Zelfkennis essentieel voor het Nieuwe Werken

Dit artikel is eerder verschenen op het Nieuwe Werken blog.

Medewerkers die “nieuw” gaan werken, zullen een aantal eigenschappen moeten hebben om in zo’n omgeving succesvol te kunnen zijn. Begin dit jaar betoogde ik dat bijvoorbeeld de zeven eigenschappen van Covey hier een belangrijke rol in hebben. De conclusie van de koppeling van de zeven eigenschappen van Covey aan Het Nieuwe Werken is dat persoonlijke effectiviteit cruciaal is om het Nieuwe Werken te laten slagen. En daar is een eigen vrije wil voor nodig. Maar bestaat die wel? En zo niet, hoe kunnen we medewerkers dan toch goed laten functioneren binnen een “nieuw”-werkende organisatie?

Wanneer je de eigenschappen van Covey beschouwt, ontstaat bij mij een beeld van een bewuste, pro-actieve, daadkrachtige en creatieve persoon. Dat is iemand die vooruit denkt, initieert en plant (in tegenstelling tot iemand die alleen op de automatische piloot, onbewust, haast mechanisch reageert op wat er om hem heen gebeurt). Kortom iemand met een eigen vrije wil.

Vrije wil bestaat niet, dus einde Nieuwe Werken?

De afgelopen jaren echter stellen hersenwetenschappers, zoals Dick Swaab (Wij zijn ons brein) en Victor Lamme (De vrije wil bestaat niet), dat de vrije wil niet bestaat. Mensen zijn onbewuste personen, die op een vastgestelde manier reageren op een bepaalde situatie. Hun handelingen komen voort uit onbewuste processen. Zet ze nog een keer in exact dezelfde situatie en ze zullen op exact dezelfde manier reageren. Geen creativiteit dus, geen bewuste, pro-actieve personen.

Betekent het einde van de vrije wil ook het einde van Het Nieuwe Werken? Als mensen zakken moleculen zijn, die chemische processen ondergaan, is command & control dan niet veel beter?

De oplossing: ontwikkel zelfkennis en zelf-programmering

Gelukkig zijn er ook wetenschappers die wel ruimte zien voor de vrije wil. Eén ervan is Marc Slors. In zijn boek Dat had je gedacht betoogt hij dat er wel bestaansrecht is voor de vrije wil, zonder daarbij de uitkomsten van hersenonderzoek te negeren of te ontkennen. Om er voor te zorgen dat acties van mensen toch “vrij” zijn, terwijl hersenonderzoek laat zien dat iedere handeling een onbewuste oorsprong heeft, introduceert hij twee processen.

De eerste is zelf-interpretatie. Je kunt het ook zelfkennis noemen. Het idee hierachter is dat je, wanneer je steeds waarneemt hoe je op bepaalde situaties reageert, je deze reactie stuurbaar maakt, zodat je de volgende keer (hopelijk) anders reageert.

Het tweede is zelf-programmering. Dat klinkt een beetje eng, maar eigenlijk gaat het hier om het aanleren van een nieuw gedragsrepertoire, het maken van plannen, goede voornemens et cetera. Je bereidt jezelf voor om in de toekomst in een bepaalde situatie een bepaalde handeling te doen. Dat de handeling die daaruit voorkomt op het moment van handelen een onbewuste oorsprong heeft, doet dan niet ter zake. Het zaadje voor jouw reactie is al veel eerder bewust geplant.

Hoe doe je dat?

Binnen “nieuw”-werkende organisaties is het appelleren aan dit vermogen van bewuste, vrije handelingen een cruciale factor. Alleen dan haal je het creatieve, pro-actieve en daadkrachtige in mensen naar boven. Precies die eigenschappen die nodig zijn. Dat betekent dat deze organisaties moeten gaan werken aan zelf-interpretatie en zelf-programmering. Evaluaties, (zelf)reflectie, oefenen en plannen worden daarmee noodzakelijke activiteiten om het Nieuwe Werken te laten slagen.

Leidinggevenden: creëer de juiste omgeving

Er is een rol weggelegd voor de leidinggevenden binnen de organisatie om dit te organiseren. De zelf-programmering kan dan immers ook gericht zijn op de doelen, identiteit en afspraken van de organisatie en blijft dan niet alleen een individuele aangelegenheid. Daarmee creëren zij een omgeving waarbinnen medewerkers het vermogen (door)ontwikkelen om in de dagelijkse praktijk zelfstandig en gericht op het organisatiebelang te kunnen werken.

Net als een sportteam

Een analogie met een voetbalelftal verduidelijkt dit. Tijdens de wedstrijd spelen de spelers weliswaar in teamverband, maar zij zullen zelf snel op allerlei situaties moeten acteren. Er is weinig tijd voor overleg of voor plannen en nadenken.

Om het team en de individuen voor een wedstrijd klaar te stomen, wordt er getraind op persoonlijke vaardigheden en conditie, maar ook op specifieke spelsituaties waarin samengewerkt moet worden. Zo wordt er tijdens een training ook geoefend in dood-spel-situaties, worden er afspraken gemaakt over rollen en posities binnen het team en worden er doelen gesteld (we moeten winnen of we mogen niet verliezen). Tenslotte wordt iedere wedstrijd geëvalueerd, zodat van fouten geleerd wordt.

Allemaal met als doel om de personen én het team effectiever te laten zijn.

Het einde van schaalvoordelen

Vorige week schreef ik een artikel over Darwin en de productiviteit van de kenniswerker. Bas van Haterd reageerde als volgt:

"Goed stuk, erg interessant. Echter denk ik dat er bepaald element mist. Ik vraag me namelijk af of je diversiteitsdenken binnen een organisatie kan volhouden. Ik denk het niet. Ik denk dat we veel meer toe moeten naar de tijdelijkheid van organisaties. Organisaties gaat failliet en dat is maar goed ook. De diversiteit zit hem in start ups, in ondernemingen, in nieuwe bedrijven, nieuwe organisaties. Als je als organisatie wil overleven moet je misschien wel stoppen met innoveren.... en enkel nog de innovaties kopen door kleine bedrijven te kopen. De miljarden die de farma weggooit aan nutteloos onderzoek kunnen ze beter stoppen in kleine innovatieve bedrijven bijvoorbeeld. (zie hier)"

Werken in ketens van kleine organisaties zorgen voor de verscheidenheid en natuurlijke grenzen die nodig zijn om diversiteit in het denken en innoveren in de keten mogelijk te maken. Daarmee kunnen deze ketens sneller innoveren en flexibeler inspelen op veranderingen dan grote bedrijven.

De tweede helft van de vorige eeuw was schaalgrootte echter een belangrijk management thema. De voordelen waren enorm:

* efficiëntie voordelen

* onderhandelingskracht naar leveranciers en klanten

* het terugdringen van transactiekosten (kosten van verwerving buiten de organisatie)

Maar grote organisaties zijn ook inflexibel, traag en kunnen alleen schaalgrootte benutten bij een zeker mate van standaardisatie. En de voordelen van grote organisaties zijn aan het verdwijnen:

* de politiek wil het niet i.v.m. ongewenste monopoliemacht (Microsoft) en i.v.m. het risico van systeemfalen (bankaire sector) en grijpt dus in

* het internet maakt markten transparanter en dat reduceert de onderhandelingskracht van grote organisaties

* de kennis-economie heeft minder nut van schaalgrootte

* mensen willen geen klant zijn bij een anonieme bureaucratie

* mensen willen niet werken voor een groot en onpersoonlijk bedrijf

* naamsbekendheid maakt je kwetsbaar (als social media Arabische dictators kunnen helpen omvallen....)

* een calamiteit in één klein onderdeel van je organisatie, treft de hele organisatie (b.v. BP)

Dus de voordelen van schaalgrootte worden minder en de nadelen blijven. Dus ben ik maar voor mezelf begonnen.

Vertrouwen op motivatie (2)

Een paar maanden geleden schreef ik over de kracht van motivatie voor de productiviteit van de kenniswerker. Ik ben het boek "De Zeester en de Spin" aan het lezen. Het is een inspirerend boek dat al leidde tot eerder blogposts van mijn hand. En dit boek gaat ook over motivatie.



Het boek gaat over open, gedecentraliseerde organisaties. Voorbeelden die genoemd worden zijn de Apache-indianen, Craigslist, de AA, Wikipedia e.v.a. Ze hebben allemaal als overeenkomst dat er geen centrale sturing is en dat daardoor (dus niet ondanks dat) de organisaties succesvol zijn en bereiken wat ze zich tot doel stellen. Vertrouwen en (zelf)motivatie zijn twee krachten achter deze organisaties, die elkaar overigens versterken. De aansprekende voorbeelden bewijzen dat het realiseren van doelen zonder command&control zeker mogelijk zijn. De auteurs van het boek menen zelfs dat in een aantal gevallen het ontbreken van command&control noodzakelijk is.


Is er dan helemaal geen leiderschap binnen deze organisaties? Niet in de traditionele zin. Decentrale organisaties hebben wel een katalysator en een voorvechter nodig. Twee verschillende rollen, die verschillende vaardigheden vragen. De katalysator is degene met de vernieuwde ideeën en de visie. De voorvechter is degene die voor de uitvoering zorgt en heeft een tomeloze energie en drive. Hun rol is om de connect&collaborate te stimuleren. Maar het verschil met traditioneel leiderschap is dat ze zo min mogelijk op de voorgrond treden. Juist door, daar waar het kan, een stapje terug te doen, geven ze de rest van de organisatie de ruimte om hun ding te doen.

Wanneer een open en decentrale organisatie lukt om een encyclopedie te schrijven, dan moet het toch mogelijk zijn om een aantal processen uit jouw organisatie op deze manier op te zetten?

Hoera, we mogen weer aan het werk!

In oktober schreef ik op deze blog over "Vertrouwen op motivatie". Dank zij een artikel van Albert Meijer en Davied van Berlo op ambtenaar 2.0, stuitte ik op Theory Y van McGregor. McGregor kwam 50 jaar geleden tot dezelfde conclusie: mensen willen hun best doen. Goed werk afleveren alleen is al een voldoende drijfveer om (met plezier) de handen uit de mouwen te steken.

Het intranet is dood, lang leve het intranet!

Marloes Pomp vertelt in een interview met Communicatie-Online dat "Het intranet als eerste weg moet". Terecht merkt zij op dat het intranet teveel wordt ingezet voor communicatie "oude stijl". Het neemt de doelgroep (de medewerkers) niet serieus en probeert door informatie-broadcasting gedrag en de (publieke) opinie te sturen. Mij spreekt de 5 strategieën van Forrester meer aan (zie "Een vloedgolf aan goede ideeën").

Feit blijft echter dat een organisatie iets aan zijn medewerkers te vertellen heeft. Het is een heel ander communicatiemiddel dan social media. Anders, maar niet beter of slechter. Het dient een ander doel. Voor mij biedt social media een alternatief communicatiekanaal naast het intranet. Het intranet gebruiken voor de publicatie van bedrijfsnieuws, jaarplannen, personeelsrichtlijnen etc. kan nooit verkeerd zijn. Je kunt het wel verkeerd doen. Wanneer je op een intranet waarheidsgetrouw en respectvol met je collega's communiceert, biedt het een nuttig communicatiekanaal. Jane McConnell constateerde ook dat het intranet een motor voor productiviteit wordt. En wel op een steeds interactieve manier.

Terecht merkt Marloes op dat zelfsturing ook uit de "crowd" kan komen. Ik schreef daar ook al eerder over (zie "Twitterende alter-ego's").

Voor mij blijft het intranet een blijvertje, net zoals ik ook al de personeelskrant een blijvertje noemde (zie "Personeelskrant is een blijvertje"). Maar we moeten het wel anders aan gaan pakken. Het intranet is dood, lang leve het intranet!

Het grote kat- en muisspel

Social media, het nieuwe werken, web 2.0, het zijn allemaal ontwikkelingen die volgens velen een ingrijpende verandering in onze maatschappij teweeg zullen brengen. Het gaat over het teruggeven van de macht aan het volk, de emancipatie van de burger, vrijheid, openheid, transparantie.

Nu kun je je voorstellen dat er ook tegenstanders van deze ontwikkelingen zijn. Mensen en organisaties die helemaal niet op deze veranderingen zitten te wachten. Zij zullen (en doen dit ook al) een tegenbeweging op gang brengen. Laat ik een paar voorbeelden noemen:
1. Het blokkeren van een dialoog, de organisatie kan zenden, maar niemand kan reageren (zie "Tweede Kamer gaat Twitteren"
2. Het overstemmen van "dissidente" berichten met massale propaganda (zie "China's 50 cent army")
3. Het inzetten van de sociale netwerken om de identiteit van "dissidenten" te achterhalen (zie "Eight Friends is Enough")
4. De sociale netwerken worden zelfs ingezet om "dissidenten" op te sporen op een opsporing-verzocht-achtige manier.

Met de ontwikkelingen en het debat rondom Wikileaks is de zorg van autoriteiten over de bedreiging, die sociale netwerken kunnen vormen, alleen maar toegenomen.

Je kunt je gemakkelijk voorstellen dat (grote) bedrijven met dezelfde zorgen te maken hebben en aan vergelijkbare maatregelen denken. Het al dan niet toestaan om social media te gebruiken binnen de organisatie (zie bijvoorbeeld "Facebook in de ban" en "IT-beleid op het gebruik van Web2.0") zijn daar een sprekende voorbeelden van.

Voor iedere maatregel wordt door de medewerkers een vluchtroute bedacht. De muizen vinden altijd een holletje om in te vluchten. Wordt Twitter geblokkeerd in de firewall? Gebruik is toch mijn privé smartphone. Ori Brafman en Rod A. Beckstrom zijn er in hun boek "De zeester en de spin" van overtuigd dat de medewerkers dit kat-en-muis-spel gaan winnen. Een centraal georganiseerde beweging kan het nooit winnen van een decentraal georganiseerde. Iedere veldslag die gewonnen wordt door de centrale organisatie, maakt de decentrale organisatie alleen maar sterker.

Visionaire bedrijfsleiders onderkennen de uiteindelijke uitkomst van dit spel en proberen de nieuwe werkelijkheid te omarmen en in te zetten om hun ambities te realiseren. Voor mensen, die voor minder visionaire bedrijfsleiders werken, geldt dat zij vooral moeten volhouden. Zij zullen uiteindelijk ontsnappen aan het Tayloriaanse model.

Autopsie van het Tayloriaanse model (pre-mortum)

"Het Tayloriaans model ( Opdrachten van boven af en gebaseerd op controle van de ondergeschikten door de nodige mangers) is failliet. Wie dat niet snapt loopt achter." Het is een uitspraak van Henk Houwers die ik zomaar ergens vond (hier namelijk).

Maar waarom moet het Tayloriaanse model failliet gaan?
De belangrijkste redenen zijn volgens mij:
1. De emancipatie van de hoogopgeleide kenniswerker. Deze wil geen baas, maar een coach, een leider of soms zelfs een vaderfiguur.
2. De snelheid van verandering. Hierdoor is het centrale-planmodel niet meer haalbaar. Dit zou namelijk veronderstellen dat alle kennis en informatie centraal beschikbaar is en snel genoeg kan worden verwerkt en omgezet in actie. In een snelveranderende en geglobaliseerde wereld is dat niet haalbaar meer.

Is het Tayloriaanse model wel failliet?
Er zijn natuurlijk al hoekjes in de wereld-economie te vinden waar de nieuwe bedrijven het van de oude bedrijven met hun Tayloriaanse model winnen. Maar laten we eerlijk zijn, als we naar de Fortune 500 kijken, heeft Taylor nog steeds een riante meerderheid.

Is er dan geen reden tot actie? Ik denk het wel. De omslag van command&control naar connect&collaborate gaat niet van vandaag op morgen. Een start-up kan wel van vandaag op morgen direct met connect&collaborate beginnen en heel snel een heel serieuze concurrent worden. Zeker in markten als dienstverlening, media, kennis en informatiediensten etc. Kijk nog maar eens hoe snel het met YouTube, Facebook en Twitter gegaan is. En laten we ook Netscape nog eens in onze herinnering halen.

En vergeet vooral niet dat de concurrentie niet alleen op de klant uit is, maar ook om die schaarse hoogopgeleide talentvolle medewerker.

Beste mijnheer Taylor: u wordt bedankt voor uw diensten, maar anderen gaan het stokje nu overnemen.

Wat hebben beurskoersen en schapen met elkaar te maken?

Ik ben het boek Easycratie aan het lezen van Martijn Aslander en Erwin Witteveen (zie hier). Ik ben met hoofdstuk 2 begonnen, omdat de titel "Zwermen" mij wel aansprak.

Vorig jaar las ik namelijk het boek "De kracht van de zwerm" van Jaap van Ginneken (zie bijvoorbeeld hier). Jaap onderscheidt 6 soorten zwermen:
1. Apen/wolven
2. Schapen/runderen
3. Vissen/vogels
4. Bijen/mieren
5. Virussen
6. Water/zand
Dus de vraag is welk soort zwermen in het boek Easycratie wordt bedoeld.

De schrijvers hanteren de definitie van Wikipedia:

Een zwerm is een groep insecten, vogels of vleermuizen die schijnbaar als één groep bewegen, vergelijkbaar met een school vissen. Het voortbewegen in een zwerm heeft als voordeel dat de groep minder kwetsbaar is voor aanvallen van roofdieren.

Voor Jaap van Ginneken is dat zwerm nummer 3 in de reeks.

Verderop in Easycratie wordt echter een belangrijke valkuil van zwermen genoemd. Als voorbeeld het gedrag van beleggers op de beurs. Niet alleen wat zij zelf denken is van belang, maar ook datgene dat zij denken dat anderen denken. Dat leidt tot kuddegedrag en dan kan de zwerm zelf minder slim zijn dan het individu. Als er één schaap over de dam is.......

De conclusie is dus: de groep weet meer dan de enkeling, maar het komt op het individu aan om te blijven nadenken. Zie ook mijn eerdere blogposts:
- Wat is jouw toegevoegde waarde en
- De valkuil van de mainstream

Twitterende alter-ego's

Afgelopen woensdag weer een pagina-vullend artikel in NRC-next over twitteren op het werk. 39% van de bedrijven blokkeert Twitter. Veel mensen hebben een mobiele telefoon met internet, dus die blokkade zijn ze zo omheen.

TNT begrijpt dat en stelde een sociale-media richtlijn voor medewerkers op. Werknemers worden erop gewezen dat hun privé-uitingen op internet altijd in verband kunnen worden gebracht met het bedrijf. In de richtlijn staat onder andere: "Zorg dat je acties en gedrag overeenkomen met het imago dat je op kantoor en bij klanten wilt uitdragen."

Nu is dit helemaal geen nieuw probleem. Ik heb een paar jaar geleden regelmatig met de trein naar het werk gereisd. Wat voor verhalen daar tussen samen reizende collega's uitgewisseld worden, krijgt zelfs de gemiddelde twitteraar rode oortjes van. Alleen heeft Twitter een groter bereik dan de treincoupé.

Ik weet niet zeker of een bedrijf wel met bedrijfsrichtlijnen kaders mag stellen voor communicatie in de privé-sfeer. Dat zal voor ambtenaren, politici en politie-agenten mogelijk anders liggen dan voor verpleegsters en weer anders voor automonteurs.

Het onderliggende probleem, of eigenlijk twee problemen, zijn echter nog veel zorgwekkender:
1. Bedrijven vertrouwen hun medewerkers blijkbaar nog onvoldoende. Toegegeven, het gaat ook wel eens mis. In het krantenartikel wordt het voorbeeld van politie-districtschef Gerda Dijksman genoemd. Maar in de regel gaat dit toch gewoon heel goed? En is dit dan niet meer een situatie waarin opleiden beter werkt dan regels opstellen?
2. Blijkbaar gaan bedrijven ervan uit dat privé-gedrag van medewerkers toch echt niet geschikt is om op kantoor of bij klanten toe te passen. Blijkbaar verwachten bedrijven dat medewerkers de hele dag toneelspelen en zich anders voordoen dan ze (privé) eigenlijk zijn.

Wat zou het toch mooi zijn wanneer bedrijven mensen aannemen die uit zichzelf zich 'netjes' gedragen. Dat zijn de mensen die je niet de hele dag hoeft te controleren, maar vertrouwen kunt geven. Dat zijn mensen die zichzelf kunnen zijn op kantoor en bij klanten. Zij kunnen zich authentiek gedragen en dat merken collega's en klanten. En ik weet zeker dat bij succesvolle organisaties dit voor een groot deel het geval is. Dat komt zeker niet alleen om dat daar de goede mensen werken. Dat komt ook omdat de medewerkers daar de ruimte krijgen om zichzelf te zijn.

Laten we ons voornemen om in 2011 de mensen om ons heen meer ruimte te geven om authentiek te zijn.

Verdrijf Frankenstein; maak Wikisteden

In het NRC Next van 20 december schrijven Pieter Hilhorst (VARA-ombudsman), Jos van der Lans, Rob van Pagée en Hans Zuiver over het ideaal van Wikisteden. Het probleem dat zij op willen lossen is de procedurele omslachtigheid van de publieke sector. Zo komen bijvoorbeeld bij probleemgezinnen talloze hulpverleners over de vloer die niet van elkaar weten wat ze doen en zich vooral met deelproblemen bezighouden. Dit wordt Frankestein genoemd.

Als alternatief worden Wikisteden aangedragen. Het zijn de burgers die de problemen zelf oplossen en de publieke sector uitsluitend een ondersteunende rol heeft.

Dit is ook de stelling waar "De Zeester en de Spin" van Ori Brafman en Rod A. Beckstrom over gaat (zie bijvoorbeeld hier). Zij beschrijven een organisatie met veel meer decentrale sturing en bevoegdheid. Zij beschrijven daarbij een vijftal pijlers waar een zeester-organisatie op is gebaseerd. Twee daarvan zijn een katalysator en een voorvechter. Deze twee moeten het proces op gang houden en een bepaalde richting insturen.

De vraag bij het voorstel om te werken met Wikisteden is dan: wie zijn daar de voorvechter en de katalysator? En dit zijn ook relevante vragen bij de implementatie van het nieuwe werken. Je kunt wel meer vertrouwen en verantwoordelijkheid bij de medewerkers neerleggen, maar waar zit dan nog de samenhang. Dit moet je natuurlijk wel organiseren, want dat ontstaat niet vanzelf.

Poeslieve structuurtijgers

Vorige week postte ik een bericht over vergadertijgers en hun overlevingskansen bij het Nieuwe Werken (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/05/overlevingskansen-voor-de.html).

Nu waren de soorten vergadertijgers van Camps en Richhorn vooral negatief en contra-productief bedoeld. In de enquete die ik gehouden heb, zijn de meeste stemmen naar de structuurtijgers gegaan.

Maar hierover pratende met mensen die gestemd hebben viel me iets op. De structuurtijgers werden in het Nieuwe Werken niet als negatief en contra-productief gezien, maar als positief en productief. De perceptie is dat binnen het Nieuwe Werken geen structuur zal zijn, of tenminste een gebrek daaraan. De structuurtijgers zouden deze structuurloze bende kunnen begeleiden en helpen met juist het aanbrengen van structuur.

Nu is het Nieuwe Werken niet structuurloos. Alleen de structuur wordt niet van bovenaf opgelegd. Maar als je gaat brainstormen, lijkt een zekere fasering ook in het Nieuwe Werken zeer nuttig. Bijvoorbeeld: eerst beeldvormen, dan oordeelsvorming en tenslotte besluitvorming. Dat kun je dus met elkaar afspreken.

De structuurtijgers in het "Oude" Werken zijn niet beroemd omdat ze structuur aanbrengen, maar zijn berucht omdat ze teveel structuur aanbrengen. Vaak is het een middel om zich achter te verbergen. Bijvoorbeeld om geen beslissing te hoeven nemen of om activiteiten uit te kunnen stellen of om te verbloemen dat men onvoldoende kennis heeft.

Ik denk dat de neiging van structuurtijgers om juist dit gedrag in het Nieuwe Werken toe te passen er zeker zal zijn. Maar het zou in voorkomende gevallen wel eens minder effectief kunnen zijn, omdat de groep het kan negeren en gewoon door kan gaan. De truc is, zoals zovaak, om de juiste balans te vinden. Geef de structuurtijgers voldoende ruimte om structuur aan te brengen, maar onvoldoende ruimte om zich achter structuur te verbergen.

Overlevingskansen voor de vergadertijger

In 'De jacht op de vergadertijger' van Guido Camps en Ilona Richhorn wordt een aantal soorten vergadertijgers onderscheiden (zie ook http://www.mt.nl/experts/1844912/Zoek_de_vergadertijger.html):
1. Oorspronkelijke vergadertijger
2. Filosofische tijger
3. Te late tijger
4. Alwetende tijger
5. Koekiemonstertijger
6. Territoriale tijger
7. Bange tijger
8. Dreigende tijger
9. Sluwe tijger
10. Stokpaardtijger
11. Oude-koeien-uit-de-sloottijger
12. De structuurtijger

Met het Nieuwe Werken wordt ook op een andere manier vergaderd. Zo zal er meer gebruik gemaakt worden van online vergaderen. Dat zorgt er ook voor dat er een volledig verslag van de vergadering ontstaat, dat op een later moment ook teruggelezen of -gekeken kan worden.

Ook zal een deel van de functie van vergaderen (overleggen, brainstormen, afstemmen etc.) vervangen worden door online samenwerkingsmogelijkheden, zoals discussiefora, wiki's en blogs.

Welke van de tijgers zullen deze verandering overleven en zullen er nieuwe soorten tijgers ontstaan?

De koekiemonster-tijger en te-late-tijger zullen in ieder geval opnieuw uitgevonden moeten worden in een plaats- en/of tijd-onafhankelijke vergadering. De overige zullen wel blijven bestaan. Neem maar een willekeurige discussie op b.v. Linkedin. Je ziet daar veel van het tijger-gedrag terug:
1. Herhaling van meningen van anderen
2. Bijdragen die niet direct met het discussie-onderwerp te maken hebben
3. Mensen die vooral reageren op de vraagstelling ipv. een antwoord te geven etc. etc.

Ik ben benieuwd welke tijgers jullie de meeste kans op overleven of gebiedsuitbreiding geven. Vullen jullie bovenstaande poll in?

Gezond verstand 2.0

Eén van de pijlers waarop het nieuwe werken rust is kenniswerkers de ruimte geven om hun eigen werk in te richten. Ze worden op resultaat gestuurd en niet op de uitvoering van het werk. Richting van werkzaamheden komt voort uit de visie en het gemeenschappelijke referentiekader, niet vanuit opdrachten die mensen krijgen.

In 1999 schreven M. Lissack en J. Roos een boek hierover: The Next Common Sense. Ze beschrijven hierin een aantal hulpmiddelen om in "moderne" organisaties kenniswerk op een coherente manier te richten en te coordineren. Zij maken daarbij bijvoorbeeld gebruik van lessen uit de chaos-theorie. Ook de onzichtbare sturing van een zwerm vogels of school vissen biedt een inspiratiebron om organisaties sneller, innovatiever en effectiever te maken.

Een prima samenvatting is te vinden op:
http://www.pantarhei.info/publicaties/artikelen/boek/the_next_common_sense.pdf

Manager zit 'nieuwe werken' in de weg

Het geeft veel managers nog een fijn gevoel, als al ‘hun' medewerkers netjes achter hun pc'tje zitten te typen. "Dat is schijncomfort. Er bestaan zelfs boeken over hoe je moet doen alsof je acht uur lang heel hard werkt", zegt Maarten van Noort 0p mt.nl (zie http://www.mt.nl/experts/1832563/Manager_zit_ýnieuwe_werken_in_de_weg.html).


Ik ben het eens met de stelling dat management schijnzekerheid zoekt in het sturen op aanwezigheid en zichtbare activiteit.

Dat moeten ze natuurlijk loslaten als je met het nieuwe werken aan de slag gaat. Maar eigenlijk moet je dat ook los laten als je helemaal niet met het nieuwe werken aan de gang gaat. Want ook in de huidige 9-5 cultuur levert dt geen optimale bedrijfsresultaten op.

De eigenlijke vraag is dus: als het zo'n goede oplossing is, waarom wordt het niet nu al door iedereen gedaan?

Het einde van detachering?

Het Nieuwe Werken gaat ook over het inzetten van de juiste mensen op de juiste plaats. Ervaring, expertise en ook ambitie en motivatie bepalen welke mensen welke activiteiten het beste kunnen doen.

Dat vraagt een flexibele manier om om te gaan met mensen. Mijn verwachting is dat er daardoor ook steeds vaker een beroep gedaan zal worden op externe adviseurs, in loondienst bij een bureau of ZZP-ers.

Het Nieuwe Werken gaat ook over "sturen" op resultaat. Sturen op uren kan immers niet meer. Ten eerste omdat je dat niet wilt, je wilt mensen aanspreken op hun verantwoordelijkheidsgevoel en intrinsieke motivatie. Ten tweede omdat dat niet meer kan als mensen plaats en tijd onafhankelijk werken.

Inzet van externe consultants gaat echter nog steeds vaak op basis van uurtje-factuurtje. Een afrekenmodel op basis van input, niet van output. De vraag is dus of dit nog houdbaar is.

Het alternatief is om externe consultants aan te nemen voor een van te voren vastgesteld resultaat. Liefst op basis van een vaste prijs. ZZP-ers en adviesbureau's die dat aandurven zullen een belangrijk concurrentievoordeel hebben.

Vloedgolf aan goede ideeën

Ik ben het boek "Groundswell" aan het lezen. Het boek is geschreven door twee analysten van Forrester, Charlene Li en Josh Bernhoff. Het boek gaat over de wijze waarop organisaties met behulp van web 2.0 in contact kunnen komen met hun klanten. Groundswell betekent vloedgolf; een vloedgolf van informatie en ideeën komt via het web de organisatie binnen. Zij die luisteren naar deze vloedgolf kunnen er voordeel mee behalen. (zie http://www.forrester.com/Groundswell)

Dit lijkt me ook relevant binnen (grotere) organisaties. Je zou het Enterprise Groundwell kunnen noemen. Door goed te luisteren en de dialoog te zoeken binnen de organisatie kan veel bereikt worden. Een conventionele variant daarvan is de ideeën bus binnen organisaties, maar ook de medezeggenschap zou je hieronder kunnen noemen.

In de Enterprise 2.0 wordt dit vanzelfsprekend niet georganiseerd of geregisseerd, maar ontstaat het organisch vanuit the crowd. Wel water geven dus, anders gaat het niet bloeien.

De auteurs onderscheiden 5 strategieen die je na zou kunnen streven:
1. Luisteren; weten wat er in alle hoeken en gaten van je organisatie speelt door te luisteren naar wat collega's tegen elkaar zeggen op discussie fora etc. Kunnen overigens best discussie fora op het web zijn. Kijk maar eens hoeveel bedrijfsgebonden groepen er zijn op Linked-in.
2. Praten; de dialoog zoeken met je collega's om nog beter te begrijpen wat er speelt en ook dingen uitleggen. Niet gaan schreeuwen, want dan gaat het weer op communicatie van bovenaf lijken.
3. Support; collega's elkaar laten helpen. Vragen aan elkaar stellen en het antwoord vastleggen. Als dan later nog eens iemand met dezelfde vraag zit, is het antwoord on-line beschikbaar. Zou bijvoorbeeld kunnen helpen om de helpdesken te ontlasten.
4. Inspireren; collega's elkaar laten overtuigen van de juiste beslissingen die een organisatie moet nemen. Elkaar ook de positieve verhalen laten delen, zodat anderen zich daaraan op kunnen trekken.
5. Omarmen; goede ideeën spotten en elkaars creativiteit en innovativiteit gebruiken om tot nieuwe inzichten te komen.

Kortom: mensen de ruimte geven om hun persoonlijke ambities en creativiteit in te zetten om bedrijfsdoelstellingen te behalen. En dat is toch waar het Nieuwe Werken ook om begonnen was?

Wat is het ‘burning platform’ voor overheid 2.0?

Op Ambtenaar 2.0 werd de volgende vraag gesteld:

"Wat is het ‘burning platform’ voor overheid 2.0?
Door Marita, op 11 februari 2009, over Interne organisatie, Web 2.0
Wat maakt dat de overheid echt anders zal gaan werken? Als je de visies leest die geschetst worden in o.a. Ambtenaar 2.0, Het Nieuwe Werken en New World of Work van Microsoft zullen we anders gaan (samen-)werken. In de verandermanagementliteratuur wordt gesteld dat een organisatie (net zoals een mens) pas gaat veranderen als er een overduidelijke noodzaak tot veranderen is. Is er al zo’n overduidelijke noodzaak voor overheidsorganisaties?" (zie http://www.ambtenaar20.nl/?p=819).

Er lijken twee zaken door elkaar te lopen hier:
1. De wijze waarop ambtenaren samenwerken en ook plaats- en tijdonafhankelijk hun werk doen.
2. De wijze waarop ambtenaren met burgers communiceren.
De eerste wordt veel het Nieuwe Werken of Enterprise 2.0 genoemd, of natuurlijk Overheid 2.0. De tweede wordt wel web 2.0, marketing 2.0 of “Tapping into the Groundwell” genoemd. Beide bewegingen zou je wel Ambtenaar 2.0 kunnen noemen.

Voor de verandering denk ik dat er geen burning platform nodig is het zal uiteindelijk gaan gebeuren als een groot deel van Nederland privé of zakelijk al gewend is om hiermee om te gaan. Zo is het bijvoorbeeld ook met email en web 1.0 gegaan. En ik denk dat dat moment dichter bij is, dan wij denken. Zie ook: http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2009/01/kenniswerk-kan-20-goedkoper.html

En de nieuwe generatie gaat het verschil maken. Als over een poosje de helft van je collega’s online is, thuis werkt en blogt, ga je vanzelf meedoen. Als je niet meer weet wat er bij de burger speelt of wanneer je de burger niet meer bereikt omdat zij 2.0 zijn en jij 1.0; dan ga je vanzelf meedoen.

Middenmanager begrijpt het niet

Wessel Berkman stelt in MT.nl dat de middenmanager er niets van begrijpt (zie http://www.mt.nl/experts/1756239/Middenmanager_snapt_er_niks_van_.html). Hij constateert dat medewerkers het grootste deel van hun tijd niet aan hun eigenlijke taak besteden. Dat is een serieus probleem, dat een serieus antwoord vraagt.

Hij stelt als oplossing voor:

"In de eerste plaats moeten managers de werkomgeving zo efficiënt mogelijk
maken", licht Berkman toe. "Het systeem moet goed werken; de kopieermachines,
printers en faxen moeten niet buiten de werkruimte staan. Niet alleen moet de
verkoper veel lopen, hij komt dan ook collega's tegen voor een sociaal praatje.
Zo wordt ‘even naar de printer lopen' al gauw een vijf-minuten-actie."
Punt twee betreft discipline. Oftewel de manager die weer iets sterker als
schoolmeester moet fungeren.

Niet alleen de middenmanager snapt er niks van......

De waarom-vraag wordt hier namelijk niet gesteld. Als medewerkers bijvoorbeeld niet gemotiveerd zijn omdat ze te veel ge-micro-managed worden, wat toch vaak voorkomt, zullen zijn oplossingen niet veel bijdragen.

Waarschijnlijk is het veel beter om medewerkers te inspireren vanuit een gemeenschappelijke doelstelling. Deze inspiratie kan verder versterkt worden door ze te koppelen aan de individuele ambities van de medewerker. Dat is lastiger dan de kopieermachine verplaatsen, maar waarschijnlijk wel effectiever en leuker!

Stakeholders van het nieuwe werken

Deze week verscheen op MT.nl een artikel met de titel "HR-manager jaagt medewerker weg" (zie http://www.mt.nl/experts/1748192/HR_manager_jaagt_werknemers_weg.html).

Hierin stond o.a.:
"Generatie Y is minder geïnteresseerd in geld dan voorgaande generaties. Deze groep is vooral gericht op zingeving en hun eigen drijfveren", zegt Michaël Plantema, consultant bij de Boertiengroep. Maar op dit moment zijn veel organisaties juist gericht op de korte termijn en targets."

Organisaties zijn altijd gericht op targets en ook heel vaak, tenminste voor een belangrijk deel, op de korte termijn. Dat komt omdat de eigenaars van een bedrijf, en dan het ik het vooral over beursgenoteerde organisaties, gericht zijn op het verdienen van geld. Dat is niet slecht, want dat houdt de economie gaande.

Generatie Y is meer gericht op zingeving en eigen drijfveren en minder in geld. Dus is het belangrijk om binnen organisaties ruimte te geven aan mensen. Om hun ambities na te streven en deze ambities te verbinden aan de ambities van de organisatie. En er moet niet worden vergeten om onderweg geld te verdienen, zodat de aandeelhouders hun kapitaal beschikbaar blijven stellen aan de organisatie.

Dat is niet altijd makkelijk. Bijvoorbeeld in dienstverlenende organisaties moeten wel de uren geschreven worden. Meerwerk mag niet gratis worden weggegeven. Offertes moeten tijdig worden ingediend.

Je zou dit aan kunnen pakken door een soort geven-nemen-afspraak. Voorafgaand aan Generatie Y was dat: als jij geld voor mijn bedrijf verdient, dan betaal ik jouw salaris (en, o ja, we proberen het ook nog een beetje leerzaam en zinnig te houden). Nu met Generatie Y is dat: als jij geld voor mijn bedrijf verdient, bied ik je een werkomgeving waarin je kunt leren en zinnig bezig kunt zijn (en, o ja, we betalen je ook nog een salaris).

Serendipity

Toeval helpt soms om op nieuwe ideeen te komen. Zie A Perfect Mess van Abrahamson en Freedman (zie www.aperfectmess.com). In de 18e eeuw introduceerde Horace Walpole de term serendipity reeds.

Zoals ik al eerder in deze blog zijn over de valkuil van de mainstream (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/de-valkuil-van-de-mainstream.html) schreef, lijkt het gemakkelijk om te lezen wat ook je collega's gelezen hebben en al goed vonden. Hiermee wordt ook het voordeel van toeval buitengesloten. Het verassende moment waarop je, door iets op eerste gezicht nutteloos te lezen, opeens tot een waardevol inzicht komt.

Organisaties die dit toeval willen introduceren kunnen bijvoorbeeld de strategie van bananaslug.com volgen: voeg een willekeurig woord toe aan je zoekvraag. Zo komt niet steeds diezelfde 10 top-hits bovenin de zoekresultaten. (zie www.bananaslug.com).