheid. Zij beschrijven daarbij een vijftal pijlers waar een zeester-organisatie op is gebaseerd. Twee daarvan zijn een katalysator en een voorvechter. Deze twee moeten het proces op gang houden en een bepaalde richting insturen.

De vraag bij het voorstel om te werken met Wikisteden is dan: wie zijn daar de voorvechter en de katalysator? En dit zijn ook relevante vragen bij de implementatie van het nieuwe werken. Je kunt wel meer vertrouwen en verantwoordelijkheid bij de medewerkers neerleggen, maar waar zit dan nog de samenhang. Dit moet je natuurlijk wel organiseren, want dat ontstaat niet vanzelf.

Vertrouwen op motivatie

Jack van Dooren vraagt zich in de HNW groep op Linked in af wat de rol is van vertrouwen bij het Nieuwe Werken. Hij vraagt: "Wordt door HNW ineens een probleem zichtbaar gemaakt, dat een deel van de leidinggevenden nu al niet vertrouwt op de professionaliteit van zijn medewerkers? " (zie http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&discussionID=30598051&gid=2214821&commentID=23550565&trk=view_disc)

Vertrouwen zal een belangrijke rol spelen, maar ik denk dat motivatie de centrale sleutel is. Wanneer je denkt dat mensen niet te vertrouwen zijn, moet je als manager nagaan waar je dan wel op kunt vertrouwen. Direct toezicht is niet mijn ding, want het werkt wel om een 6 te scoren, maar je zult er nooit de maximale potentie mee uit je mensen krijgen.

Waar je altijd op kunt vertrouwen is dat mensen reageren op prikkels. Een te vage opdracht, of juist een overgespecificeerde opdracht geven, over iemands rug meekijken en een goed prestatie onbesproken laten. Het zijn allemaal prikkels die ervoor zorgen dat mensen NIET de maximale inspanning leveren.

Mensen verbinden met een bedrijfsdoelstelling die er echt toe doet, mensen ruimte geven om hun werk naar eigen inzicht in te richten, mensen waarderen voor de inspanning EN de prestaties die ze leveren. Dat zijn prikkels die volgens mij wel werken en ook binnen het Nieuwe Werken passen. Het levert gemotiveerde mensen op, daar kun je op vertrouwen.

Het belang van goede afspraken

Het Nieuwe Werken gaat ook over de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Geef ze een resultaat dat behaald moet worden, maar laat ze vrij in de wijze waarop.

Dat dit niet helemaal vrijheid-blijheid is, bleek deze week ook uit mijn ervaringen op marktplaats. Ik had daar een autostoeltje te koop gezet (als deze link werkt, kun je nog steeds bieden: http://www.marktplaats.nl/index.php?url=http%3A//kind-baby.marktplaats.nl/autostoeltjes-en-veiligheidszitjes/284665635-te-koop-autostoel-romer-king-ts-plus-9-18-kg.html%3Fxref%3D1 :-) ). Mijn bedoeling was dat iedereen die interesse heeft, via de site een bod kan plaatsen.

De ene volgde deze afspraak, de ander niet. Deze stuurde mij gewoon een email dat hij interesse had. Nu bood hij ook een hogere prijs. Het probleem zit hem echter in de afhandeling. Nu moest ik via de email de twee bieders tegen elkaar op laten bieden. Super veel werk en nog eens vertragend ook.

De les uit deze ervaring is dat vrijheid en eigenverantwoordelijkheid weliswaar prima zijn, maar dat het nemen van teveel vrijheid anderen tot extra last kan zijn. Gelukkig heeft Microsoft z.g. scenario's ontwikkeld (zie bijvoorbeeld http://www.microsoft.com/netherlands/artikelen/productiviteit/scenario_slimmer_vergaderen.aspx). Dat gaat misschien ten koste van een beetje vrijheid, maar levert blije collega's en klanten op.

Cultuur remmend voor Enterpise 2.0?

Atle Skjekkeland (AIIM) heeft op slideshare een nuttige presentatie gezet over de markt trends Enterprise 2.0 (zie http://www.slideshare.net/norwiz/aiim-enterprise-20-industry-watch-presentation).

Op slide 20 staan de redenen die aangegeven worden om nog niet met Enterprise 2.0 aan de gang te gaan. Op de tweede plaats staat: corporate culture!

Nu is het juist de cultuur die veranderd moet worden. Als je cultuur niet toestaat om online, transparant, dwars door de organisatie heen samen te werken en kennis te delen, zul je problemen hebben om:
1. De productiviteit van de kenniswerker te vergroten
2. Talent binnen je organisatie te halen en te behouden
3. Sneller te kunnen reageren op een veranderende omgeving
4. Sneller te kunnen innoveren
En organisaties (voor al van het kennisintensieve soort) die hier achterstand oplopen ten opzichte van de concurrentie, zullen achterstand oplopen in hun winst, omzet, concurrentiepositie.

Kortom het hebben van een cultuur, die de implementatie van Enterprise 2.0 tegenhoud, is juist een reden om wel aan de slag te gaan. Die cultuur moet veranderd worden. En (kleinschalige) Enterprise 2.0 initiatieven kunnen olievlekjes van verandering worden. Daarmee kunnen ze bijdragen aan een breder cultuurveranderingsprogramma.

Mexicaanse griep bedreiging voor het Nieuwe Werken?

Ik ben geen expert op het gebied van epidemieën. In de krant lees ik dat er een kans is dat in het najaar een toenemend aantal gevallen van de Mexicaanse griep in Nederland zal worden geconstateerd.

Bedrijven worden aangespoord om hier plannen voor te maken. Eén van de voorgestelde maatregelen is om bij zo'n uitbraak meer mensen thuis te laten werken. Plaatsonafhankelijk werken wordt vaak met het Nieuwe Werken geassocieerd, zo ook thuiswerken.

Ik verwacht dat op deze manier het hals-over-kop invoeren van thuiswerken voor grote problemen gaat zorgen. Er wordt immers te weinig voorbereid om ook de wijze van aansturing en beoordeling van medewerkers aan te passen. Als je mensen niet kunt zien, kun je ook niet sturen op zichtbare activiteit. Ook wordt te weinig gewerkt aan het motiveren van mensen, zodat ze buiten het zicht van een "baas" ook nog net zo hard werken.

Let wel: het gaat hier om een groep mensen die misschien helemaal niet wil thuiswerken.

Het is een vast recept voor problemen. In dit geval niet zo'n probleem, want op het werk houden is een groter probleem i.v.m. het besmettingsgevaar.

Laten we vooruitspoelen naar 2011. De griep is voorbij en iedereen is weer "gewoon" aan het werk. Nu komt iemand met het idee om het Nieuwe Werken in te gaan voeren, zodat mensen als dat beter uitkomt ook thuis kunnen werken. Je kunt je zomaar voorstellen dat het sentiment dan zal zijn: "weet je nog hoe dat ging met thuiswerken tijdens de Mexicaanse griep?".

Kortom: de Mexicaanse griep zou wel eens een bedreiging kunnen vormen voor het Nieuwe Werken. Wat denken jullie? Vul ook bovenstaande enquête in!

Het Nieuwe Werken anno 1933

Peter Drucker trok in zijn boodschap voor de 21e eeuw (zie bovenaan deze pagina) een analogie tussen de fabrieksarbeider en de kenniswerker. Wanneer we deze lijn doortrekken, is het interessant om te onderzoeken wat in het begin van de 20e eeuw over fabrieksarbeid geschreven werd en welk onderzoek er werd gedaan.

Iedereen kent natuurlijk de rationele aanpak van o.a. Taylor en Ford. Procesoptimalisatie werd tot op het kleinste microniveau doorgevoerd. De slimste mensen bedenken hoe iets het best gedaan kan worden en de rest voert deze werkwijze keer op keer identiek uit. Dit wordt de scientist-stroming genoemd. Later werd deze opgevolgd door Sloan, Porter, Ansoff e.v.a.

Ook in het begin van de 20e eeuw stond deze wetenschappelijke benadering lijnrecht tegenover een benadering die meer op mensen gericht was: de humanist-stroming. Een van de grote namen hierin is Elton Mayo. Later opgevolgd door Maslov en Tom Peters.

Mayo schreef in 1933 over de Hawthorne experimenten. Deze experimenten werden tussen 1927 en 1932 uitgevoerd bij de fabriek in Chicago van Western Electric. Zij deden onderzoek naar de relatie tussen moraal en productiviteit. Verassend genoeg zorgten vooral sociale veranderingen voor een betere productiviteit, ook als de sociale veranderingen de technische of
fysieke werkomgeving minder optimaal maakten. Aandacht krijgen en een sterk groepsgevoel zorgde voor een sterke stijging in de productiviteit.

Nu ligt de nadruk bij veel Nieuwe-Werken-projecten juist op de werkomgeving en op de technische faciliteiten om plaats- en tijdonafhankelijk te kunnen werken. Zou Mayo vandaag de dag nog steeds gelijk hebben? Zou de fysieke en technische inrichting vooral gericht moeten zijn op de menselijke aspecten en niet op optimalisatie voor het werk en het proces?

De reis of de bestemming

Afgelopen zaterdag schreef ik over de kleur van verandering (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/03/kleur-van-verandering.html). Ik kwam tot de conclusie dat wit (verandering als organisatorische infrastructuur) en blauw (verandering gericht op een vooraf gesteld doel) prima passen bij het Nieuwe Werken.

Het deed met terugdenken aan een artikel dat ik vorig jaar schreef over enterprise search (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/10/help-de-bezoeker-zoekt.html). Daar beschreef ik vier soorten zoekgedrag:

Het "zoeken" naar richting bij het Nieuwe Werken lijkt hier wel een beetje op. Bij de blauwe aanpak weet je precies waar je naartoe wilt, terwijl je bij de witte aanpak vooral op reis gaat en onderweg richting zoekt.

Je kunt dus onderscheid maken tussen situaties waarin je einddoel precies vaststaat of juist wat minder precies. Daarnaast kun je onderscheid maken tussen situaties waarin de weg ernaar toe precies vast staat of niet. Dit leidt dus tot vier varianten:

1. Het doel en de route staan precies vast: je zou dit navigatie kunnen noemen. Hierbij past een rode aanpak.

2. Het doel staat vast, maar de route ernaar toe niet precies: je zou dit ontdekken kunnen noemen. Hierbij past de blauwe aanpak.

3. Het doel staat niet vast, maar de route ernaar toe wel: je zou dit verkennen kunnen noemen, je weet immers wel welke route je gaat nemen, maar niet wat je er gaat aantreffen. Hierbij past de groene aanpak.

4. Het doel en de route staan niet precies vast: je zou dit onderzoeken kunnen noemen. Hierbij past de witte aanpak. Misschien past hier ook de gele aanpak, omdat coalities uiteindelijk het doel bepalen en ook de weg ernaartoe.

Kortom, de situatie bepaalt de aanpak. En ook de bedrijfscultuur zal van invloed zijn.

De meeste organisaties hebben bij de invoering van het Nieuwe Werken van te voren geen gedetailleerde route vastgelegd. Dit kan voortkomen uit de aard van het Nieuwe Werken (je legt immers niets van boven op), maar kan ook een gevolg zijn van het gebrek aan een brede en gedocumenteerde verzameling aan succesverhalen. Daarvoor is het nog te vroeg.

Over 5 jaar zou er dus een ander beeld kunnen bestaan, maar vooralsnog lijken de blauwe en witte aanpak het meest voor de hand te liggen.

Kleur van verandering

De invoering van het Nieuwe Werken of Enterprise 2.0 is een veranderingstraject. Er komen nieuwe werkplekken en er komen nieuwe technologische hulpmiddelen. Maar het is vooral de mens die moet veranderen. De kenniswerker en de leidinggevende zullen op een andere manier naar het werk kijken en op een andere manier met elkaar en met klanten omgaan. Dat vraagt dus een veranderingsaanpak.

De Caluwé en Vermaak onderscheiden in hun boek Leren Veranderen (1999) vijf verschillende betekenissen van het begrip veranderen. Deze verschillende betekenissen zijn omgezet in de kleuren geel, blauw, rood, groen en wit.

Geel: Coalitievorming
Geeldrukdenken is het bij elkaar brengen van verschillende belangen.

Blauw: Einddoel
Volgens blauwdrukdenkers veranderen dingen of mensen mits je van tevoren duidelijk het resultaat vastlegt, een stappenplan uitschrijft en de weg erheen goed beheerst.

Rood: Straf en beloning
Een rooddrukveranderaar gaat er vanuit dat een organisatie pas verandert als de mensen veranderen.

Groen: Zelf inzicht krijgen
Bij groene veranderingen worden mensen zelf aan het denken gezet. Door ze te leren en te motiveren creëren zij zelf oplossingen voor het probleem.

Wit: Alles is altijd in verandering
Het uitgangspunt van witdrukdenken is dat mensen altijd en vanzelf veranderen als de blokkades worden weggenomen.

Ik denk dat Rood ver van het Nieuwe Werken afstaat. Want je wil dit gedrag binnen organisaties juist verminderen en dan moet je het niet als instrument inzetten voor verandering.

Groen is erg op het individu gericht, terwijl het Nieuwe Werken toch vooral ook over samenwerken gaat.

Geel gaat over macht, meestal macht vanuit de functie of de afdeling. Ook dat wil je met het Nieuwe Werken verminderen.

Blijven Blauw en Wit over. Blauw kan werken als je dat einddoel van te voren ook echt helder kunt krijgen. Het einddoel moet dan ook nog een appeleren aan de inspiratie en motivatie van de organisatie in zijn geheel en de individuen binnen de organisatie.

Bij een Witte aanpak, wordt het Nieuwe Werken meer gezien als een stuk organisatorische infrastructuur. Die aanpak herken ik bijvoorbeeld ook wel bij Microsoft. De basis wordt neergelegd om daar later, op een nu nog niet uitgewerkte manier, de vruchten van te plukken in termen van verbetering van de bedrijfsdoelstellingen.

Ik ben benieuwd welke aanpak jullie het meest aanspreekt. Laten jullie het weten door een keuze te maken bij bovenstaande enquete?

Dilbert 2.0

Het over de bühne brengen van het Nieuwe Werken is soms best lastig. Als inspiratie voor het inrichten van een moderne organisatie spreekt het verhaal veel mensen aan. Maar om vervolgens voldoende aandacht te krijgen voor alle aspecten en veranderingen die daarbij spelen is lastiger.

Veel adviseurs gebruiken in hun presentaties strips en grapjes om een punt duidelijk te krijgen. Dilbert is daarbij een veel gebruikte bron. En daarbij kom ik op de vraag hoe de organisatie van Dilbert in een 2.0-wereld met het Nieuwe Werken om zou gaan.

Ik herinner mij nog het volgende verhaal uit één van de Dilbert boeken:
Er was binnen een organisatie een tekort aan cubicles. Er was echter nog wel een corner-office over. Nu kan iemand die geen manager is, niet zomaar een corner-office toegwezen krijgen. Dus werd er in de corner-office een cubicle neer gezet, zodat beschikbare ruimte paste bij zijn functie en er toch vooral geen zicht op ramen was.

Wat zou er dan gebeuren als in de organisatie van Dilbert ook thuis gewerkt mag worden? Ruimte genoeg en ook ramen met uitzicht, misschien zelfs wel op een tuin. Zou die organisatie voorschrijven dat mensen die thuis werken ook een cubicle thuis moeten neerzetten? Met vooral het juiste aantal vierkante meters, passend bij zijn functie. En toch vooral geen uitzicht naar buiten.

Dit soort uitvergrotingen van gedrag binnen organisaties zou best een sterk communicatiemiddel kunnen zijn om de complexiteit en diversiteit van de implementatie van het Nieuwe Werken duidelijk te maken.

Ik ben benieuwd of jullie ideeen hebben voor vergelijkbare Dilbert 2.0 strips of dat jullie zelfs al bestaande strips gebruiken voor dit doel.

Pakketselectie 2.0

Paul Baan schreef op het ECM-topic over verschillende Collaboration-pakketten en -leveranciers. Hij constateerde dat veel leveranciers cowboys zijn die vooral op zoek zijn naar marktaandeel. Tevens maakte hij een lijst met functies waar de pakketten aan moeten voldoen en vergeleek de pakketten zodoende met elkaar. (zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/ecm/2871832/1277020/knallen-op-de-collaboration-markt.html).

Het op deze wijze vergelijken van producten is een aanpak die reeds vele jaren binnen organisaties worden gebruikt. Op basis van prijs en kwaliteit wordt een keuze gemaakt voor het juiste product. Leveranciers spelen daarop in door een goed prijs/kwaliteit verhouding te bieden voor de door hen geselecteerde doelgroep. Degene die dat het beste doet, pakt het grootste marktaandeel.

In de 2.0 wereld en de wereld van het Nieuwe Werken komt marktaandeel echter op een andere manier tot stand. Keuzes worden niet meer door organisaties gemaakt, maar door consumenten. Leveranciers die de consumentenmarkt voor zich winnen, winnen uiteindelijke ook de zakelijke markt.

Dit heeft met een aantal aspecten te maken:
1. De consumentenmarkt loopt voor op de zakelijke markt, omdat adoptie op internet niet afhankelijk is van de snelheid van besluitvorming en beschikbaarheid van kapitaal en menskracht binnen organisaties. Leveranciers die succesvol in de consumentenmarkt zijn, hebben een belangrijke voorsprong in de zakelijke markt. De medewerkers van bedrijven (die ook consumenten zijn) kennen het product al en hebben er een positieve ervaring mee. Dat maakt implementatie en acceptatie een stuk makkelijker.
2. Collaboration vindt plaats in netwerken die zich nauwelijks iets aantrekken van organisatorische grenzen. Als iedere organisatie zijn eigen pakket en leverancier kiest, moeten kenniswerkers die met meerdere organisaties samenwerken, met veel verschillende pakketten werken. Dat komt het gebruiksgemak niet ten goede. Er zal dus behoefte zijn aan standaardisatie.
3. Het aantal gebruikers van een product bepaalt mede de aantrekkelijkheid van het product. Producten met een groot marktaandeel winnen daardoor makkelijker marktaandeel. Een recept voor het ontstaan van bijna-monopolies, zoals Google voor zoeken en MSN voor chatten.

Kortom om marktaandeel in de zakelijke (en dus betalende) markt te winnen, kun je het best eerst de consumentenmarkt winnen. Dit zorgt ervoor dat organisaties ook jouw product zullen en kiezen. Dat leidt tot een groter marktaandeel. En een groter marktaandeel zorgt voor een beslissende voorsprong om marktleider te worden.

Voor organisaties die een product willen kiezen, betekent dit dat je niet meer primair naar de functionaliteit van producten kijkt. Ze zullen primair naar het huidige gebruik van hun medewerkers op internet moeten kijken. Functionaliteit en prijs blijft natuurlijk belangrijk, maar niet meer doorslaggevend.

Het nieuwe doe-het-zelven

Bij het Nieuwe Werken komt steeds meer verantwoordelijkheid bij de medewerker te liggen. Hij wordt afgerekend op het resultaat en niet op hoe hij het resultaat bereikt.

In gesprekken die ik over het Nieuwe Werken voer en ook in de boeken die ik erover lees, vertaalt dit zich ook vaak in de mate waarin medewerkers zich aan regels houden en "compliant" zijn.
1. Ze mogen over hun bedrijf communiceren (via weblogs etc), zonder de regie van een communicatie-afdeling;
2. Ze moeten hun eigen archief organiseren, zonder de hulp en het beleid van het archief;
3. Ze mogen hun eigen thuis-werkplek inrichten, zonder de hulp van een arboconsulent en zonder kennis van ergonomie.
Kortom de medewerker wordt doe-het-zelver. Dat is niet per sé slecht, maar vraagt wel een bepaald kennisniveau van de medewerker. Het is dus van belang om medewerkers op deze gebieden op te leiden, bij de introductie van het Nieuwe Werken.

Laat me met rust!

Basex deed in 2005 een interessant onderzoek naar de kosten van interrupties tijdens het uitvoeren van kenniswerk (zie http://bsx.stores.yahoo.net/coofnotpaat.html). Zij kwamen tot de verbluffende conclusie dat dit 28% van de tijd van een kenniswerker kost. Er is hier dus veel ruimte om de productiviteit te laten groeien.

Een ander onder zoek van Institute for the Future of the Mind, University of Oxford, in 2006/2007 bevestigd dit en komt daarbij tot de conclusie dat het effect voor Generatie Einstein zelfs hoger is dan voor de Babyboomers (zie http://www.iii-p.org/research/disrupt_comm_report_v2.pdf). En dat terwijl de Generatie Einstein toch bekend staat als multi-taskers, in ieder geval meer dan de Babyboomers.

Het voorkomen van onnodige interrupties is dus belangrijk en kan grote voordelen bieden. Enkele ideeen die reeds in omloop zijn om dit te organiseren:
- activity base workspaces, b.v. concentratie werkplekken die geluidsdicht zijn en waarbij collega's weten dat je niet even binnen mag lopen
- presence indicator van OCS van Microsoft. Daarmee kun je real-time contact, zoals telefoon, chat en aanloop organiseren. Je kunt jezelf isoleren door het virtuele "do not disturb" bordje op te hangen.
- time management methoden, die bijvoorbeeld adviseren om maar één keer per dag naar je inbox te kijken, op het moment dat jij kiest.

Deze aanpakken richten zich allen op het organiseren en timen van het moment waarop contact tussen mensen plaatsvindt. Je zou daarnaast ook kunnen kijken naar het voorkomen van contact tussen mensen. Nu willen de meeste organisaties juist dat mensen meer met elkaar in contact zijn en daar ben ik ook een groot voorstander van. Ik ben echter wel tegen nodeloos contact.

Nodeloos contact is bijvoorbeeld iemand iets vragen dat ook gemakkelijk op intranet is op te zoeken. Nodeloos contact is ook een vraag te stellen aan de verkeerde persoon. Mijn ervaring is dat dit nodeloos contact zich vaak ook nog eens concentreert rondom een paar, vaak centrale, medewerkers binnen een organisatie. Deze centrale mensen, die nu al belangrijk zijn, kunnen dus snel veel productiever worden.

Het vervangen van mens-mens contact zal worden gedaan door mens-machine contact. Een aantal voorbeelden:
- een goede zoekmachine, waardoor vragen on-line beantwoord kunnen worden
- een people finder, waardoor direct de juiste persoon wordt gevonden
- een content management systeem, waardoor de beste, meest actuele informatie overzichtelijk bij elkaar staat. Het kaf is reeds van het koren gescheiden.

Kortom, met een juiste inrichting van de werkplek en met de juiste organisatie van informatie en beschikbare expertise, is een belangrijke stap in de productiviteit van de kenniswerker te behalen.