Zelfkennis essentieel voor het Nieuwe Werken

Dit artikel is eerder verschenen op het Nieuwe Werken blog.

Medewerkers die “nieuw” gaan werken, zullen een aantal eigenschappen moeten hebben om in zo’n omgeving succesvol te kunnen zijn. Begin dit jaar betoogde ik dat bijvoorbeeld de zeven eigenschappen van Covey hier een belangrijke rol in hebben. De conclusie van de koppeling van de zeven eigenschappen van Covey aan Het Nieuwe Werken is dat persoonlijke effectiviteit cruciaal is om het Nieuwe Werken te laten slagen. En daar is een eigen vrije wil voor nodig. Maar bestaat die wel? En zo niet, hoe kunnen we medewerkers dan toch goed laten functioneren binnen een “nieuw”-werkende organisatie?

Wanneer je de eigenschappen van Covey beschouwt, ontstaat bij mij een beeld van een bewuste, pro-actieve, daadkrachtige en creatieve persoon. Dat is iemand die vooruit denkt, initieert en plant (in tegenstelling tot iemand die alleen op de automatische piloot, onbewust, haast mechanisch reageert op wat er om hem heen gebeurt). Kortom iemand met een eigen vrije wil.

Vrije wil bestaat niet, dus einde Nieuwe Werken?

De afgelopen jaren echter stellen hersenwetenschappers, zoals Dick Swaab (Wij zijn ons brein) en Victor Lamme (De vrije wil bestaat niet), dat de vrije wil niet bestaat. Mensen zijn onbewuste personen, die op een vastgestelde manier reageren op een bepaalde situatie. Hun handelingen komen voort uit onbewuste processen. Zet ze nog een keer in exact dezelfde situatie en ze zullen op exact dezelfde manier reageren. Geen creativiteit dus, geen bewuste, pro-actieve personen.

Betekent het einde van de vrije wil ook het einde van Het Nieuwe Werken? Als mensen zakken moleculen zijn, die chemische processen ondergaan, is command & control dan niet veel beter?

De oplossing: ontwikkel zelfkennis en zelf-programmering

Gelukkig zijn er ook wetenschappers die wel ruimte zien voor de vrije wil. Eén ervan is Marc Slors. In zijn boek Dat had je gedacht betoogt hij dat er wel bestaansrecht is voor de vrije wil, zonder daarbij de uitkomsten van hersenonderzoek te negeren of te ontkennen. Om er voor te zorgen dat acties van mensen toch “vrij” zijn, terwijl hersenonderzoek laat zien dat iedere handeling een onbewuste oorsprong heeft, introduceert hij twee processen.

De eerste is zelf-interpretatie. Je kunt het ook zelfkennis noemen. Het idee hierachter is dat je, wanneer je steeds waarneemt hoe je op bepaalde situaties reageert, je deze reactie stuurbaar maakt, zodat je de volgende keer (hopelijk) anders reageert.

Het tweede is zelf-programmering. Dat klinkt een beetje eng, maar eigenlijk gaat het hier om het aanleren van een nieuw gedragsrepertoire, het maken van plannen, goede voornemens et cetera. Je bereidt jezelf voor om in de toekomst in een bepaalde situatie een bepaalde handeling te doen. Dat de handeling die daaruit voorkomt op het moment van handelen een onbewuste oorsprong heeft, doet dan niet ter zake. Het zaadje voor jouw reactie is al veel eerder bewust geplant.

Hoe doe je dat?

Binnen “nieuw”-werkende organisaties is het appelleren aan dit vermogen van bewuste, vrije handelingen een cruciale factor. Alleen dan haal je het creatieve, pro-actieve en daadkrachtige in mensen naar boven. Precies die eigenschappen die nodig zijn. Dat betekent dat deze organisaties moeten gaan werken aan zelf-interpretatie en zelf-programmering. Evaluaties, (zelf)reflectie, oefenen en plannen worden daarmee noodzakelijke activiteiten om het Nieuwe Werken te laten slagen.

Leidinggevenden: creëer de juiste omgeving

Er is een rol weggelegd voor de leidinggevenden binnen de organisatie om dit te organiseren. De zelf-programmering kan dan immers ook gericht zijn op de doelen, identiteit en afspraken van de organisatie en blijft dan niet alleen een individuele aangelegenheid. Daarmee creëren zij een omgeving waarbinnen medewerkers het vermogen (door)ontwikkelen om in de dagelijkse praktijk zelfstandig en gericht op het organisatiebelang te kunnen werken.

Net als een sportteam

Een analogie met een voetbalelftal verduidelijkt dit. Tijdens de wedstrijd spelen de spelers weliswaar in teamverband, maar zij zullen zelf snel op allerlei situaties moeten acteren. Er is weinig tijd voor overleg of voor plannen en nadenken.

Om het team en de individuen voor een wedstrijd klaar te stomen, wordt er getraind op persoonlijke vaardigheden en conditie, maar ook op specifieke spelsituaties waarin samengewerkt moet worden. Zo wordt er tijdens een training ook geoefend in dood-spel-situaties, worden er afspraken gemaakt over rollen en posities binnen het team en worden er doelen gesteld (we moeten winnen of we mogen niet verliezen). Tenslotte wordt iedere wedstrijd geëvalueerd, zodat van fouten geleerd wordt.

Allemaal met als doel om de personen én het team effectiever te laten zijn.

Het Nieuwe Werken vereist Persoonlijk effectiviteit

Dit bericht is eerder verschenen op het Nieuwe Werken Blog.

De invoering van het Nieuwe Werken veroorzaakt binnen organisaties grote veranderingen. Veranderingen in de wijze waarop mensen samenwerken, waarop met kennis wordt omgegaan, waar en wanneer het werk wordt uitgevoerd, met welke hulpmiddelen wordt gewerkt, et cetera. Dit betekent dat ook de eisen die aan medewerkers worden gesteld veranderen. Vooral de persoonlijke effectiviteit van medewerkers moet hoger worden. En dat heeft belangrijke consequenties voor de implementatie van Het Nieuwe Werken.

Wat is persoonlijke effectiviteit eigenlijk? Effectiviteit is een functie van productie en productiecapaciteit. Nu gaat het om persoonlijke effectiviteit en daarmee is de productiecapaciteit, de hoeveelheid tijd en energie die jij beschikbaar hebt, constant. Het gaat er dus om daar de maximale productie mee te behalen.

Wat bepaalt nu de persoonlijke effectiviteit?

De meest bekende principes zijn Steven Coveys Seven Habits of highly effective people:

• Overwinningen op jezelf
  • Gewoonte 1: Wees proactief (principes van persoonlijk inzicht)
  • Gewoonte 2: Begin met het einde in gedachten (principes van persoonlijk leiderschap)
  • Gewoonte 3: Belangrijke dingen eerst (principes van persoonlijk management)
• Overwinningen met de omgeving
  • Gewoonte 4: Denk in termen van win/win (principes van interpersoonlijk leiderschap)
  • Gewoonte 5: Probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden (principes van empathische communicatie)
  • Gewoonte 6: Werk synergetisch (principes van creatieve samenwerking)
• Vernieuwing
  • Gewoonte 7: Hou de zaag scherp (principes van evenwichtige zelfvernieuwing)

Deze eigenschappen zijn waargenomen bij effectieve personen in allerlei soorten organisaties, organisatieculturen en -structuren, en dus zowel van toepassing op organisaties die nog niet ‘nieuw’ werken als bij degene die dat wel doen.

Vergroten bevoegdheden

Bij de introductie van Het Nieuwe Werken wordt de wijze waarop mensen samenwerken en worden aangestuurd opnieuw ingericht. Er komt meer verantwoordelijkheid bij het individu te liggen. Ook de vrijheidsgraden voor medewerkers om hun eigen werk in te richten nemen toe. Het gaat dus ook om het vergroten van de bevoegdheden van medewerkers. Er wordt meer gestuurd op resultaten en minder op de wijze waarop deze tot stand komen.

Een consequentie daarvan is dat medewerkers geen actielijstje krijgen waarop staat wat ze moeten doen. Dat bedenken ze zelf. Nu ligt het te bereiken resultaat altijd verder weg in de tijd dan de acties die nodig zijn om het resultaat te bereiken. In de tussentijd moet de medewerker zelf in actie komen en nadenken welke acties nodig zijn. Hij moet dus proactiever worden.

Ook de tweede gewoonte, werken met het einde in gedachten, moet nadrukkelijker bij medewerkers aanwezig zijn. Goede projectmanagers herkennen dit. Zij krijgen een (project)opdracht om een resultaat neer te zetten en definiëren welke tussenresultaten en -acties nodig zijn om dit te bereiken. Mensen, die ‘nieuw’ gaan werken, moeten dus deze (projectmanagement)vaardigheden bezitten.

Het derde principe gaat over het stellen van prioriteiten. Bij het Nieuwe Werken worden medewerkers gevraagd een resultaat te bereiken. Hoe ze dat moeten doen, wordt aan henzelf overgelaten. Dat betekent dus dat ze meer zelfstandig prioriteiten moeten stellen.

Nieuwe vormen van samenwerking

Het Nieuwe Werken gaat ook over nieuwe vormen van samenwerking. Je moet een netwerk opbouwen waarmee je samenwerkt om jouw doelstellingen te verwezenlijken. De meeste medewerkers hebben geen zeggenschap over die andere mensen en moeten zelf zoeken naar de voordelen van de samenwerking voor die ander. Er moeten win-winsituaties gezocht worden. Als dat lukt, is de samenwerking effectiever dan wanneer de ander de samenwerking als verplichting ziet.

Het zoeken van een win-winsituatie lukt alleen wanneer men begrijpt welke belangen, zorgen en ambities de ander heeft. Medewerkers moeten zich dus inleven om een effectieve samenwerking te bewerkstelligen, en dus bijvoorbeeld meer naar synergie moeten zoeken. Dat geldt ook voor het delegeren van werkzaamheden. Medewerkers moet geleerd worden om activiteiten, die door anderen efficiënter kunnen worden uitgevoerd of leerzaam zijn, uit te besteden.

Een evenwichtige keuze tussen zelf doen en delegeren leidt bovendien tot een inspirerende werkomgeving, waarin medewerkers zich kunnen richten op zaken die de grenzen van hun kennis en ervaring raken of zelfs te buiten gaan. Om dit aan te kunnen, moeten zij zich continu willen verbeteren en vernieuwen – uiteraard in overleg met hun omgeving. Zoals de medewerkers anderen werk moeten gunnen, moeten zij ook werk gegund krijgen. Ze moeten dus blijvend onderscheidend zijn en continue vernieuwing hoort daarbij.

De conclusie van de koppeling van de zeven eigenschappen van Covey aan het Nieuwe Werken is dat persoonlijke effectiviteit cruciaal is om het Nieuwe Werken te laten slagen. Persoonlijke effectiviteit is niet alleen een vaardigheid die van individu tot individu verbeterd moet worden. In de organisatiecultuur moet verweven worden die vaardigheden continu te ontwikkelen. Ook moeten de middelen beschikbaar zijn om effectief te kunnen zijn. Zonder goede informatievoorziening is ook een effectieve medewerker immers een zoekende in de woestijn.

Richting geven aan het Nieuwe Werken

Veel organisaties die met Het Nieuwe Werken aan de slag willen, worstelen met de vraag waar te beginnen. Het is natuurlijk terecht om deze vraag als eerste te stellen. Verandering zonder richting levert immers veelal verandering zonder resultaat. De implementatie van Het Nieuwe Werken vraagt resources: tijd van medewerkers, investeringen en managementaandacht. Dat zijn schaarse zaken. Het aanwenden van resources voor Het Nieuwe Werken vraagt dus om een doordacht plan. De verandering dient gericht te zijn op die zaken die het meeste effect sorteren.

Veranderingen in organisaties hebben vaak meer met symptoombestrijding te maken dan met strategie. Ergens in de organisatie wordt een probleem gezien en dat probleem wordt opgelost door een verandering. Vaak wordt verzuimd om te achterhalen wat de achterliggende oorzaak is van het probleem. Ook wordt lang niet altijd de relatie gezocht met andere problemen in een organisatie. Zo kan het gebeuren dat weliswaar het symptoom wordt bestreden, maar dat de oorzaak blijft bestaan. Zo wordt weinig vooruitgang geboekt.

Doorbreek de vicieuze cirkel
Vicieuze cirkels in het denken van een organisatie liggen geregeld ten grondslag aan hardnekkige problemen. Een voorbeeld is het opleidingsbudget van medewerkers. Wanneer het minder goed gaat met de financiële resultaten van een organisatie, ontstaat de drang tot bezuinigen. Het is gemakkelijk om te snijden in dergelijke kosten waar geen directe opbrengsten tegenover staan. Het leidt tot een directe besparing, maar ook tot ontevreden medewerkers. En tot medewerkers die niet meer de meest actuele kennis hebben. De goede medewerkers lopen weg en de diensten van de organisatie zijn minder aantrekkelijk voor hun klanten. Gevolg: de financiële resultaten komen nog verder onder druk te staan.

Het vinden van dit soort vicieuze cirkels binnen het denken van een organisatie is een belangrijkste stap in de analyse van waar het echte probleem zit. Pas wanneer die worden gevonden, kunnen ze gericht worden opgelost.

Geen tovenarij
Het zoeken naar vicieuze cirkels is lastig, maar geen tovenarij. Een methode, afgeleid van de Theory of Constraints van Goldratt, die daarbij helpt is de volgende. Laat een groep mensen, die goed op de hoogte is van hoe de organisatie werkt, een lijst maken van symptomen. Deze symptomen beschrijven wat niet goed gaat binnen de organisatie. Dat mogen details zijn (we kunnen thuis niet bij onze email) maar ook grotere problemen (we hebben te weinig omzet). Zorg ervoor dat ten minste ook de problemen die aan de directietafel worden besproken op deze lijst staan.

De volgende stap is de symptomen in oorzaak-gevolgketens aan elkaar te koppelen. Een voorbeeld zou kunnen zijn: we kunnen thuis niet bij onze email, daardoor reageren we te laat op klantvragen, daardoor zijn klanten ontevreden, daardoor lopen we omzet mis. In bijna alle gevallen leidt dit tot één of meer vicieuze cirkels. In het voorbeeld leidt het gemis aan omzet tot bezuinigingen op het ICT-beleid en dus tot minder middelen om snel op een klantvraag te reageren. Zonder deze vicieuze cirkels te doorbreken, is het heel lastig om vooruitgang te boeken.

Het doorbreken van een vicieuze cirkel is vaak verrassend eenvoudig, maar laat je daarbij niet te snel tot oplossingen leiden. In het voorbeeld lijkt een investering in externe toegang tot email een snelle en niet zo dure oplossing. Maar is dit wel het echte probleem? Zijn er nog meer oplossingen? Misschien is het echte probleem wel dat er op andere plekken in de keten tijd verloren gaat. Of wellicht is het probleem dat een klant pas iets vraagt wanneer zijn probleem al urgent is geworden. Proactief met de klant overleggen, zorgt er misschien voor dat er helemaal geen haastklussen meer komen.

Aan de slag
Wanneer een organisatie een verandering wil doorvoeren is het dus zaak om eerst de problemen en uitdagingen van de organisatie in kaart te brengen. Breng oorzaak-gevolgrelaties aan tussen verschillende symptomen. Dat kunnen zowel operationele knelpunten zijn als strategische uitdagingen. Identificeer dan de vicieuze cirkels. Probeer zo veel mogelijk oplossingen te bedenken om de vicieuze cirkel te doorbreken. Bedenk waarom bepaalde oplossingen wel of niet werken.

Gebruik dit inzicht om de oplossingen en ook de oorzaak-gevolgrelaties bij te stellen. Stop pas met denken en praten als iedereen ervan overtuigd is dat de gekozen oplossing gaat werken. Vervolgens is er nog een belangrijke stap te nemen: het beschrijven van de nieuwe werkelijkheid na toepassing van de oplossing. Tot dusverre zijn de oorzaak-gevolgrelaties in negatieve zin beschreven, maar nu wordt dat omgedraaid naar een positieve beschrijving. De neerwaartse vicieuze cirkel wordt een opwaartse.

Het Nieuwe Werken is een doel
Als je na deze exercitie over Het Nieuwe Werken gaat nadenken, worden er heel andere accenten gelegd. Door het initiatief te verbinden met de beschreven opwaartse cirkels, is het ook gemakkelijker om investeringen te verkopen binnen de organisatie. Het is glashelder welk probleem Het Nieuwe Werken gaat oplossen. En laten we wel wezen: Het Nieuwe Werken is een middel, geen doel.

(dit artikel is eerder verschenen op Het Nieuwe Werken Blog)

De toekomst van het werken

Ik heb de rust van de zomerperiode gebruikt om weer eens een boek te lezen. Deze keer "The Shift - The Future of Work is already here" van Lynda Gratton (zie bijvoorbeeld hier een samenvatting).

Ik vind het eigenlijk niet zo nieuw wat ze zegt. Als je je verdiept hebt in de achtergrond achter het Nieuwe Werken, zoals dat in 2005 door Bill Gates is gelanceerd, herken je er veel van. Ook is er veel herkenbaar uit Thomas Friedman's boek De aarde is plat.

Evengoed blijft het een zeer actueel en relevant thema en is het boek vlot geschreven en goed opgebouwd. Een prima boek dus om te lezen als je er nog niet heel veel over gelezen hebt.

Wijze kenniswerkers slapen beter

Het werk van een kenniswerker is nooit af – denk maar eens terug aan de laatste keer dat je een beleidsnotitie, adviesrapport, offerte of ontwerp schreef. Het moment waarop jij besloot dat het document klaar was, zal in veel gevallen van buitenaf bepaald zijn, bijvoorbeeld door een vooraf opgelegde deadline. Een andere optie is dat jij er zelf voor koos om de rest van de dag aan zaken te besteden die in jouw ogen een hogere prioriteit hadden dan het verder verbeteren van het rapport.

Een andere reden waardoor kenniswerkers hun werk niet af krijgen, is dat harder of langer of slimmer werken weliswaar je output verhoogt, maar tegelijkertijd het aanbod van nieuw werk vergroot. Doe maar eens het volgende (gedachte)experiment: stel, je hebt op een dag vijftig e-mails ontvangen. Als je deze e-mails allemaal op die dag zelf beantwoordt, zullen voor een aantal e-mails morgen alweer nieuwe reacties in je inbox zitten. Als je besluit de e-mails pas morgen te beantwoorden, zullen de reacties gemiddeld genomen een dag later terugkomen. Niet alle e-mails verdragen uitstel, maar een groot deel wel.

Vind rust

Dat het werk van een kenniswerker nooit af is, heeft twee consequenties. Ten eerste moeten we daar aan leren wennen. We kennen allemaal mensen om ons heen die met een onrustig gevoel naar bed gaan als er werk is blijven liggen (op sommige dagen hebben wij daar zelf misschien ook wel last van), maar naar bed gaan als al het werk af is, is blijkbaar niet langer een optie. We zullen daarom vooraf een afspraak met onszelf moeten maken: dit is het werk dat ik vandaag doe, de rest doe ik niet of later. En we zullen onszelf moeten leren om met het nakomen van deze afspraak tevreden te zijn en daar rust in te vinden.

Maak keuzes

De tweede consequentie van het nooit afkomen van werk is dat we keuzes zullen moeten maken in wat we wel en wat we niet doen. We zullen dus dagelijks prioriteiten moeten stellen. En we zullen daar transparant over moeten zijn. Niet iedere werkrelatie staat zonder meer open voor een opmerking als: ‘Mijn huidige prioriteiten staan het inwilligen van jouw verzoek momenteel niet toe’ of: ‘Dat kan ik voor je doen, maar dan moet ik een andere activiteit minder aandacht geven of laten vallen’. En toch zullen we dat tegen elkaar moeten zeggen. Dat is integer, respectvol en helpt de ander de consequenties van zijn vraag en onze keuze te doorgronden en daar actie op te nemen.

Het Nieuwe Werken: geen centrale sturing

Nu stelt een van de stromingen van Het Nieuwe Werken dat de wereld te complex geworden is en te snel verandert om nog centrale sturing toe te kunnen passen. Het boek De Zeester en de Spin van Ori Brafman en Rod A. Beckstrom handelt hierover en inspireerde mij al enige malen om hierover te schrijven. Brafman en Beckstrom dragen een groot aantal succesvolle bedrijven aan dat met een decentraal besturingsmodel heel succesvol is. De verantwoordelijkheid om dagelijks keuzes te maken en prioriteiten te stellen ligt dan ook decentraal in de organisatie. Bij de kenniswerker zelf dus.

Barry Schwartz en Kenneth Sharpe komen in hun boek Practical Wisdom via een geheel andere route tot dezelfde conclusie. Zij stellen dat centrale regelgeving moet worden vervangen door zelfsturing van kenniswerkers op basis van vakkennis en kennis van de casus waaraan ze werken. Dit leidt tot een werksituatie waarin mensen:
1. leren van hun fouten,
2. sneller besluiten kunnen nemen,
3. leren van discussie tussen mensen,
4. gedwongen worden na te denken over nieuwe of tegenstrijdige situaties,
5. het belang van ervaring leren erkennen.
Zij voegen daaraan toe dat het bezitten van practical wisdom niet voldoende is. Je moet ook de ruimte hebben om het toe te passen en het willen toepassen. Die laatste twee aspecten worden door centrale regelgeving juist tegengewerkt. Het neemt de ruimte voor eigen keuzes weg en vaak ook de motivatie om dat stapje extra te willen doen.

Geef ruimte

Veel managers van kenniswerkers vragen mij hoe zij hen na de invoering van Het Nieuwe Werken moeten managen. Na het lezen van bovenstaande, zal mijn antwoord niemand verbazen. Vrij naar Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en Chef Innovatie van de Baak Managementcentrum VNO-NCW, zeg ik: ‘Managen van Professionals? Niet doen!’ Kenniswerkers hebben eerder behoefte aan een klankbord dan aan een manager. Wat zij vooral nodig hebben is ruimte om wijsheid te ontwikkelen en ruimte om die wijsheid toe te passen.

Kan de leidinggevende dan verder niets doen? Ik denk het wel: mensen verbinden met een bedrijfsdoelstelling die er echt toe doet, hen ruimte geven om hun werk naar eigen inzicht in te richten, en hen waarderen voor de inspanning en de prestaties die ze leveren. Dat zijn prikkels die mensen aanzetten om de juiste dingen op de juiste manier te doen. Het levert wijze mensen op en dus tevreden klanten. Wat het de kenniswerkers zelf oplevert? Rust, balans en trots. En dat slaapt toch een stuk beter.


(dit artikel is reeds eerder verschenen op het Nieuwe Werken Blog)

Het nieuwe werken is voor iedereen (een beetje)

In gesprekken over verandering hebben redenen waarom iets niet kan vaak de overhand. Gesprekken over Het Nieuwe Werken vormen daar geen uitzondering op. Er zou al heel wat gewonnen zijn, wanneer meer nadruk gelegd wordt op wat wél kan. Sommige plekken binnen uw organisatie lenen zich daar meer voor en sommige aspecten passen beter bij uw ambities dan andere. De implementatie van Het Nieuwe Werken gaat niet over wie het “nieuwst” kan werken, maar wie Het Nieuwe Werken beter inzet dan hun concurrent en zo een voorsprong neemt.

Laat ik beginnen met een anekdote: Jan en Piet gaan een tocht maken door de jungle. Jan heeft voor die gelegenheid zijn nieuwe hardloopschoenen aangedaan. Piet vraagt waarom hij die schoenen aanheeft, waarop Jan antwoord: “Als we door een tijger worden aangevallen, kan ik snel weglopen”. Piet antwoord: “Maar zelfs met de snelste hardloopschoenen ter wereld kun je een tijger toch niet voorblijven?”. Waarop Jan reageert: “Ik hoef ook niet sneller te lopen dan de tijger. Ik moet alleen sneller lopen dan jij!”

Het doel is beter functioneren

De introductie van Het Nieuwe Werken heeft tot doel om een organisatie beter te laten functioneren. Zo is een organisatie, die Het Nieuwe Werken omarmt, vaak interessanter voor hoogopgeleide, talentvolle sollicitanten. Daarnaast kan Het Nieuwe Werken een impuls geven aan de efficiëntie en effectiviteit van kenniswerker; hun productiviteit neemt toe. Tenslotte levert Het Nieuwe Werken een bijdrage aan kennisoverdracht, zodat -ook nadat een medewerker weer uit dienst is- een deel van zijn kennis toch voor de organisatie behouden blijft.

Beperkingen gelden ook voor uw concurrent

Om dit te organiseren zijn er veranderingen binnen de organisatie nodig. Maar de wijze waarop een organisatie nu functioneert, is niet vanzelf tot stand gekomen. Zij is ingegeven door onder andere de aard van de werkzaamheden en ook de externe wet- en regelgeving. Wanneer je een supermarkt hebt, moeten er toch tijdens kantoortijden medewerkers op locatie zijn. Wet- en regelgeving binnen de overheid en de financiële sector beperken de ruimte waarbinnen de organisatie en het werk kan worden ingeregeld.

Maar deze beperkingen gelden ook voor uw concurrent. De uitgangspositie is dus gelijk. Organisaties die binnen die speelruimte maximale voordelen uit het nieuwe werken halen, kunnen echter wel voorsprong ten opzichte van hun concurrentie halen. Afhankelijk van de branche kan dat kostenreductie, klanttevredenheid, snelheid van innovatie, marktaandeel etc. zijn. In de anekdote hoefde Jan het, om te overleven, niet van de tijger te winnen, maar van Piet. En zo moeten banken het van banken winnen en supermarkten van supermarkten.

Zoek naar passende mogelijkheden

De uitdaging is dus om binnen uw organisatie te zoeken naar de juiste plekken en de juiste onderdelen van Het Nieuwe Werken. Zoek naar mogelijkheden die passen bij uw organisatie, die passen binnen uw speelruimte en die een bijdrage leveren aan de ambitie van uw organisatie. En als u het niet doet, dan doet uw concurrent of een nieuwkomer in uw markt het wel.

Vertrouwen op motivatie (2)

Een paar maanden geleden schreef ik over de kracht van motivatie voor de productiviteit van de kenniswerker. Ik ben het boek "De Zeester en de Spin" aan het lezen. Het is een inspirerend boek dat al leidde tot eerder blogposts van mijn hand. En dit boek gaat ook over motivatie.



Het boek gaat over open, gedecentraliseerde organisaties. Voorbeelden die genoemd worden zijn de Apache-indianen, Craigslist, de AA, Wikipedia e.v.a. Ze hebben allemaal als overeenkomst dat er geen centrale sturing is en dat daardoor (dus niet ondanks dat) de organisaties succesvol zijn en bereiken wat ze zich tot doel stellen. Vertrouwen en (zelf)motivatie zijn twee krachten achter deze organisaties, die elkaar overigens versterken. De aansprekende voorbeelden bewijzen dat het realiseren van doelen zonder command&control zeker mogelijk zijn. De auteurs van het boek menen zelfs dat in een aantal gevallen het ontbreken van command&control noodzakelijk is.


Is er dan helemaal geen leiderschap binnen deze organisaties? Niet in de traditionele zin. Decentrale organisaties hebben wel een katalysator en een voorvechter nodig. Twee verschillende rollen, die verschillende vaardigheden vragen. De katalysator is degene met de vernieuwde ideeën en de visie. De voorvechter is degene die voor de uitvoering zorgt en heeft een tomeloze energie en drive. Hun rol is om de connect&collaborate te stimuleren. Maar het verschil met traditioneel leiderschap is dat ze zo min mogelijk op de voorgrond treden. Juist door, daar waar het kan, een stapje terug te doen, geven ze de rest van de organisatie de ruimte om hun ding te doen.

Wanneer een open en decentrale organisatie lukt om een encyclopedie te schrijven, dan moet het toch mogelijk zijn om een aantal processen uit jouw organisatie op deze manier op te zetten?

Productiviteit 2.0

Marianne Sturman schreef een paar weken geleden op haar weblog over de noodzaak over harde cijfers over het Nieuwe Werken te beschikken. Daar kun je het niet mee oneens zijn. Aansprekende cijfers zullen twijfelaars over de streep kunnen trekken.

Wanneer zij echter over het nieuwe werken spreekt, stelt ze dit gelijk aan Business Process Redesign (BPR). Nu is BPR een vrij brede term, waar je veel verschillende dingen onder kan verstaan. Volgens Wikipedia is BPR "een managementtechniek en methodologie waarin een organisatie zijn bedrijfsprocessen fundamenteel en radicaal herstructureert om op deze manier grote verbeteringen in de organisatie te weeg te brengen".

Dit gaat echter uit van een traditionele waarde keten, die je bijvoorbeeld als volgt kunt visualiseren:
BPR richt zich op het verbeteren van de productie:
Het Nieuwe Werken of Werken 2.0 is voor mij echter een veel breder begrip, dat op veel meer plaatsen in deze waardeketen ingrijpt:
Juist door een herinrichting van het werk met nadrukkelijk ruimte voor ambities, leercurves en zelf-ontplooiïng, bereik je dat mensen hun behoeften vervullen door te werken zelf en niet alleen door het resultaat (de productie) die wordt geleverd.

Door de grondstoffen slimmer in te zetten, wordt daarnaast bereikt dat dezelfde waarde wordt gecreëerd met minder belasting voor het milieu. Minder werkgerelateerd reizen is daar maar één aspect van, zie mijn eerdere blogpost "Greenwheels voor de kenniswerker". Door fysieke producten te omgeven met diensten en een netwerk-ervaring, wordt met dezelfde grondstoffen meer waarde gecreëerd.

Tenslotte leidt web 2.0 tot een effectievere consumptie. Consumenten-review-websites maken de keuze voor een product effectiever, waardoor producten wat langer gebruikt worden. Marktplaats en andere hergebruik-initiatieven leiden tot minder verspilling. Als bedrijf wil je natuurlijk een stimulerende rol hieraan geven, zodat de positieve lading van je merk beter wordt.

Daar waar BPR leidt tot productiviteit 1.1, leiden het Nieuwe Werken, Werken 2.0 en Web 2.0 tot Productiviteit 2.0.

Hoera, we mogen weer aan het werk!

In oktober schreef ik op deze blog over "Vertrouwen op motivatie". Dank zij een artikel van Albert Meijer en Davied van Berlo op ambtenaar 2.0, stuitte ik op Theory Y van McGregor. McGregor kwam 50 jaar geleden tot dezelfde conclusie: mensen willen hun best doen. Goed werk afleveren alleen is al een voldoende drijfveer om (met plezier) de handen uit de mouwen te steken.

Het grote kat- en muisspel

Social media, het nieuwe werken, web 2.0, het zijn allemaal ontwikkelingen die volgens velen een ingrijpende verandering in onze maatschappij teweeg zullen brengen. Het gaat over het teruggeven van de macht aan het volk, de emancipatie van de burger, vrijheid, openheid, transparantie.

Nu kun je je voorstellen dat er ook tegenstanders van deze ontwikkelingen zijn. Mensen en organisaties die helemaal niet op deze veranderingen zitten te wachten. Zij zullen (en doen dit ook al) een tegenbeweging op gang brengen. Laat ik een paar voorbeelden noemen:
1. Het blokkeren van een dialoog, de organisatie kan zenden, maar niemand kan reageren (zie "Tweede Kamer gaat Twitteren"
2. Het overstemmen van "dissidente" berichten met massale propaganda (zie "China's 50 cent army")
3. Het inzetten van de sociale netwerken om de identiteit van "dissidenten" te achterhalen (zie "Eight Friends is Enough")
4. De sociale netwerken worden zelfs ingezet om "dissidenten" op te sporen op een opsporing-verzocht-achtige manier.

Met de ontwikkelingen en het debat rondom Wikileaks is de zorg van autoriteiten over de bedreiging, die sociale netwerken kunnen vormen, alleen maar toegenomen.

Je kunt je gemakkelijk voorstellen dat (grote) bedrijven met dezelfde zorgen te maken hebben en aan vergelijkbare maatregelen denken. Het al dan niet toestaan om social media te gebruiken binnen de organisatie (zie bijvoorbeeld "Facebook in de ban" en "IT-beleid op het gebruik van Web2.0") zijn daar een sprekende voorbeelden van.

Voor iedere maatregel wordt door de medewerkers een vluchtroute bedacht. De muizen vinden altijd een holletje om in te vluchten. Wordt Twitter geblokkeerd in de firewall? Gebruik is toch mijn privé smartphone. Ori Brafman en Rod A. Beckstrom zijn er in hun boek "De zeester en de spin" van overtuigd dat de medewerkers dit kat-en-muis-spel gaan winnen. Een centraal georganiseerde beweging kan het nooit winnen van een decentraal georganiseerde. Iedere veldslag die gewonnen wordt door de centrale organisatie, maakt de decentrale organisatie alleen maar sterker.

Visionaire bedrijfsleiders onderkennen de uiteindelijke uitkomst van dit spel en proberen de nieuwe werkelijkheid te omarmen en in te zetten om hun ambities te realiseren. Voor mensen, die voor minder visionaire bedrijfsleiders werken, geldt dat zij vooral moeten volhouden. Zij zullen uiteindelijk ontsnappen aan het Tayloriaanse model.

Verboden toegang voor implementatiemanagers

Jos van der Wielen schreef op het Nieuwe Werken Blog een artikel over de implementatie van het Nieuwe Werken (zie hier). Laten we, voor dat we nu allemaal een implementatiemanager gaan inhuren, hier nog even bij stilstaan.

De wereld van het Nieuwe Werken staat bol van professionals die organisaties willen helpen om het Nieuwe Werken van de grond te krijgen (en ik ben daar dus ook één van). Zij profileren zich vaak (en ik dus ook) als:
- adviseur
- projectmanager
- implementatiemanager.

Het woord manager begint eigenlijk al op de verkeerde voet. Het Nieuwe Werken gaat juist minder over manager (in de zin van command & control), maar meer over leiderschap (in de zin van connect & collaborate).

De rol van adviseur vraagt van de adviseur een kennis en ervaring die uitstijgt boven de kennis en ervaring die binnen een organisatie aanwezig is. Maar juist bij het Nieuwe Werken gaat het erom om dingen samen op te pakken en om gebruik te maken van collectieve kennis.

Tenslotte de term implementatie. Het roept bij mij een sterke subject-object-relatie op. Er zijn mensen die de implementatie doen en er zijn mensen die de implementatie ondergaan.

Kortom, het is tijd voor nieuwe terminologie die past bij nieuwe vormen van dienstverlening. Ik kom voorlopig op "aansluitkatalysator". Aansluiten past bij samenwerken en sociale netwerken. Je sluit je bij elkaar aan om samen iets te doen. De term katalysator heb ik van Ori Brafman en Rod Beckstrom uit "De Zeester en de Spin". Het is iemand die anderen helpt om in beweging te komen.

Ik ben benieuwd naar jullie suggesties.

Veranderingsbereidheid voor het Nieuwe Werken

Ongeveer een jaar geleden kwam ik, tijdens mijn Impact 2.0 opleiding, in aanraking met de Factor4-index. Met de index wordt het volgende beloofd "Het resultaat vertelt u waar de sterktes en het verbeterpotentieel liggen van uw organisatie. Met de uitkomsten kunt u snel de juiste verbeterslagen maken."

De achtergrond is: "Veel mensen binnen organisaties hebben zelf goede ideeën over hoe ze efficiënter zouden kunnen werken en hoe ze meer uit zichzelf kunnen halen."

Factor4 is een perceptie-meeting. Er wordt medewerkers gevraagd naar de perceptie van de huidige stand van zaken en naar het niveau waarop de organisatie zou moeten staan. Het verschil tussen deze twee bepaalt de prioriteit. Zo zie je zelden een gewenste score die lager is dan de huidige score. Zodra je aan het huidige niveau gewend bent, wil je weer mer.

Ik heb de Factor4-Index nooit als een zeer overtuigende gezien. Het geeft een indicatie, maar om nu te zeggen: "Met de uitkomsten kunt u snel de juiste verbeterslagen maken." Dat gaat mij te ver.

Nu wil het geval dat ik voor een organisatie een voorstel aan het schrijven ben om het kennis- en informatiemanagement binnen de organisatie te verbeteren. Zij hebben een Factor4-analyse gedaan. Voor mij dus reden om er nog eens goed over na te denken hoe die Factor4-analyse een plekje kan krijgen in mijn voorstel.

Ik probeer meestal bij dit soort trajecten, de situatie van verschillende kanten te bekijken. Ten eerste vanuit de bijdrage die informatie- en kennismanagement levert aan de bedrijfsdoelen. Ten tweede vanuit de informatie- en productiviteits-behoefte van de medewerker. Ten derde vanuit het perspectief dat informatie en kennis productiemiddelen zijn waar je (net als bij geld en mensen) goed voor moet zorgen.

De Factor4-index geeft vooral inzicht in het tweede aspect. En dat aspect is waar vooral de kenniswerkers binnen organisaties warm voor lopen. Dat aspect is daarmee ook een kans om de verandering bij medewerkers kansrijk te maken. De whats-in-it-for-me-vraag wordt beantwoord. Wanneer je aan die vraag kunt appeleren, is al veel gewonnen. De uitdaging is om maatregelen bedenken die de (perceptie van de) factor-4-aspecten verbeteren EN een constructieve bijdrage leveren aan de bedrijfsdoelstellingen.

Concluderend is Factor4 voor mij dus geen anlyse van het verbeter-potentieel, maar een analyse voor de veranderingsbereidheid binnen de organisatie.

Autopsie van het Tayloriaanse model (pre-mortum)

"Het Tayloriaans model ( Opdrachten van boven af en gebaseerd op controle van de ondergeschikten door de nodige mangers) is failliet. Wie dat niet snapt loopt achter." Het is een uitspraak van Henk Houwers die ik zomaar ergens vond (hier namelijk).

Maar waarom moet het Tayloriaanse model failliet gaan?
De belangrijkste redenen zijn volgens mij:
1. De emancipatie van de hoogopgeleide kenniswerker. Deze wil geen baas, maar een coach, een leider of soms zelfs een vaderfiguur.
2. De snelheid van verandering. Hierdoor is het centrale-planmodel niet meer haalbaar. Dit zou namelijk veronderstellen dat alle kennis en informatie centraal beschikbaar is en snel genoeg kan worden verwerkt en omgezet in actie. In een snelveranderende en geglobaliseerde wereld is dat niet haalbaar meer.

Is het Tayloriaanse model wel failliet?
Er zijn natuurlijk al hoekjes in de wereld-economie te vinden waar de nieuwe bedrijven het van de oude bedrijven met hun Tayloriaanse model winnen. Maar laten we eerlijk zijn, als we naar de Fortune 500 kijken, heeft Taylor nog steeds een riante meerderheid.

Is er dan geen reden tot actie? Ik denk het wel. De omslag van command&control naar connect&collaborate gaat niet van vandaag op morgen. Een start-up kan wel van vandaag op morgen direct met connect&collaborate beginnen en heel snel een heel serieuze concurrent worden. Zeker in markten als dienstverlening, media, kennis en informatiediensten etc. Kijk nog maar eens hoe snel het met YouTube, Facebook en Twitter gegaan is. En laten we ook Netscape nog eens in onze herinnering halen.

En vergeet vooral niet dat de concurrentie niet alleen op de klant uit is, maar ook om die schaarse hoogopgeleide talentvolle medewerker.

Beste mijnheer Taylor: u wordt bedankt voor uw diensten, maar anderen gaan het stokje nu overnemen.

Psychologie van het Nieuwe Werken

Barry Schwartz is een psycholoog. Hij heeft de afgelopen 20 jaar onderzoek gedaan naar de vraag: "sluiten de aannames die economen maken over de menselijke aard aan bij wat we werkelijk over die menselijke aard weten?". Zijn antwoord is overigens: niet zo heel erg.

Samen met Kenneth Sharpe schreef hij het boek Practical Wisdom. Zie bijvoorbeeld de TED Talk die hij hierover hield.

Wat Barry zegt over regels, incentives en intrinsieke motivatie, sluit erg aan op mijn visie over het Nieuwe Werken. Hij zegt onder andere dat je gedrag van mensen niet kunt sturen met regels en incentives. Regels beschrijven weliswaar wat moet en wat niet mag, maar er zitten altijd mazen in het net. Incentives hebben als oogmerk om ervoor te zorgen dat het persoonlijke belang van een persoon in lijn is met het organisatie-belang. Ook dit is niet eenvoudig en leidt niet zelden tot ongewenste effecten, waaronder focus op de korte termijn.

Door regels en incentives raken goedwillende mensen gefrustreerd. Tevens kan door de focus op incentives de intrinsieke voldoening van het werk uit het zicht raken.

Als alternatief draagt Barry de term Practical Wisdom aan, ooit geïntroduceerd door Aristoteles. Practical Wisdom is de wil om het goede te doen en de vaardigheid om te bedenken wat het goede is.

Barry is een psycholoog en verwijst ook naar psychologisch onderzoek wanneer het gaat om geluk. De conclusie van psychologen is dat geluk voorkomt uit liefde (het hebben van relaties met mensen om je heen) en het doen van nuttig werk. Iedereen streeft intrinsiek dus al het goede na. Alleen hebben mensen vaak een leider nodig, die duiding geeft aan de context en zo de mensen helpt te bepalen wat nuttig is. Maar daar schreef ik al eerder over (zie hier).

Ook het Nieuwe Werken gaat over het vervangen van regels door de common sense van professionals. De omgeving verandert snel en dus zullen regels altijd achter die werkelijkheid aan lopen. De uitdaging van het Nieuwe Werken is om op resultaat te sturen. Dat roept bij mij een sterke associatie met incentives op. Maar er is volgens Barry dus een alternatief. Dat alternatief is niet alleen effectief, maar de mensen die het uitvoeren worden er ook gelukkiger van. Ik ga het boek toch maar eens lezen.....

Verdrijf Frankenstein; maak Wikisteden

In het NRC Next van 20 december schrijven Pieter Hilhorst (VARA-ombudsman), Jos van der Lans, Rob van Pagée en Hans Zuiver over het ideaal van Wikisteden. Het probleem dat zij op willen lossen is de procedurele omslachtigheid van de publieke sector. Zo komen bijvoorbeeld bij probleemgezinnen talloze hulpverleners over de vloer die niet van elkaar weten wat ze doen en zich vooral met deelproblemen bezighouden. Dit wordt Frankestein genoemd.

Als alternatief worden Wikisteden aangedragen. Het zijn de burgers die de problemen zelf oplossen en de publieke sector uitsluitend een ondersteunende rol heeft.

Dit is ook de stelling waar "De Zeester en de Spin" van Ori Brafman en Rod A. Beckstrom over gaat (zie bijvoorbeeld hier). Zij beschrijven een organisatie met veel meer decentrale sturing en bevoegdheid. Zij beschrijven daarbij een vijftal pijlers waar een zeester-organisatie op is gebaseerd. Twee daarvan zijn een katalysator en een voorvechter. Deze twee moeten het proces op gang houden en een bepaalde richting insturen.

De vraag bij het voorstel om te werken met Wikisteden is dan: wie zijn daar de voorvechter en de katalysator? En dit zijn ook relevante vragen bij de implementatie van het nieuwe werken. Je kunt wel meer vertrouwen en verantwoordelijkheid bij de medewerkers neerleggen, maar waar zit dan nog de samenhang. Dit moet je natuurlijk wel organiseren, want dat ontstaat niet vanzelf.

Definitie van het Nieuwe Werken (2)

Eerder schreef ik op deze blog over de definitie van het nieuwe werken (zie Definitie van het Nieuwe Werken). In Management&Literatuur las ik over het boek "Het Nieuwe Werken ontrafeld" van Ruurd Baane, Patrick Houtkamp en Marcal Knotter. Zijn ontleden het Nieuwe Werken in vier werkprincipes:

1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken
2. Sturen op resultaat
3. Vrije toegang tot informatie
4. Flexibele arbeidsrelaties

Op zich een prima definitie. Bij sturen op resultaat wordt echter aangegeven dat dit een rechtstreeks gevolg is van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Daar ben ik het hardgrondig mee oneens.

Voor mij is de reden, om met het Nieuwe Werken aan de gang te gaan, de wens om de productiviteit van de kenniswerker te vergroten. Om dit te bereiken zul je (vaak) tijds- en plaatsonafhankelijk werken moeten introduceren en (bijna altijd) sturen op resultaat. En inderdaad: tijd- en plaatsonafhankelijk werken kan bijna niet zonder sturen op resultaat.

Andersom zou je ook kunnen redeneren dat tijd- en plaatsonafhankelijk een gevolg van sturen op resultaat is. Wanneer je sturen op resultaat invoert, zul je immers ook niet willen micro-managen op het moment en de plek waarop het werk wordt uitgevoerd.

Kortom: een prima decompositie van het Nieuwe Werken, maar doel-en-middelen-relatie zou nog wat scherper kunnen.

Vertrouwen op motivatie

Jack van Dooren vraagt zich in de HNW groep op Linked in af wat de rol is van vertrouwen bij het Nieuwe Werken. Hij vraagt: "Wordt door HNW ineens een probleem zichtbaar gemaakt, dat een deel van de leidinggevenden nu al niet vertrouwt op de professionaliteit van zijn medewerkers? " (zie http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&discussionID=30598051&gid=2214821&commentID=23550565&trk=view_disc)

Vertrouwen zal een belangrijke rol spelen, maar ik denk dat motivatie de centrale sleutel is. Wanneer je denkt dat mensen niet te vertrouwen zijn, moet je als manager nagaan waar je dan wel op kunt vertrouwen. Direct toezicht is niet mijn ding, want het werkt wel om een 6 te scoren, maar je zult er nooit de maximale potentie mee uit je mensen krijgen.

Waar je altijd op kunt vertrouwen is dat mensen reageren op prikkels. Een te vage opdracht, of juist een overgespecificeerde opdracht geven, over iemands rug meekijken en een goed prestatie onbesproken laten. Het zijn allemaal prikkels die ervoor zorgen dat mensen NIET de maximale inspanning leveren.

Mensen verbinden met een bedrijfsdoelstelling die er echt toe doet, mensen ruimte geven om hun werk naar eigen inzicht in te richten, mensen waarderen voor de inspanning EN de prestaties die ze leveren. Dat zijn prikkels die volgens mij wel werken en ook binnen het Nieuwe Werken passen. Het levert gemotiveerde mensen op, daar kun je op vertrouwen.

Business case van Sharepoint

Op de communitie website van AIIM wordt gediscussieerd over de return on investment van Sharepoint (zie http://aiimcommunities.org/sharepoint/blog/why-measuring-hard-roi-sharepoint-just-so-hard).

Eerder schreef ik al over de business case van het Nieuwe Werken (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/02/business-prioriteit.html). Mijn stelling was dat een goede business case nog geen business prioriteit maakt.

Het maken van een business case valt en staat met het kiezen van het juiste alternatief. Maar al te vaak worden de kosten en baten van een projectidee afgezet tegen het scenario "niets doen". Nu is niets doen meestal geen optie voor bedrijven. Als het project niet geselecteerd wordt, zal er een ander initiatief moeten worden gekozen.

De implementatie van SharePoint is meestal geen initiatief vanuit ICT. Er ligt meestal een business probleem of een strategische doelstelling aan ten grondslag. De keuze het probleem op te lossen of de strategie uit te voeren is meestal al genomen VOORDAT SharePoint wordt bekeken. Zo bezien is het alternatief voor SharePoint dus een vergelijkbaar alternatief, een documentmanagementsysteem of het inrichten en handhaven van organisatorische procedures. De kosten en baten van deze alternatieven zijn vaak beter te vergelijken, waardoor de business case sneller duidelijk wordt.

Sommigen van u zullen nu denken: maar in onze situatie is SharePoint niet voortgekomen uit een business probleem of strategische keuze. En aan hen zeg ik: denk nog eens goed na of je dit project wel wilt doen. Zonder een herkenbare vraagstelling en herkenbare vrager zal het project nooit de prioriteit krijgen die het nodig heeft. En zonder die prioriteit is de kans van slagen heel klein.

In de file naar een nieuwe baan

Ik heb in mijn weblog regelmatig betoogd dat telewerken en plaats- en tijdonafhankelijk werken hooguit een onderdeel van het Nieuwe Werken is en niet een synoniem voor het Nieuwe Werken (zie bijvoorbeeld http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2010/09/focus-op-telewerken-is-improductief.html).

Nu reed ik vrijdagochtend naar Utrecht en kwam ik geheel onverwacht toch in de file terecht. Meestal rij je daar op vrijdagochtend gewoon door. Na een eerste moment van frustatie dacht ik even over de situatie na. Ik had geen afspraken die ochtend en tijd ingeruimd voor het wegwerken van emails en schrijven van een rapport. De enige reden om dat in Utrecht te doen (en niet thuis), was dat ik thuis simpelweg niet bij de systemen van de klant kan.

Dus daar stond ik: vertraging op te lopen in een reis die eigenlijk nutteloos zou moeten zijn.

Dit verhaal illustreert alleen maar de plaatsonafhankelijk werken wel degelijk een thema is waar organisaties zich druk om moeten maken. Misschien niet vanwege de productiviteit van de medewerkers, maar omdat je het belangrijk vindt dat je überhaupt medewerkers hebt. Ik kan me immers zomaar voorstellen dat, wanneer je vaak in dit soort files staat op nutteloze reizen, je gaat nadenken of er geen werkomgeving is waarbij dit soort reizen niet als vanzelfsprekend wordt gezien.

Focus op telewerken is improductief

Henny van Egmond schreef vorige maand op het Nieuwe Werken blog een artikel over productiviteitstijging door het Nieuwe Werken (zie http://hetnieuwewerkenblog.nl/de-mythe-van-de-productiviteitstijging/)

Henny snijdt een reëel punt aan wanneer hij claimt dat productiviteitstijging moeilijk te meten is. Ook is het lastig om de vooruitgang te oogsten. Hij lijkt zich in zijn betoog toe te spitsen op plaats en tijd onafhankelijk werken. Het nieuwe werken is breder dan dat.

Het nieuwe werken is volgens mij een middel om iets te bereiken. Namelijk het bereiken van kennisintensieve productiviteit voor organisaties (met inderdaad veel meetbaarheids- en definitie-issues). Hiervoor is een aantal dingen nodig:
1. Het werven en behouden van hoog opgeleide, talentvolle, jonge medewerkers;
2. Ervoor zorgen dat die kenniswerkers zo productief mogelijk zijn, zolang ze voor jouw organisatie werken;
3. Ervoor zorgen dat hun kennis behouden blijft, nadat ze je organisatie verlaten hebben.

Aannames achter deze zaken zijn:
1. Er zal komend decennium een structureel tekort aan hoog opgeleide, talentvolle, jonge medewerkers zijn;
2. Mensen die nu de arbeidsmarkt betreden zullen gedurende hun carrière 19 banen hebben.

Belangrijkste cultuurverandering die dit zal stimuleren is de overgang van "command and control" naar "connect and collaborate". Zie het boek van Dik Bijl: Het Nieuwe Werken.

Plaats- en tijdonafhankelijk werken is iets wat belangrijk KAN zijn voor organisaties. Maar het zorgt ervoor dat communicatie door aanwezigheid en even bij elkaar binnen lopen lastiger is. Dat is geen probleem voor informatiewerkers, die met routinematige processen bezig zijn. Denk daarbij onder andere aan call-center medewerkers.

Kenniswerkers werken echter vaak aan niet-routinematige zaken. Zij dienen daardoor steeds andere samenwerkingsverbanden aan te gaan, steeds andere expertises bijeen te brengen. Dit is een complexe aangelegenheid, die IEDERE vorm van communicatie als ondersteuning kan gebruiken. Niet aanwezig zijn heeft dus als nadeel dat er minder communicatie-mogelijkheden zijn. Dat kan net het verschil maken tussen productief zijn en super-productief zijn.

Nu kan plaats- en tijdonafhankelijk werken voor kenniswerkers soms natuurlijk wel handig zijn. Maar tijdens het creatieve proces van complexe projecten, heb je alle hulp nodig die je kunt krijgen. Een rapport daarna uitwerken, kan gerust thuis of in het weekend.

Kortom: focus op alleen plaats- en tijdonafhankelijk werken doet kennisintensieve organisaties tekort en daarmee loop je grote mogelijkheden op het gebied van productiviteitstijging mis.