Vertrouwen op motivatie (2)

Een paar maanden geleden schreef ik over de kracht van motivatie voor de productiviteit van de kenniswerker. Ik ben het boek "De Zeester en de Spin" aan het lezen. Het is een inspirerend boek dat al leidde tot eerder blogposts van mijn hand. En dit boek gaat ook over motivatie.



Het boek gaat over open, gedecentraliseerde organisaties. Voorbeelden die genoemd worden zijn de Apache-indianen, Craigslist, de AA, Wikipedia e.v.a. Ze hebben allemaal als overeenkomst dat er geen centrale sturing is en dat daardoor (dus niet ondanks dat) de organisaties succesvol zijn en bereiken wat ze zich tot doel stellen. Vertrouwen en (zelf)motivatie zijn twee krachten achter deze organisaties, die elkaar overigens versterken. De aansprekende voorbeelden bewijzen dat het realiseren van doelen zonder command&control zeker mogelijk zijn. De auteurs van het boek menen zelfs dat in een aantal gevallen het ontbreken van command&control noodzakelijk is.


Is er dan helemaal geen leiderschap binnen deze organisaties? Niet in de traditionele zin. Decentrale organisaties hebben wel een katalysator en een voorvechter nodig. Twee verschillende rollen, die verschillende vaardigheden vragen. De katalysator is degene met de vernieuwde ideeën en de visie. De voorvechter is degene die voor de uitvoering zorgt en heeft een tomeloze energie en drive. Hun rol is om de connect&collaborate te stimuleren. Maar het verschil met traditioneel leiderschap is dat ze zo min mogelijk op de voorgrond treden. Juist door, daar waar het kan, een stapje terug te doen, geven ze de rest van de organisatie de ruimte om hun ding te doen.

Wanneer een open en decentrale organisatie lukt om een encyclopedie te schrijven, dan moet het toch mogelijk zijn om een aantal processen uit jouw organisatie op deze manier op te zetten?

Hoera, we mogen weer aan het werk!

In oktober schreef ik op deze blog over "Vertrouwen op motivatie". Dank zij een artikel van Albert Meijer en Davied van Berlo op ambtenaar 2.0, stuitte ik op Theory Y van McGregor. McGregor kwam 50 jaar geleden tot dezelfde conclusie: mensen willen hun best doen. Goed werk afleveren alleen is al een voldoende drijfveer om (met plezier) de handen uit de mouwen te steken.

Autopsie van het Tayloriaanse model (pre-mortum)

"Het Tayloriaans model ( Opdrachten van boven af en gebaseerd op controle van de ondergeschikten door de nodige mangers) is failliet. Wie dat niet snapt loopt achter." Het is een uitspraak van Henk Houwers die ik zomaar ergens vond (hier namelijk).

Maar waarom moet het Tayloriaanse model failliet gaan?
De belangrijkste redenen zijn volgens mij:
1. De emancipatie van de hoogopgeleide kenniswerker. Deze wil geen baas, maar een coach, een leider of soms zelfs een vaderfiguur.
2. De snelheid van verandering. Hierdoor is het centrale-planmodel niet meer haalbaar. Dit zou namelijk veronderstellen dat alle kennis en informatie centraal beschikbaar is en snel genoeg kan worden verwerkt en omgezet in actie. In een snelveranderende en geglobaliseerde wereld is dat niet haalbaar meer.

Is het Tayloriaanse model wel failliet?
Er zijn natuurlijk al hoekjes in de wereld-economie te vinden waar de nieuwe bedrijven het van de oude bedrijven met hun Tayloriaanse model winnen. Maar laten we eerlijk zijn, als we naar de Fortune 500 kijken, heeft Taylor nog steeds een riante meerderheid.

Is er dan geen reden tot actie? Ik denk het wel. De omslag van command&control naar connect&collaborate gaat niet van vandaag op morgen. Een start-up kan wel van vandaag op morgen direct met connect&collaborate beginnen en heel snel een heel serieuze concurrent worden. Zeker in markten als dienstverlening, media, kennis en informatiediensten etc. Kijk nog maar eens hoe snel het met YouTube, Facebook en Twitter gegaan is. En laten we ook Netscape nog eens in onze herinnering halen.

En vergeet vooral niet dat de concurrentie niet alleen op de klant uit is, maar ook om die schaarse hoogopgeleide talentvolle medewerker.

Beste mijnheer Taylor: u wordt bedankt voor uw diensten, maar anderen gaan het stokje nu overnemen.

Wat hebben beurskoersen en schapen met elkaar te maken?

Ik ben het boek Easycratie aan het lezen van Martijn Aslander en Erwin Witteveen (zie hier). Ik ben met hoofdstuk 2 begonnen, omdat de titel "Zwermen" mij wel aansprak.

Vorig jaar las ik namelijk het boek "De kracht van de zwerm" van Jaap van Ginneken (zie bijvoorbeeld hier). Jaap onderscheidt 6 soorten zwermen:
1. Apen/wolven
2. Schapen/runderen
3. Vissen/vogels
4. Bijen/mieren
5. Virussen
6. Water/zand
Dus de vraag is welk soort zwermen in het boek Easycratie wordt bedoeld.

De schrijvers hanteren de definitie van Wikipedia:

Een zwerm is een groep insecten, vogels of vleermuizen die schijnbaar als één groep bewegen, vergelijkbaar met een school vissen. Het voortbewegen in een zwerm heeft als voordeel dat de groep minder kwetsbaar is voor aanvallen van roofdieren.

Voor Jaap van Ginneken is dat zwerm nummer 3 in de reeks.

Verderop in Easycratie wordt echter een belangrijke valkuil van zwermen genoemd. Als voorbeeld het gedrag van beleggers op de beurs. Niet alleen wat zij zelf denken is van belang, maar ook datgene dat zij denken dat anderen denken. Dat leidt tot kuddegedrag en dan kan de zwerm zelf minder slim zijn dan het individu. Als er één schaap over de dam is.......

De conclusie is dus: de groep weet meer dan de enkeling, maar het komt op het individu aan om te blijven nadenken. Zie ook mijn eerdere blogposts:
- Wat is jouw toegevoegde waarde en
- De valkuil van de mainstream

Wat is jouw toegevoegde waarde?

Kennis is macht. Dat was in de 1.0-wereld een veel gehoord statement. Nu is kennis van iedereen en overal beschikbaar. Ronald van den Hoff van het leuk samen met zijn definitie van www: "we weten wat er waar te koop is tegen welke prijs" (zie deze video).

Maar als kennis geen onderscheidend vermogen is, wat is dan nog wel jouw toegevoegde waarde binnen organisaties? Zou het dan om de relaties gaan? "Je Bent Wie Je Kent". Annemiek Roobeek schreef het boek al in 1996 (zie bijvoorbeeld hier). Maar met al die sociale netwerken en social media is het hebben van een relatie aan erosie onderhevig. Sommigen zijn alweer aan het "ontvrienden", anderen zijn nog steeds trost op meer dan 1000 followers op Twitter. Ik zelf ben niet in staat om een relatie te hebben met 1000 mensen en de meesten van jullie ook niet.

Gaat het dan om de snelheid waarmee informatie verwerkt wordt? Het filteren van de juiste informatie, de informatie die relevant en betrouwbaar is? Ook dit gebeurt voor een groot deel door de "crowd" en heeft ook zo zijn valkuilen (zie De Valkuil van de Mainstream).

Volgens mij gaat het om creativiteit of misschien wel eigenwijsheid. Juist dat inzicht, die andere manier van benaderen vinden, die nog niemand anders gevonden heeft. Mensen die die creativiteit en eigenwijsheid binnen organisaties kunnen cultiveren zijn volgens mij de leiders van de toekomst.

Voor hen die die ambitie hebben een literatuurlijstje:
* Ja maar, huh?! van Berthold Gunster
* Socratisch coachen van Hilde Veraart Maas
* Denkadviseren van Edu Feltman e.a.
* De Keuze van Eli Goldratt

Psychologie van het Nieuwe Werken

Barry Schwartz is een psycholoog. Hij heeft de afgelopen 20 jaar onderzoek gedaan naar de vraag: "sluiten de aannames die economen maken over de menselijke aard aan bij wat we werkelijk over die menselijke aard weten?". Zijn antwoord is overigens: niet zo heel erg.

Samen met Kenneth Sharpe schreef hij het boek Practical Wisdom. Zie bijvoorbeeld de TED Talk die hij hierover hield.

Wat Barry zegt over regels, incentives en intrinsieke motivatie, sluit erg aan op mijn visie over het Nieuwe Werken. Hij zegt onder andere dat je gedrag van mensen niet kunt sturen met regels en incentives. Regels beschrijven weliswaar wat moet en wat niet mag, maar er zitten altijd mazen in het net. Incentives hebben als oogmerk om ervoor te zorgen dat het persoonlijke belang van een persoon in lijn is met het organisatie-belang. Ook dit is niet eenvoudig en leidt niet zelden tot ongewenste effecten, waaronder focus op de korte termijn.

Door regels en incentives raken goedwillende mensen gefrustreerd. Tevens kan door de focus op incentives de intrinsieke voldoening van het werk uit het zicht raken.

Als alternatief draagt Barry de term Practical Wisdom aan, ooit geïntroduceerd door Aristoteles. Practical Wisdom is de wil om het goede te doen en de vaardigheid om te bedenken wat het goede is.

Barry is een psycholoog en verwijst ook naar psychologisch onderzoek wanneer het gaat om geluk. De conclusie van psychologen is dat geluk voorkomt uit liefde (het hebben van relaties met mensen om je heen) en het doen van nuttig werk. Iedereen streeft intrinsiek dus al het goede na. Alleen hebben mensen vaak een leider nodig, die duiding geeft aan de context en zo de mensen helpt te bepalen wat nuttig is. Maar daar schreef ik al eerder over (zie hier).

Ook het Nieuwe Werken gaat over het vervangen van regels door de common sense van professionals. De omgeving verandert snel en dus zullen regels altijd achter die werkelijkheid aan lopen. De uitdaging van het Nieuwe Werken is om op resultaat te sturen. Dat roept bij mij een sterke associatie met incentives op. Maar er is volgens Barry dus een alternatief. Dat alternatief is niet alleen effectief, maar de mensen die het uitvoeren worden er ook gelukkiger van. Ik ga het boek toch maar eens lezen.....

Twitterende alter-ego's

Afgelopen woensdag weer een pagina-vullend artikel in NRC-next over twitteren op het werk. 39% van de bedrijven blokkeert Twitter. Veel mensen hebben een mobiele telefoon met internet, dus die blokkade zijn ze zo omheen.

TNT begrijpt dat en stelde een sociale-media richtlijn voor medewerkers op. Werknemers worden erop gewezen dat hun privé-uitingen op internet altijd in verband kunnen worden gebracht met het bedrijf. In de richtlijn staat onder andere: "Zorg dat je acties en gedrag overeenkomen met het imago dat je op kantoor en bij klanten wilt uitdragen."

Nu is dit helemaal geen nieuw probleem. Ik heb een paar jaar geleden regelmatig met de trein naar het werk gereisd. Wat voor verhalen daar tussen samen reizende collega's uitgewisseld worden, krijgt zelfs de gemiddelde twitteraar rode oortjes van. Alleen heeft Twitter een groter bereik dan de treincoupé.

Ik weet niet zeker of een bedrijf wel met bedrijfsrichtlijnen kaders mag stellen voor communicatie in de privé-sfeer. Dat zal voor ambtenaren, politici en politie-agenten mogelijk anders liggen dan voor verpleegsters en weer anders voor automonteurs.

Het onderliggende probleem, of eigenlijk twee problemen, zijn echter nog veel zorgwekkender:
1. Bedrijven vertrouwen hun medewerkers blijkbaar nog onvoldoende. Toegegeven, het gaat ook wel eens mis. In het krantenartikel wordt het voorbeeld van politie-districtschef Gerda Dijksman genoemd. Maar in de regel gaat dit toch gewoon heel goed? En is dit dan niet meer een situatie waarin opleiden beter werkt dan regels opstellen?
2. Blijkbaar gaan bedrijven ervan uit dat privé-gedrag van medewerkers toch echt niet geschikt is om op kantoor of bij klanten toe te passen. Blijkbaar verwachten bedrijven dat medewerkers de hele dag toneelspelen en zich anders voordoen dan ze (privé) eigenlijk zijn.

Wat zou het toch mooi zijn wanneer bedrijven mensen aannemen die uit zichzelf zich 'netjes' gedragen. Dat zijn de mensen die je niet de hele dag hoeft te controleren, maar vertrouwen kunt geven. Dat zijn mensen die zichzelf kunnen zijn op kantoor en bij klanten. Zij kunnen zich authentiek gedragen en dat merken collega's en klanten. En ik weet zeker dat bij succesvolle organisaties dit voor een groot deel het geval is. Dat komt zeker niet alleen om dat daar de goede mensen werken. Dat komt ook omdat de medewerkers daar de ruimte krijgen om zichzelf te zijn.

Laten we ons voornemen om in 2011 de mensen om ons heen meer ruimte te geven om authentiek te zijn.

Vertrouwen op motivatie

Jack van Dooren vraagt zich in de HNW groep op Linked in af wat de rol is van vertrouwen bij het Nieuwe Werken. Hij vraagt: "Wordt door HNW ineens een probleem zichtbaar gemaakt, dat een deel van de leidinggevenden nu al niet vertrouwt op de professionaliteit van zijn medewerkers? " (zie http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&discussionID=30598051&gid=2214821&commentID=23550565&trk=view_disc)

Vertrouwen zal een belangrijke rol spelen, maar ik denk dat motivatie de centrale sleutel is. Wanneer je denkt dat mensen niet te vertrouwen zijn, moet je als manager nagaan waar je dan wel op kunt vertrouwen. Direct toezicht is niet mijn ding, want het werkt wel om een 6 te scoren, maar je zult er nooit de maximale potentie mee uit je mensen krijgen.

Waar je altijd op kunt vertrouwen is dat mensen reageren op prikkels. Een te vage opdracht, of juist een overgespecificeerde opdracht geven, over iemands rug meekijken en een goed prestatie onbesproken laten. Het zijn allemaal prikkels die ervoor zorgen dat mensen NIET de maximale inspanning leveren.

Mensen verbinden met een bedrijfsdoelstelling die er echt toe doet, mensen ruimte geven om hun werk naar eigen inzicht in te richten, mensen waarderen voor de inspanning EN de prestaties die ze leveren. Dat zijn prikkels die volgens mij wel werken en ook binnen het Nieuwe Werken passen. Het levert gemotiveerde mensen op, daar kun je op vertrouwen.

Rot-collega's!

Deze blog gaat over de productiviteit van de kenniswerker. Deze kenniswerker werkt niet alleen, maar in een netwerk van collega's, klanten, leveranciers, partners etc. Een beetje op een prettige manier met elkaar omgaan draagt direct bij aan de productiviteit. Ergernissen, roddels, ruzies dragen meestal niet bij aan de productiviteit.

Een boek dat je dan vooral niet moet lezen is "Overleef lastige collega's" van Püttier en Schnieda (zie http://www.mt.nl/94/23096/hrm/welk-kantoortype-is-uw-collega.html). Toegegeven: ik heb het boek zelf niet gelezen en zal dat ook niet doen. Het uitgangspunt van het boek is immers een twaalftal archetypes van lastige collega's. Wanneer ik dit boek lees, kan ik vast niet onderdrukken om de dag erna op kantoor iedereen in één van de hokjes te stoppen.

Veel inspirerender is het boek Crucial Confrontations van Kelly Patterson et al (zie http://www.frumi.com/images/uploads/CrucialConfrontations.pdf). Dit boek gaat uit van het positieve in mensen. Juist als je een confrontatie met iemand hebt, zul je je af moeten vragen "wat zorgt er toch voor dat een goedwillend, capabel persoon dit soort gedrag vertoond?".

Ik ben ervan overtuigd dat zo'n positieve grondhouding effectiever is en dus tot meer productiviteit leidt. En volgens mij is het ook veel leuker samenwerken zo!

Het ritme van de kenniswerker

"Als je niet in mijn email box sta, besta je niet." Het is gelukkig nog niet waar, maar soms lijkt het er wel een beetje op. Het werk wordt steeds meer bepaald door de af te handelen email. Email is daarmee naast communicatiemiddel ook een actielijst geworden en een middel om prioriteiten te stellen. Mensen verwachten dat je op email binnen 24 uur reageert, of vaak nog snellen. De werkritme van de kenniswerker wordt daarmee steeds meer bepaald door de email-stroom.

Nu wordt her en der wel eens gezegd dat email alweer ouderwets is en dat social networking applicaties email gaan vervangen. Onze oppas van 15 is niet meer via email bereikbaar, alleen nog maar via Hyves. En, ouderwets als ik ben, stuur ik haar via Hyves een persoonlijk bericht, terwijl 'krabbelen' de norm zou zijn.

Maar het ritme dat nu bij social networking past, is heel anders dan dat van email. De tijdsdruk om te reageren is veel minder hoog. Daarnaast is een bericht in het social network niet altijd aan één persoon, maar vaak aan een groep gericht. Daarmee is het ook niet direct duidelijk wie nu verantwoordelijk is voor het opvolgen van een actie.

De vraag rijst dan ook: wat gaat in een email-loze sociaal-genetwerkte organisatie het ritme van de kenniswerker bepalen?

Regisseer je eigen werkomgeving

Ronald Hameeterman schreef op het Nieuwe Werken Blog over de noodzaak van structuur, ook in een situatie waarin medewerkers meer ruimte en vrijheid krijgen, zoals bij het Nieuwe Werken het geval is (zie http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-maakt-u-deze-fout/)


Ik ben het er helemaal mee eens dat je niet zonder structuur kan. Het is echter een kwestie van WIE de structuur aanbrengt.

Een voorbeeld: de toegang tot informatie.
Vroeger bepaalde instanties de toegang tot informatie. Dat kon inderdaad kerk, overheid of bedrijf zijn. Nu hadden die instanties daarmee ook de mogelijkheid om hun macht te vergroten. Het geven of ontzeggen van toegang tot informatie, bepaalt welke macht je hebt. Toegang geven tot informatie werd daarmee een instrument voor controle, i.p.v. een instrument om te delen. Met het Nieuwe Werken is het de medewerker die bepaalt wat nuttig en relevant voor hem is. Daar heeft hij overigens best hulp nodig, want er is nogal wat informatie beschikbaar. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/de-valkuil-van-de-mainstream.html)

Een tweede voorbeeld: plaats- en tijdonafhankelijk werken
Vroeger bepaalde de organisatie waar en wanneer je je werk deed. Nu werken we tijd- en plaatsonafhankelijk. Dat is natuurlijk niet echt zo. Alleen wordt de tijd en plaats niet meer door de organisatie opgelegd, maar bepaalt de medewerker dat zelf. Vanuit de resultaten die hij wil bereiken, maar ook vanuit de balans tussen werk en privé. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/12/plaats-en-tijdonafhankelijk.html )

Kortom: medewerkers mogen (en moeten) hun eigen werkomgeving regisseren.

Het belang van goede afspraken

Het Nieuwe Werken gaat ook over de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Geef ze een resultaat dat behaald moet worden, maar laat ze vrij in de wijze waarop.

Dat dit niet helemaal vrijheid-blijheid is, bleek deze week ook uit mijn ervaringen op marktplaats. Ik had daar een autostoeltje te koop gezet (als deze link werkt, kun je nog steeds bieden: http://www.marktplaats.nl/index.php?url=http%3A//kind-baby.marktplaats.nl/autostoeltjes-en-veiligheidszitjes/284665635-te-koop-autostoel-romer-king-ts-plus-9-18-kg.html%3Fxref%3D1 :-) ). Mijn bedoeling was dat iedereen die interesse heeft, via de site een bod kan plaatsen.

De ene volgde deze afspraak, de ander niet. Deze stuurde mij gewoon een email dat hij interesse had. Nu bood hij ook een hogere prijs. Het probleem zit hem echter in de afhandeling. Nu moest ik via de email de twee bieders tegen elkaar op laten bieden. Super veel werk en nog eens vertragend ook.

De les uit deze ervaring is dat vrijheid en eigenverantwoordelijkheid weliswaar prima zijn, maar dat het nemen van teveel vrijheid anderen tot extra last kan zijn. Gelukkig heeft Microsoft z.g. scenario's ontwikkeld (zie bijvoorbeeld http://www.microsoft.com/netherlands/artikelen/productiviteit/scenario_slimmer_vergaderen.aspx). Dat gaat misschien ten koste van een beetje vrijheid, maar levert blije collega's en klanten op.

Cultuur remmend voor Enterpise 2.0?

Atle Skjekkeland (AIIM) heeft op slideshare een nuttige presentatie gezet over de markt trends Enterprise 2.0 (zie http://www.slideshare.net/norwiz/aiim-enterprise-20-industry-watch-presentation).

Op slide 20 staan de redenen die aangegeven worden om nog niet met Enterprise 2.0 aan de gang te gaan. Op de tweede plaats staat: corporate culture!

Nu is het juist de cultuur die veranderd moet worden. Als je cultuur niet toestaat om online, transparant, dwars door de organisatie heen samen te werken en kennis te delen, zul je problemen hebben om:
1. De productiviteit van de kenniswerker te vergroten
2. Talent binnen je organisatie te halen en te behouden
3. Sneller te kunnen reageren op een veranderende omgeving
4. Sneller te kunnen innoveren
En organisaties (voor al van het kennisintensieve soort) die hier achterstand oplopen ten opzichte van de concurrentie, zullen achterstand oplopen in hun winst, omzet, concurrentiepositie.

Kortom het hebben van een cultuur, die de implementatie van Enterprise 2.0 tegenhoud, is juist een reden om wel aan de slag te gaan. Die cultuur moet veranderd worden. En (kleinschalige) Enterprise 2.0 initiatieven kunnen olievlekjes van verandering worden. Daarmee kunnen ze bijdragen aan een breder cultuurveranderingsprogramma.

Poeslieve structuurtijgers

Vorige week postte ik een bericht over vergadertijgers en hun overlevingskansen bij het Nieuwe Werken (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/05/overlevingskansen-voor-de.html).

Nu waren de soorten vergadertijgers van Camps en Richhorn vooral negatief en contra-productief bedoeld. In de enquete die ik gehouden heb, zijn de meeste stemmen naar de structuurtijgers gegaan.

Maar hierover pratende met mensen die gestemd hebben viel me iets op. De structuurtijgers werden in het Nieuwe Werken niet als negatief en contra-productief gezien, maar als positief en productief. De perceptie is dat binnen het Nieuwe Werken geen structuur zal zijn, of tenminste een gebrek daaraan. De structuurtijgers zouden deze structuurloze bende kunnen begeleiden en helpen met juist het aanbrengen van structuur.

Nu is het Nieuwe Werken niet structuurloos. Alleen de structuur wordt niet van bovenaf opgelegd. Maar als je gaat brainstormen, lijkt een zekere fasering ook in het Nieuwe Werken zeer nuttig. Bijvoorbeeld: eerst beeldvormen, dan oordeelsvorming en tenslotte besluitvorming. Dat kun je dus met elkaar afspreken.

De structuurtijgers in het "Oude" Werken zijn niet beroemd omdat ze structuur aanbrengen, maar zijn berucht omdat ze teveel structuur aanbrengen. Vaak is het een middel om zich achter te verbergen. Bijvoorbeeld om geen beslissing te hoeven nemen of om activiteiten uit te kunnen stellen of om te verbloemen dat men onvoldoende kennis heeft.

Ik denk dat de neiging van structuurtijgers om juist dit gedrag in het Nieuwe Werken toe te passen er zeker zal zijn. Maar het zou in voorkomende gevallen wel eens minder effectief kunnen zijn, omdat de groep het kan negeren en gewoon door kan gaan. De truc is, zoals zovaak, om de juiste balans te vinden. Geef de structuurtijgers voldoende ruimte om structuur aan te brengen, maar onvoldoende ruimte om zich achter structuur te verbergen.

Overlevingskansen voor de vergadertijger

In 'De jacht op de vergadertijger' van Guido Camps en Ilona Richhorn wordt een aantal soorten vergadertijgers onderscheiden (zie ook http://www.mt.nl/experts/1844912/Zoek_de_vergadertijger.html):
1. Oorspronkelijke vergadertijger
2. Filosofische tijger
3. Te late tijger
4. Alwetende tijger
5. Koekiemonstertijger
6. Territoriale tijger
7. Bange tijger
8. Dreigende tijger
9. Sluwe tijger
10. Stokpaardtijger
11. Oude-koeien-uit-de-sloottijger
12. De structuurtijger

Met het Nieuwe Werken wordt ook op een andere manier vergaderd. Zo zal er meer gebruik gemaakt worden van online vergaderen. Dat zorgt er ook voor dat er een volledig verslag van de vergadering ontstaat, dat op een later moment ook teruggelezen of -gekeken kan worden.

Ook zal een deel van de functie van vergaderen (overleggen, brainstormen, afstemmen etc.) vervangen worden door online samenwerkingsmogelijkheden, zoals discussiefora, wiki's en blogs.

Welke van de tijgers zullen deze verandering overleven en zullen er nieuwe soorten tijgers ontstaan?

De koekiemonster-tijger en te-late-tijger zullen in ieder geval opnieuw uitgevonden moeten worden in een plaats- en/of tijd-onafhankelijke vergadering. De overige zullen wel blijven bestaan. Neem maar een willekeurige discussie op b.v. Linkedin. Je ziet daar veel van het tijger-gedrag terug:
1. Herhaling van meningen van anderen
2. Bijdragen die niet direct met het discussie-onderwerp te maken hebben
3. Mensen die vooral reageren op de vraagstelling ipv. een antwoord te geven etc. etc.

Ik ben benieuwd welke tijgers jullie de meeste kans op overleven of gebiedsuitbreiding geven. Vullen jullie bovenstaande poll in?

Gezond verstand 2.0

Eén van de pijlers waarop het nieuwe werken rust is kenniswerkers de ruimte geven om hun eigen werk in te richten. Ze worden op resultaat gestuurd en niet op de uitvoering van het werk. Richting van werkzaamheden komt voort uit de visie en het gemeenschappelijke referentiekader, niet vanuit opdrachten die mensen krijgen.

In 1999 schreven M. Lissack en J. Roos een boek hierover: The Next Common Sense. Ze beschrijven hierin een aantal hulpmiddelen om in "moderne" organisaties kenniswerk op een coherente manier te richten en te coordineren. Zij maken daarbij bijvoorbeeld gebruik van lessen uit de chaos-theorie. Ook de onzichtbare sturing van een zwerm vogels of school vissen biedt een inspiratiebron om organisaties sneller, innovatiever en effectiever te maken.

Een prima samenvatting is te vinden op:
http://www.pantarhei.info/publicaties/artikelen/boek/the_next_common_sense.pdf

Manager zit 'nieuwe werken' in de weg

Het geeft veel managers nog een fijn gevoel, als al ‘hun' medewerkers netjes achter hun pc'tje zitten te typen. "Dat is schijncomfort. Er bestaan zelfs boeken over hoe je moet doen alsof je acht uur lang heel hard werkt", zegt Maarten van Noort 0p mt.nl (zie http://www.mt.nl/experts/1832563/Manager_zit_ýnieuwe_werken_in_de_weg.html).


Ik ben het eens met de stelling dat management schijnzekerheid zoekt in het sturen op aanwezigheid en zichtbare activiteit.

Dat moeten ze natuurlijk loslaten als je met het nieuwe werken aan de slag gaat. Maar eigenlijk moet je dat ook los laten als je helemaal niet met het nieuwe werken aan de gang gaat. Want ook in de huidige 9-5 cultuur levert dt geen optimale bedrijfsresultaten op.

De eigenlijke vraag is dus: als het zo'n goede oplossing is, waarom wordt het niet nu al door iedereen gedaan?

Vestigingsplaats

Door mijn werk ben ik zelf behoorlijk plaatsonafhankelijk geworden. Ik werk waar ik ben en waar het uitkomt. Soms sta je er toch weer versteld van hoe plaatsgebonden mensen vaak denken.

Neem het voorbeeld van de gemeente Amsterdam:
Om de crisis te bestrijden creëert de gemeente Amsterdam een belastingvrije zone....... De zone wordt ingesteld aan de Afrikahaven...... Het dorpje Ruigoord wordt het centrum
(zie http://www.businesscompleet.nl/kennisbank/2092-Amsterdam-krijgt-belastingparadijs.html).

Als mensen binnen organisaties plaats- en tijdonafhankelijk werken, als zaken via het internet worden gedaan en je diensten levert vanuit de "cloud", wat is dan de locatie van je bedrijf? Hoe kun je vaststellen welke organisatie wel en welke niet binnen de belastingvrije zone is gevestigd?

Ook voor dit soort aspecten vraagt het Nieuwe Werken een andere manier van denken. beide

Het Nieuwe Werken anno 1933

Peter Drucker trok in zijn boodschap voor de 21e eeuw (zie bovenaan deze pagina) een analogie tussen de fabrieksarbeider en de kenniswerker. Wanneer we deze lijn doortrekken, is het interessant om te onderzoeken wat in het begin van de 20e eeuw over fabrieksarbeid geschreven werd en welk onderzoek er werd gedaan.

Iedereen kent natuurlijk de rationele aanpak van o.a. Taylor en Ford. Procesoptimalisatie werd tot op het kleinste microniveau doorgevoerd. De slimste mensen bedenken hoe iets het best gedaan kan worden en de rest voert deze werkwijze keer op keer identiek uit. Dit wordt de scientist-stroming genoemd. Later werd deze opgevolgd door Sloan, Porter, Ansoff e.v.a.

Ook in het begin van de 20e eeuw stond deze wetenschappelijke benadering lijnrecht tegenover een benadering die meer op mensen gericht was: de humanist-stroming. Een van de grote namen hierin is Elton Mayo. Later opgevolgd door Maslov en Tom Peters.

Mayo schreef in 1933 over de Hawthorne experimenten. Deze experimenten werden tussen 1927 en 1932 uitgevoerd bij de fabriek in Chicago van Western Electric. Zij deden onderzoek naar de relatie tussen moraal en productiviteit. Verassend genoeg zorgten vooral sociale veranderingen voor een betere productiviteit, ook als de sociale veranderingen de technische of
fysieke werkomgeving minder optimaal maakten. Aandacht krijgen en een sterk groepsgevoel zorgde voor een sterke stijging in de productiviteit.

Nu ligt de nadruk bij veel Nieuwe-Werken-projecten juist op de werkomgeving en op de technische faciliteiten om plaats- en tijdonafhankelijk te kunnen werken. Zou Mayo vandaag de dag nog steeds gelijk hebben? Zou de fysieke en technische inrichting vooral gericht moeten zijn op de menselijke aspecten en niet op optimalisatie voor het werk en het proces?

De reis of de bestemming

Afgelopen zaterdag schreef ik over de kleur van verandering (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/03/kleur-van-verandering.html). Ik kwam tot de conclusie dat wit (verandering als organisatorische infrastructuur) en blauw (verandering gericht op een vooraf gesteld doel) prima passen bij het Nieuwe Werken.

Het deed met terugdenken aan een artikel dat ik vorig jaar schreef over enterprise search (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/10/help-de-bezoeker-zoekt.html). Daar beschreef ik vier soorten zoekgedrag:

Het "zoeken" naar richting bij het Nieuwe Werken lijkt hier wel een beetje op. Bij de blauwe aanpak weet je precies waar je naartoe wilt, terwijl je bij de witte aanpak vooral op reis gaat en onderweg richting zoekt.

Je kunt dus onderscheid maken tussen situaties waarin je einddoel precies vaststaat of juist wat minder precies. Daarnaast kun je onderscheid maken tussen situaties waarin de weg ernaar toe precies vast staat of niet. Dit leidt dus tot vier varianten:

1. Het doel en de route staan precies vast: je zou dit navigatie kunnen noemen. Hierbij past een rode aanpak.

2. Het doel staat vast, maar de route ernaar toe niet precies: je zou dit ontdekken kunnen noemen. Hierbij past de blauwe aanpak.

3. Het doel staat niet vast, maar de route ernaar toe wel: je zou dit verkennen kunnen noemen, je weet immers wel welke route je gaat nemen, maar niet wat je er gaat aantreffen. Hierbij past de groene aanpak.

4. Het doel en de route staan niet precies vast: je zou dit onderzoeken kunnen noemen. Hierbij past de witte aanpak. Misschien past hier ook de gele aanpak, omdat coalities uiteindelijk het doel bepalen en ook de weg ernaartoe.

Kortom, de situatie bepaalt de aanpak. En ook de bedrijfscultuur zal van invloed zijn.

De meeste organisaties hebben bij de invoering van het Nieuwe Werken van te voren geen gedetailleerde route vastgelegd. Dit kan voortkomen uit de aard van het Nieuwe Werken (je legt immers niets van boven op), maar kan ook een gevolg zijn van het gebrek aan een brede en gedocumenteerde verzameling aan succesverhalen. Daarvoor is het nog te vroeg.

Over 5 jaar zou er dus een ander beeld kunnen bestaan, maar vooralsnog lijken de blauwe en witte aanpak het meest voor de hand te liggen.