Het negende ding dat de geschiedenis van document management zou moeten veranderen

John Mancini schreef op zijn weblog over de 8 dingen die document management veranderd hebben (zie http://aiim.typepad.com/aiim_blog/2009/08/8-things-that-changed-the-history-of-document-management.html). Hij noemt:
1. The File Cabinet
2. The Server
3. The PC
4. Electronic Document Management Systems
5. The Search Engine
6. The Scanner
7. The Cloud
8. The Smart Phone

Eigenlijk had hier ook email in moeten staan. Het vakgebied document management zou een belangrijke verandering moeten initieren om goed met email om te gaan. Teveel organisaties kiezen nog voor het bewaar-alles-scenario of het als-het-belangrijk-is-print-je-het-maar-uit-scenario.

De documentmanagers hebben hier niet adequaat op gereageerd. Email bestaat immers al meer dan 20 jaar.

Interessant is te zien of dezelfde documentmanagers wel adequaat gaan reageren op een andere ontwikkeling die grote gevolgen voor documentmanagement zal hebben: on-line samenwerken (o.a. wiki's, blogs etc).

John beschrijft bij punt 7 (the Cloud) vooral het SAAS model. Applicaties draaien bij externe leveranciers. Maar informatieverzamelingen zijn dan nog steeds in het bezit van de organisatie. Bij on-line samenwerken wordt samengewerkt op plekken waar de organisatie helemaal geen controle over heeft.

Concreet: hoe gaan documentmanagers er bijvoorbeeld mee om wanneer klachten op een on-line forum worden behandeld of wanneer contracten en projectplannen van leveranciers online via de website van de leverancier worden gepubliceerd?

Maakt 2.0 informatiemanagement makkelijker?

Bob Larrivee van AIIM schreef een blog over KPI's van ECM projecten (zie http://aiimknowledgecenter.typepad.com/weblog/2009/08/how-do-you-dewtermine-success.html).

Met de opkomst van allerlei 2.0 technologieen wordt ook de manier waarop tegen informatiemanagement wordt aangekeken anders. En daarmee verandert ook de toepassing van ECM. Maar wordt het nu makkelijker of moeilijker om de informatie op orde te krijgen?

Laten we het bekijken per KPI:

• Reduced risk of disputes, litigation and fines
  Dit wordt lastiger, want de informatie is overal. De informatie komt niet meer centraal binnen, dus er is geen natuurlijke plek om informatie die bij dit soort zaken relevant kunnen zijn af te vangen.
• Improved content security
  Documenten zelf worden niet beveiligd, maar het kluisje waarin je het document opbergt. Het is daarmee van belang om een document in het juiste kluisje te stoppen. Dat wordt wel lastiger als informatiemanagement door iedereen moet worden gedaan (en dat moet bij 2.0!). Daarnaast bieden bijvoorbeeld RSS-feeds een mogelijkheid om zonder expliciete actie informatie door te sturen. Daardoor wordt de distributie minder transparant en dat is een bedreiging voor de beveiliging.
• Meeting targets better by saving staff time
  2.0 kan de productiviteit van de kenniswerker tot wel 20% verhogen. Dus dit wordt zeker een beter haalbare KPI.
• Less lost information / content
  Er zijn twee manieren om informatie te verliezen: (a) het is er niet meer en (b) het is niet te vinden. Het eerste punt wordt beter beheersbaar. Informatie is in 2.0-omgevingen zo wijd verspreid dat het heel lastig is om alle kopieen van informatie te verwijderen. Het vinden van informatie wordt beter en slechter. Beter door de betere beschikbaarheid van zoekmachines en slechter doordat informatie overal is en onvoldoende metadata en ordening aan informatie wordt gekoppeld.
• Increased levels of confidence in content
  Dit wordt lastiger haalbaar. Informatie is overal verspreid en er wordt onvoldoende metadata en ordening aan informatie gekoppeld. Hierdoor zullen verschillende versies door elkaar heen lopen en is de context (en daarmee de interpretatie van) informatie minder scherp.
• Sharing of content across organisation
  Met de 2.0 technologieen wordt dit zeker makkelijker haalbaar. De hulpmiddelen zijn juist ontworpen om informatie te delen.
• Faster movement of information between staff
  Dit gaat natuurlijk super snel.

Samenvattend worden de positieve bijdragen (productiviteit, informatiedelen, informatielogistiek) beter, maar worden de meer defensieve zaken (risico's, beveiliging, informatiekwaliteit) slechter.

Het lijkt mij dat er binnen de 2.0 wereld dus veel meer aandacht voor effectief informatiemanagement moet zijn.

Boekreview: Managing The Crowd – Steve Bailey

Mijn onderstaande bookreview verscheen in het decembernummer van OD:

Het vak van recordsmanager gaat drastisch veranderen. Dat is één van de zekerheden die Steve Bailey ons meegeeft in zijn boek “Managing the Crowd – rethinking records management for the web 2.0 world”. Door de opkomst van web 2.0 zal de manier waarop we naar informatie kijken belangrijk gaan veranderen en de recordsmanager zal hierin mee moeten gaan. In een overtuigend betoog en doormiddel van kritische vragen komt Steve Bailey tot 10 principes waaraan RecordsManagement 2.0 moet voldoen (zie kader). Het boek geeft nog niet alle antwoorden en is vooral bedoeld om discussies binnen organisaties en binnen het vakgebied op gang te helpen.

====================================================================

10 Principes van RecordsManagement 2.0:

1. Schaalbaar tot (bijna) in het oneindige


2. Volledig, met de potentie om alle aspecten van informatiemanagement door de gehele lifecycle te adresseren


3. Onafhankelijk van specifieke hardware, software of fysieke locatie


4. Uitbreidbaar en in staat om snel nieuwe prioriteiten en verantwoordelijkheden op te nemen


5. Potentieel toepasbaar op alle vastgelegde informatie


6. Proportioneel, flexibel en toepasbaar op verschillende niveaus van kwaliteit en details


7. Een waardevolle ervaring voor gebruikers met een positieve incentive om deel te nemen


8. Verkoopbaar aan eindgebruikers, beslissers en belangengroepen


9. Zelfkritisch en positief ten opzichte van uitdagingen en veranderingen


10. Acceptabel voor en gedreven door de recordsmanagementgemeenschap en haar deelnemers

===================================================================

Steve Bailey is in Groot-Brittannië een bekende naam op het gebied van recordsmanagement. Momenteel is hij senior adviseur bij JISC infoNet. Hij heeft meer dan 60 publicaties op zijn naam staan en hij is lid van onder andere de Ministry of Justice’s Information Rights User Group en The National Archive’s s.46 Code of Practice Working Group. In het verleden was Bailey directeur van de (Engelse) Records Management Society. In Managing the Crowd kijkt Bailey echter niet terug, maar vooruit. Hij durft en is in staat om kritisch te zijn ten opzichte van de huidige praktijk van recordsmanagement. Hij stelt zich pragmatisch op ten opzichte van iets wat volgens hem zijn vakgebied geheel op zijn kop zal zetten. Al met al leidt dit tot een vlot lezend boek vol prikkelende stellingen en vragen.

Recordsmanagement en web 2.0 lijken immers wel twee tegenpolen te zijn. De eerste is gebaseerd op regels en procedures, de tweede op vrijheid en creativiteit. Maar dat is niet het belangrijkste verschil, aldus Bailey. Het belangrijkste verschil is dat recordsmanagement uitgaat van de inhoud, onafhankelijk van het formaat. Het belang van de inhoud voor de organisatie bepaalt of informatie een record wordt en hoe er met dat record wordt omgegaan. Bij web 2.0 is het precies andersom. Het gaat om het formaat, niet om de inhoud. Foto’s worden op geslagen op Flickr, video’s op YouTube, bookmarks op Delicious et cetera. En er wordt daarbij geen onderscheid gemaakt tussen belangrijke formele stukken of vlugge kattebelletjes.

Verder neemt de hoeveelheid informatie enorm toe. De uitvoerende taak van recordsmanagement wordt daarmee te tijdrovend: classificatie van records, bepalen of iets een record is en het tijdig weer vernietigen van records worden zeer arbeidsintensieve taken. Mogelijke oplossingsrichtingen die Bailey aandraagt zijn: automatiseren, generaliseren (grote groepen informatie-objecten ongezien hetzelfde behandelen) en betrekken van de eindgebruikers. Elke oplossing heeft nadelen, dus iedere organisatie zal hier zelf zijn mix in moeten vinden.

Het is een misvatting te denken dat web 2.0 en daarmee RecordsManagement 2.0 aan sommige organisaties voorbij gaat, aldus Bailey. Iedere organisatie communiceert immers met klanten en leveranciers. En zij gebruiken deze hulpmiddelen wel. De (jonge) medewerkers gaan het van het werkgevers eisen, omdat zij daarmee productiever kunnen zijn en meer voldoening uit het werk kunnen krijgen. Er zijn nu al gevallen bekend waarbij mensen bij een organisatie weggingen vanwege het beleid over (of eigenlijk tegen) web 2.0 toepassingen.

Het lijkt wellicht allemaal nog toekomst muziek en de echte veranderingen zullen wellicht nog wel even kunnen wachten. Veel organisaties worstelen echter vandaag de dag nog steeds met het management van email en de archivering daarvan. Toch werken de meeste organisaties hier al meer dan 10 jaar mee. Wellicht toch een moment van onbevooroordeeld vooruitdenken inlassen?

Managing the Crowd staat vol met dit soort scherpe analyses en nog scherpere vragen over de toekomst van recordsmanagement. Het kan nog alle kanten met web 2.0 uitgaan en dus is ook de uiteindelijke vorm van Recordsmanagement 2.0 nog niet duidelijk. Gelukkig blijven de doelstellingen van en de behoefte aan recordsmanagement onveranderd. De manier waarop die doelstellingen bereikt worden, die zal echter onherkenbaar anders zijn. Kortom, dit boek is een must voor iedereen die vroegtijdig op de komende veranderingen wil anticiperen.

Nieuwe digitale werkplekken voor rijksambtenaren

Vorige week verscheen in de Overheid & ICT bijlage van Overheidsmanagement het volgende artikel van mijn hand (zie http://www.overheidsmanagement.nl/tsov/resources/attachments/download/true/im/false/id/55811/ICT_Special_Overheidsmanagement_dec2008.pdf):

Nieuwe digitale werkplekken voor rijksambtenaren
‘Een moderne en efficiënte rijksdienst’ is een steeds meer gehoorde kreet binnen de nederlandse rijksoverheid. Momenteel loopt een aantal programma’s gericht op de vernieuwing van de digitale werkplek van rijksambtenaren. de veranderingen in technologie zijn het meest zichtbaar. de echte resultaten zullen echter voortkomen uit cultuurverandering. de wijze waarop mensen samenwerken en de wijze waarop kennis met elkaar wordt gedeeld, zal komende jaren drastisch veranderen.
Paul Ruijgrok

Sinds de introductie van de pc in de jaren tachtig is de wijze waarop we informatie bewerken en verwerken verder gedigitaliseerd. De wijze waarop deze informatie binnen organisaties is georganiseerd, is echter grotendeels gelijk gebleven. Brieven zijn vervangen door e-mails, archiefkasten door documentmanagementsystemen of netwerkschijven. Met de opkomst van web 2.0 verandert ook de wijze waarop informatie is georganiseerd. Steeds vaker delen mensen informatie via wiki’s, blogs en sociale netwerken. Steeds vaker zijn deze collectief beheerde informatiebronnen ook een belangrijke kennisbron voor medewerkers binnen de organisatie.

De algemene verwachting is dat er de komende decennia een structureel tekort aan hoogopgeleide, talentvolle medewerkers zal zijn. De wijze waarop organisaties aantrekkelijk zijn voor deze medewerkers wordt mede bepaald door de wijze waarop zij kenniswerk organiseren. Bieden zij deze medewerkers een inspirerende omgeving waarin zij zichzelf kunnen ontplooien?

Microsoft, bijvoorbeeld, noemt deze wijze van organiseren ‘het nieuwe werken’. Het nieuwe werken is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager gelden voor een beter(e) inrichting en besturing van het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek(ken), de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager. Regievoering binnen organisaties gaat van ‘command and control’ naar ‘connect and collaborate’.

Een vernieuwende rijksdienst
Op 25 september 2007 bood minister Ter Horst (Binnenlandse Zaken) de Nota Vernieuwing Rijksdienst (NVR) aan de Tweede Kamer aan. De NVR betoogt dat de bedrijfsvoering van het Rijk efficiënter wordt door bijvoorbeeld:
• meer samen te werken;
• de huisvesting te veranderen zodat beleidsambtenaren dichter bij elkaar en het Binnenhof komen;
• één standaardwerkplek in te voeren, zodat beleidsambtenaren dezelfde kantoorautomatisering gebruiken;
• beleidsambtenaren aan te stellen in dienst van het Rijk, in plaats van bij een specifiek ministerie.
Om een nieuwe standaard basiswerkplek te ontwikkelen is het project Gezamenlijke Ontwikkeling Universele rijksDesktop (GOUD) opgezet. Hierbij moet het mogelijk worden om in beginsel vanaf iedere locatie te kunnen (samen)werken op een zo effectief en efficiënt mogelijke wijze. Recentelijk is de aanbesteding van een basiswerkplek ofwel GOUD-werkplek voor zeven departementen afgerond.GOUD is een opstap naar de Digitale Werkplek Rijksdienst (DWR). De doelstelling van DWR is om in 2012 via de browser toegang te geven tot alle informatie die een ambtenaar nodig heeft. Dat kan dan tijd- en plaatsonafhankelijk en de informatie is gepersonaliseerd voor de gebruiker.

Grenzen vervagen
In de praktijk is er al veel veranderd in de wijze waarop mensen hun informatie organiseren. De volgende anekdote illustreert dit.
‘Jan zit in de trein op weg naar het ministerie. Hij heeft de trein een uur later genomen, want in de spits zitten de treinen zo vol dat je er niet fatsoenlijk kunt werken. Vanochtend zag hij thuis op Yammer.com dat zijn collega Piet bezig was met een notitie over een onderwerp waar Jan vorige maand wat research voor had gedaan. Jan stuurde Piet snel zijn Delicious-bookmarks toe om hem verder op weg te helpen. Intussen neemt Jan op zijn laptop de stukken voor zijn vergadering van elf uur door. Gelukkig had al een aantal mensen hun reacties op het stuk gegeven, zodat hij een beetje weet welke kant het straks op zal gaan.Vroeger moest je al die e-mails eerst bij elkaar zoeken, maar nu ze binnen het project met Google Sites werken, staan alle opmerkingen netjes bij het document op zijn scherm. Jan denkt nog even terug aan de vorige bijeenkomst waarin Linda met een heel nieuw probleem kwam, waar Jan eigenlijk niets vanaf wist. Op LinkedIn ziet Jan dat Karel al eerder met het onderwerp bezig is geweest. Even later bedankt Jan Karel door de telefoon voor de toelichting en begint de trein al vaart te verminderen. ‘Mooi’, denkt Jan, ‘nog tijd voor een kopje koffie en ik ben precies op tijd voor de vergadering.’

De technologie, die in het verhaal over Jan wordt beschreven, bestaat en wordt vandaag al door miljoenen mensen op het internet gebruikt. Er vallen twee dingen op. Ten eerste is de stand van de technologie op het internet veel verder dan de technologie die momenteel binnen de meeste organisaties wordt gebruikt.Ten tweede is Jan aan het samenwerken los van organisatorische grenzen. Piet zou wel voor een ander departement kunnen werken en Karel voor een adviesbureau. De informatie en communicatie gaat dus over grenzen van organisaties heen en informatie wordt buiten het beheer van de eigen organisatie bewerkt, beheerd en gedeeld. De grenzen tussen het organisatorische domein en het openbare domein op internet vervagen.

Uitdagingen voor een vernieuwende rijksoverheid
NVR richt zich op efficiëntie en dat kan deels bereikt worden door de productiviteit van de beleidsambtenaar te verhogen. Het beleid kan dan met minder ambtenaren worden vastgesteld. Het nieuwe werken gaat over de productiviteit van de kenniswerker en kan een belangrijke bijdrage leveren aan de zo gewenste kostenbesparing.

Het nieuwe werken gaat echter veel verder dan toegang tot informatie. Het gaat ook over organisatiestructuur en -cultuur,de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager. Mensen zullen gaan samenwerken en verbindingen zoeken waar ze de kwaliteit van het werk ten goede komen. Deze verbindingen zullen geen rekening houden met organisatorische grenzen. Mensen zullen die technologische ondersteuning zoeken die het best bij hen past ongeacht de plaats en het eigendom van deze ondersteuning. En ze zullen daar niet mee wachten tot 2012.

Ten slotte nog iets over informatiemanagement. Het vak informatiemanagement betreft onder andere beveiliging, digitale duurzaamheid en het borgen van de authenticiteit van informatie. Met alle relevante informatie binnen de eigen organisatorische grenzen zijn deze aspecten al complex. Met de vervaging van de grenzen tussen het organisatorische domein en het openbare domein op internet zullen hier nog meer uitdagingen bijkomen.

ECM en het Nieuwe Werken

Serge Leclercq schrijft op het ECM topic van Computable dat ECM onmisbaar is voor het Nieuwe Werken (zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/ecm/2794135/1277020/ecm-onmisbaar-in-het-nieuwe-werken.html). ECM zou vooral een rol spelen in plaats- en tijdonafhankelijk toegang tot informatie en documenten.

Mijn reactie daarop:
Het Nieuwe Werken gaat om meer dan alleen plaats- en tijdonafhankelijk werken. Het Nieuwe Werken gaat ook (of misschien wel vooral) over toegang tot kennis en expertise. Die kennis (vaak vastgelegd in informatie) en die expertise (meestal in de vorm van een persoon) die nodig is voor een taak, zal aangewend worden. Ook als deze kennis of expertise buiten de eigen afdeling of zelfs organisatie staat.

De content waarmee gewerkt wordt, is daardoor steeds vaker niet het eigendom van de eigen organisatie. ECM systemen schieten daardoor tekort. Zij hebben als uitgangspunt dat de content die gemanaged gaat worden, eigendom van de organisatie is. Het binnen de eigen organisatie halen van deze niet-eigen informatie is ondoenlijk gezien de hoeveelheid informatie waar we het hierover hebben.

Organisaties die met het Nieuwe Werken aan de gang gaan hebben eerder behoefte aan middelen om samenwerking te ondersteunen (b.v. Sharepoint) en om kennis en expertise te organiseren (respectievelijk b.v. delicious en b.v. Linkedin).

ECM is ook voor het Nieuwe Werken nog steeds relevant, vooral voor informatie die eigendom van de organisatie is. Maar ik denk dat het niet relevanter is dan in het "oude werken".

Bibliothecarissen of the wisdom of the crowd?

Uit de wereld van (Amerikaanse) bibliothecarissen komt het volgende initiatief: Reference Extract (zie http://referencextract.org/).

Op de home page van reference extract staat:

I love the idea of RefEx - it’s a great answer! “To what question,” you ask?

Well, to me it’s simple: as an end-user, can I have a search tool that is as good as Google on search but with results that are a lot more credible?

Google is everywhere, easy to use, and somewhat effective in offering useful results. But, I can’t always trust the results. And, there’s a lot of noise/junk in the results. Is there a way to improve on that?

And the answer is - YES! Reference Extract. Let’s use the “natural” intelligence of
librarians to help identify credible sites. Why? Because you can trust librarians to make recommendations based on credibility as well as usefulness and relevance.

Op zich is het een slim en eenvoudig idee. Een grote groep mensen, met verstand van informatie, gaat gezamenlijk aan de slag. En de groep is betrouwbaar, zij hebben immers geen commerciele belangen in de selectie van de juiste content. Tevens staan bibliothecarissen bekend als betrouwbaar.


Aan de andere kant, zou je dit kunnen vergelijken met initiatieven als delicious.com. Iedereen helpt daar met classificeren. Daar zullen mensen met een vooringenomen mening of zelfs een belang bij zitten. Net als met democratieen geldt hier echter de wet van de grote getallen: uiteindelijk komt er toch een juist beeld uit.

Een andere belangrijke vraag is, of een betrekkelijk kleine groep bibliothecarissen de enorme hoeveelheid informatie die op internet verschijnt, kan classificeren. Het lijkt mij niet haalbaar.

De productiviteit van de kenniswerker is gebaat bij voorselectie van interessante en kwalitatief goede informatie. Als anderen de informatie reeds "voorgekauwd" hebben, kunnen ze gemakkelijker de juiste informatie tot zich nemen.

Bovengenoemde dillemma's op het internet speelt ook binnen organisaties: moeten we een kleine groep professionals de informatie laten classificeren, of laten we het over aan de wisdom of the crowd. De groep professionals hebben als voordeel dat ze ervoor opgeleid zijn, affiniteit mee hebben en er tijd voor hebben. The crowd is echter met meer mensen en heeft meer verstand van het werkproces waar de informatie uit voortkomt of waarin de informatie wordt gebruikt.

Vooralsnog zou ik zeggen dat uiteindelijk de voorkeur uitgaat naar het classificeren van informatie door iedereen. De rol van de professional is om collega's te coachen en om kwaliteitscontrole te doen en wellicht een review/audit rol.

Google Extends E-Mail Archiving Service to 10 Years

"Google Message Discovery, which lets users search archived e-mail, debuted in April and supports Microsoft's Exchange and IBM's Lotus Domino e-mail systems. The company priced the service at US$25 per user per year, which includes Google's Postini antispam and antivirus filtering.
Google will now hold e-mail for up to 10 years for $45 per user per year including the e-mail security service. It will still offer Message Discovery at $25 for archiving e-mail for a year or less, according to the company's enterprise blog. " Aldus een artikel op de website van CIO Magazine: http://www.cio.com/article/453479/Google_Extends_E_Mail_Archiving_Service_to_Years

Helaas archiveren is niet hetzelfde als bewaren. Alles 10 jaar bewaren leidt tot: moeilijker terugvinden (want de spreekwoordelijke hooiberg is groter), risico-issues en privacy-issues. De productiviteit van de kenniswerker is geholpen met het bewaren van relevante email, niet van recente (ook al is het 10 jaar).

CMIS en Web 2.0

"De nieuwe ecm-standaard CMIS is door IBM ,EMC, Microsoft ,OpenText , SAP en Alfresco vrijgegeven en zal bij OASIS worden aangeboden om tot officiële standaard verheven te worden. CMIS (content management interoperability services ) wordt ook wel de SQL voor ecm genoemd. CMIS is een open interface waarbij een duidelijke scheiding tussen de content-repository (contentservice) en de contentapplicatie gemaakt is."

Nu steeds meer mensen ook voor hun werk gebruik gaan maken van Web 2.0 services, ontstaan meer informatiesilo's. Foto's worden opgeslagen in Flickr, video's op YouTube, presentaties op SlideShare etc. Naast silo's op bestandsformaat, zullen er naast interne en nu ook externe silo's ontstaan. De integratie van die silo's gaat daarmee steeds belangrijker worden. Integratie in de user interface wordt vaak geboden via een zoekmachine. Integratie in de repositories kan naast de presentatie echter ook voordelen bieden voor de informatie- en documentmanagement functie. Ik ben benieuwd of de Flickr's van deze wereld deze extra toegevoegde waarde ook zien en met CMIS hun repositories gaan ontsluiten.

Documentmanagement is persoonlijk

Veel organisaties, die een documentmanagementsysteem hebben ingevoerd, hebben ontdekt dat adoptie van het systeem door individuele medewerkers vaak lastig is. Zelfs als het organisatorische belang hoog is, zullen medewerkers niet zomaar hun werkwijze willen veranderen. Aan het eind van de dag moet een medewerker gewoon zijn werk kunnen doen en verwacht hij dat de beschikbare systemen hem daarbij ondersteunen. Implementaties van documentmanagementsystemen zullen met deze individuele belangen rekening moeten houden.

Documenten worden bewaard zowel in het individuele als in het collectieve domein van een organisatie. Het belangrijkste verschil tussen de twee domeinen is dat in het individuele domein alleen de eigenaar van het document of van de kopie van het document toegang heeft tot het document. In het collectieve domein hebben meerdere medewerkers toegang tot het document. De toegang wordt door de organisatie verleend. In het collectieve domein wordt een document dus gedeeld en de toegang tot het document wordt door de organisatie verleend. Het is goed om te realiseren dat grotere organisaties verschillende collectieve domeinen kunnen hebben, van projecten en afdelingen, naar vestigingen, divisies en uiteindelijk de gehele organisatie.

Documenten worden zowel fysiek als digitaal opgeslagen en beheerd. Fysiek betekent vrijwel altijd op papier, maar vormen als microfiches etc. komen ook nog regelmatig voor. Digitale opslag is zeer divers: harde schijven, cd-rom's, usb-sticks, netwerkschijven, het zijn allemaal dragers van digitaal opgeslagen documenten.

In vrijwel iedere organisatie is er overlap tussen de verschillende domeinen. Individuen maken kopieën van collectieve stukken. Medewerkers printen digitale documenten voor dagelijks gebruik, uit gewoonte of om verricht werk zichtbaar te maken.

Voor de inrichting van documentmanagement is het van belang helder te hebben welke groepen documenten in welk domein moet worden opgeslagen. Tegenwoordig zullen veel organisaties een duidelijke voorkeur hebben voor het collectieve, digitale domein, maar soms is de business case voor digitalisering van aanwezige archieven (nog) niet te maken. Om niet afhankelijk te zijn van aanwezigheid van individuen is het noodzakelijk om documenten centraal en collectief beschikbaar te stellen. Daarnaast is het zaak om het collectieve domein niet te belasten met individuele documenten. Deze vervuiling kan verwarrend werken en de toegankelijkheid van de collectieve documenten ondermijnen.

Verder is het in belang van organisaties om de doublures tussen de verschillende domeinen te minimaliseren. Deze doublures zijn de oorzaak van:- Extra kosten voor beheer en opslag van documenten- Problemen met versiebeheer- Problemen met het vernietigen van documenten- Problemen met de toegankelijkheid van documenten

Mensen zijn creatieve wezens. Zij zullen op zoek gaan naar manieren waarop ze een voor zichzelf, voor het individu, optimale documenthuishouding kunnen opzetten. Als medewerkers gevraagd worden om documenten niet meer fysiek te bewaren of niet meer individueel, dient de vanuit het collectief gewenste situatie ook voor het individu zodanig aantrekkelijk te zijn dat deze een meerwaarde inhoudt ten opzichte van de eigen werkwijze. Als dit niet het geval is, zullen medewerkers manieren gaan zoeken om het collectieve beleid te omzeilen. Een voorbeeld van deze gang van zaken is het beperken van de omvang van de e-mai-opslag. Hiermee willen organisaties het digitale, individuele domein terugdringen. Medewerkers die het collectieve domein omslachtig vinden, zullen op netwerkschijven, usb-sticks of het internet wel de ruimte vinden om toch hun eigen individuele domein te creëren.

Stelling: Het ontwerpen van een documentmanagementsysteem mag niet alleen gericht zijn op organisatorische belangen, maar moet ook rekening houden met en toegevoegde waarde bieden aan de individuele werkinrichting van medewerkers.

Samen werken zonder regie leidt niet tot samenwerken

Het ongeregisseerd invoeren van een hulpmiddel ter bevordering van samenwerken in teams, bijvoorbeeld Microsoft Sharepoint, leidt binnen organisaties niet tot een verbetering van de toegankelijkheid van de informatie. Het delen van informatie is een belangrijke pijler onder de samenwerking van hoogopgeleide kenniswerkers. En delen van informatie is alleen succesvol als informatie van anderen laagdrempelig toegankelijk is. Laagdrempeligheid kan ontstaan door herkenbare structuren die niet vanzelf tot stand zullen komen. Deze zullen alleen op een geregisseerde wijze tot stand komen.

Veel organisaties hebben de afgelopen jaren Microsoft Sharepoint ingericht. Het doel van de invoering van Sharepoint was om informatie met elkaar te delen en op deze wijze samenwerken te bevorderen. Samenwerking binnen teams en kennisdeling tussen teams vormden in veel gevallen de business case van de investeringen. Nu constateren veel bedrijven dat deze doelstellingen niet of slechts ter dele gehaald zijn.

Een typisch scenario van de invoering van Sharepoint loopt als volgt. Allereerst wordt de technische implementatie van Sharepoint gedaan. Het product wordt geïnstalleerd, gekoppeld aan de beveiligingsstructuur van het bedrijf en iemand wordt aangewezen als administrator. Vervolgens kunnen (project)teams een Sharepoint site aanvragen. De toewijzing hiervan wordt altijd goedgekeurd. Iedere site krijgt een eigen beheerder, meestal de aanvrager. Deze gaat de site inrichten en gebruiken naar de behoeften van het eigen team. In snel tempo groeit het aantal sites op deze wijze.

Het resultaat van bovenbeschreven scenario is dat er een goede kans is dat voor grotere projecten al snel verschillende sites zullen zijn, waarvan gebruikers niet van elkaar weten dat er nog een site voor het project is. Andere gebruikers zullen zich niet herkennen in de site structuur en zullen er voor kiezen om op hun eigen PC of home-directory een schaduwarchief bij te houden, zodat zij voor zichzelf de bestanden makkelijker terug kunnen vinden. Het hergebruiken van informatie van andere teams komt niet van de grond. Gebruikers vinden het lastig documenten in andere sites te vinden en weten vaak niet welke sites er zijn. Niet zelden zullen gebruikers überhaupt geen toegang hebben tot teamsites waar ze niet direct in participeren.
De doelstelling was om samenwerking en kennisdeling te verbeteren. De chaos op de netwerkschijven moest worden weggenomen. Al snel zijn dezelfde problemen van die netwerkschijven ook opgetreden binnen de Sharepoint omgeving.

Er is een aantal redenen aan te voeren waarom deze manier van invoering van Sharepoint niet werkt:
1. Er is geen overzicht welke sites er zijn en dus of een nieuw aangevraagde site inderdaad nodig is.
2. De inrichting van sites wordt gedaan door mensen die geen verstand hebben van ordeningsstructuren. Niet zelden wordt begonnen met een onvolledige of onhandig gekozen structuur. Later moeten er dan aanvullingen worden gemaakt, waardoor de logica achter de structuur niet eenvoudig te doorgronden is.
3. Er is geen regie op de ordening binnen sites, waardoor iedere site zijn eigen ordening heeft. Overeenkomsten zijn toevallig in plaats van afgedwongen.
4. Toegang tot sites wordt gegeven op basis van lidmaatschap van een team. In uitzonderlijke gevallen wordt de site ook voor anderen opengesteld.
Ten einde de doelstellingen van de invoering van Sharepoint te realiseren is het dus van belang om een centrale regie te nemen op de invoering en inrichting van Sharepoint, ook ver na de initiële uitrol.

Een aantal maatregelen kan worden genomen:
1. Maak een ordeningsplan en laat dit doen door mensen die begrijpen hoe een ordening moet worden opgesteld. Teamsites met vergelijkbare werkwijzen dienen een gelijke inrichting te krijgen. Sites voor projecten zouden op voorhand een structuur moeten krijgen die aansluit bij de projectmethode van een organisatie. Hierdoor wordt voor mensen buiten het project de vindbaarheid van bestanden beter. Daarnaast kunnen er ook makkelijker regels worden opgesteld welke delen van projectsites openbaar en welke afgeschermd zullen zijn.
2. Houd op één centrale plek het overzicht over welke sites er zijn. Zodoende kan een nieuwe aanvraag beoordeeld worden op haar toegevoegde waarde. Het voorkomen van overlap tussen sites kan hiermee sterk worden teruggedrongen.
3. Zet standaard de leesrechten van een site voor iedereen open. Hierdoor kunnen medewerkers die geen deel uitmaken van het project ook toegang krijgen tot de projectstukken. Dit vergemakkelijkt de afstemming tussen gerelateerde projecten en de uitwisseling van best practices. Zonder deze leesrechten is het invoeren van een zoekmachine nutteloos, gebruikers van een zoekmachine vinden immers alleen de documenten waar ze tenminste leesrechten op hebben. Voorwaarde is wel dat het versiebeheer van de documenten goed ingeregeld is en dat de status van een document altijd duidelijk is voor de lezer. Op deze wijze weet de lezer op zijn minst of het document dat hij leest al af is.
4. Reduceer de hoeveelheid opslagcapaciteit die medewerkers hebben binnen hun individuele domein, de home directories en harde schijven. Hierdoor worden medewerkers gedwongen het collectieve domein, de Sharepoint sites, te gebruiken. Dit is een impopulaire maatregel, maar een noodzakelijke. Veel mensen zullen de dwang van ruimtegebrek nodig hebben om alternatieven überhaupt een kans te geven.
5. Spreek af dat documenten niet meer rond gemaild worden. Het versturen van een link naar het document volstaat. Hierdoor wordt ten eerste voorkomen dat een document in meerdere emailboxen wordt opgeslagen en komen medewerkers ook minder snel in de verleiding een document in het individuele domein op te slaan. Daarnaast zal, door het gebruik van links, de kans dat met oude versies van een document gewerkt wordt, kleiner worden.
6. Maak afspraken over de te volgen werkwijze bij afronding van een project. Tijdelijke bestanden kunnen dan verwijderd worden. Eventueel moet ook de duurzaamheid van de documenten worden gewaarborgd door ze op te slaan in het juiste bestandsformaat. Verder zullen de schrijfrechten van alle deelnemers ingetrokken moeten worden. Daarnaast is het het overwegen waard om de sites voor afgesloten projecten te scheiden van lopende projecten. Zodoende staan ze niet in de weg bij de dagelijkse werkzaamheden (op lopende projecten) en ontstaat er een centrale plaats waar alle afgeronde projecten terug te vinden zijn. In sommige organisaties zal het nodig zijn om de documenten van Sharepoint over te hevelen naar hun archiefsysteem. Tenslotte zou een kwaliteitscommissie kunnen bepalen welke documenten een keurmerk verdienen en daarmee voor hergebruik in aanmerking komen.

De invoering van een hulpmiddel ter bevordering van samenwerking, bijvoorbeeld Microsoft Sharepoint, kan haar beloften waarmaken. Maar daar horen wel de juiste maatregelen bij. Anders is de invoering van bijvoorbeeld Sharepoint niet meer dan een verplaatsing van de chaos op netwerkschijven naar (een nog grotere) chaos binnen Sharepoint.

Help de bezoeker zoekt

Interview voor KBenP Actueel.


“Typische implementaties van zoekfunctionaliteit richten zich uitsluitend op het werkend krijgen van de zoektechnologie. Dat is een gemiste kans. De zoekfunctionaliteit moet worden ingebed in de totale belevingsfilosofie achter de website,” aan het woord is Paul Ruijgrok, Operationeel Manager van KBenP ICT.

“Veel organisaties investeren momenteel in de zoekfunctionaliteit van hun website. Ze willen dat hun klanten op een Google-achtige manier kunnen zoeken naar producten of diensten en naar informatie. Bedrijven willen daarmee bezoekers van hun websites tot kopen over laten gaan. Overheden trachten grotere tevredenheid bij burgers en ondernemers te bereiken.

Vreemd genoeg krijgt zoekfunctionaliteit relatief weinig aandacht. Veel tijd en energie wordt gestoken in de vormgeving van de site en de wijze waarop pagina’s en producten binnen de site worden gegroepeerd. Bijna als sluitpost wordt vervolgens nog een zoekfunctie toegevoegd.”

Fysieke winkel
“Een analogie is te trekken met fysieke winkels,” illustreert Ruijgrok. “Wanneer je een winkel binnenloopt is alles mooi vormgegeven. Producten zijn geordend en netjes uitgestald. Meestal is er ook een verkoperaanwezig die je graag helpt bij het maken van de juiste keuze. Dit is een miljoenenindustrie. Winkeliers en winkelketens besteden jaarlijks veel geld aan het neerzetten van de juiste winkelervaring. Die ervaring is erop gericht om klanten tot aankopen te verleiden.

De achterkant van sommige winkels hebben ook een ingang, het magazijn. Een ingang die bedoeld is om snel bestelde producten af te halen. Hier is snelheid en efficiëntie het belangrijkst. Er wordt daar weinig aandacht besteed aan de winkelervaring.

Bezoekers die de zoekfunctie op een website gebruiken, komen door het gebruik van de zoekfunctie bij het magazijn uit.”

Intenties en zoekgedrag
Om bezoekers van dienst te kunnen zijn is het van belang de reden van het bezoek aan de website te kennen en de doelen de organisatie hierop af te stemmen. Er zijn verschillende redenen waarom een bezoeker zoekt, daarbij kunnen de volgende categorieën worden onderscheiden:

Als de bezoeker precies weet wat hij zoekt en bij wie hij het kan vinden, is sprake van navigeren. Dit is vergelijkbaar met het gebruik van een navigatiesysteem in de auto. Je weet waar je heen wilt en wat daar te vinden is en je vraagt het systeem je daar naartoe te leiden. In de regel zullen de zoekvragen van dit type heel specifiek zijn en vaak ook gesteld worden op de site van de gekozen leverancier. Dit type gebruiker kan het best snel naar de plaats van bestemming worden gebracht. Het tonen van additionele producten en informatie die aan het gezochte product gerelateerd zijn, kan de publicist helpen om de klant nog profijtelijker te laten zijn.

Als de bezoeker precies weet wat hij zoekt, maar nog niet bij wie, is sprake van verkennen. Dit is vergelijkbaar met het rondkijken op de markt. Je weet dat je aardbeien wilt en je zoekt de verkoper die een mooi product biedt voor een mooie prijs. Ook hier is de zoekvraag heel specifiek, maar zal deze in de regel op een algemene zoekmachine worden gesteld. De zoeker is hier dus blijkbaar op zoek naar een partij die hem bij zijn intentie kan helpen. Het is daardoor van belang om hier vooral het onderscheidend vermogen van het bedrijf te benadrukken en te sturen op het verhogen van de naamsbekendheid.

Bij ontdekken weet de bezoeker niet precies wat hij wil kopen. Hij heeft echter al wel een idee bij wie hij het beste terecht kan. De gekozen leverancier spreekt hem aan en biedt producten op het gebied dat de klant zoekt. Het bezoek aan een kledingzaak is hiermee te vergelijken. De klant weet dat de winkel broeken verkoopt en het soort kleding dat de winkel verkoopt, spreekt de klant aan. De zoek vraag zal vrij algemeen zijn en deze zal op de website van de gekozen leverancier worden ingetypt. Dit is een interessante (potentiële) klant. De klant heeft al voor je bedrijf gekozen. Het is dus zaak om de klant een aantal voor hem zeer aantrekkelijke producten te tonen en ook aan te geven wat gerelateerde producten verder nog voor hem kunnen betekenen.

De laatste manier van zoeken is exploreren. Hierbij is de klant echt aan het onderzoeken op welke wijze hij zijn behoefte kan invullen én aan het onderzoeken wie daar het best invulling aan kan geven. Exploratie is vergelijkbaar met een bezoek aan een meubelboulevard. Je weet dat je iets wil om op te zitten, maar nog niet of dat een bank of een stoel is. En je weet nog niet bij wie je dat kunt en wilt kopen. Hier is het zaak om vooral overzicht te tonen. Websites die helpen bij het maken van een eerste keuze, kunnen hiermee goodwill bij de zoeker winnen. Ieder bedrijf zal zelf zijn keuze maken of ze hier vooral hun producten of vooral hun bedrijf willen benadrukken. Dat ligt aan de markt, de doelgroep en de producten.

Aanpak
Hoe kunnen organisaties op een effectieve manier zoekfunctionaliteit inzetten op hun website? Ruijgrok: “Bewustwording van deze problematiek is het begin. Daarna kan de zoekfunctionaliteit in een aantal stappen worden uitgebouwd. Wanneer een organisatie een website heeft met een navigatiestructuur, kan hierop zoekfunctionaliteit ‘out of de box’ worden geïmplementeerd.

Vervolgens kan de zoekfunctionaliteit worden uitgebreid onder meer op basis van gegevens over het zoekgedrag op de website. Het gaat daarbij om statistische informatie van het gebruik van de zoekmachine. Welke zoektermen (van globaal tot heel specifiek) worden gebruikt? Op welke pagina’s wordt doorgeklikt vanuit de resultaten pagina?

Het kennen van dit gedrag maakt het bestuurbaar. Zo kunnen zoektermen gekoppeld worden aan specifieke pagina’s (z.g. keymatches), waardoor de publicist zelf de regie kan nemen over de plaats waarop de bezoeker de site na het zoeken binnenkomt. Er kan ook gewerkt worden met synoniemen om taalgebruik van de website en van de bezoeker op elkaar af te stemmen.

Naast statistische informatie over het zoekgedrag is ook het navigatiepad na de zoekvraag van belang. Welke navigatiepaden leiden tot succesvolle interacties en welke niet? Het inzicht kan de redacteur van de site helpen om succesvolle paden meer te benadrukken.

Een aantal tips:
- Zorg voor dat de navigatie rondom de gevonden pagina aangeeft waar de pagina binnen de navigatiestructuur past;
- Verwijs op iedere pagina naar gerelateerde pagina’s;
- Geen de actualiteit van de pagina aan (verwijs naar nieuwe versies van producten etc.);
- Geef de doelgroep van de pagina aan;
- Werk met key matches om centrale pagina’s op de website hoog in de zoekresultaten te krijgen;
- Ondersteun bij het formuleren van de zoekvraag (geavanceerd zoeken).

Kortom, het gaat erom de doelgroep, de (be)zoekers te kennen. Bij het opzetten van de website en ook daarna. Op die manier wordt gewaarborgd dat de website nu en in de toekomst effectieve zoekfunctionaliteit zal bieden.”