Zelfkennis essentieel voor het Nieuwe Werken

Dit artikel is eerder verschenen op het Nieuwe Werken blog.

Medewerkers die “nieuw” gaan werken, zullen een aantal eigenschappen moeten hebben om in zo’n omgeving succesvol te kunnen zijn. Begin dit jaar betoogde ik dat bijvoorbeeld de zeven eigenschappen van Covey hier een belangrijke rol in hebben. De conclusie van de koppeling van de zeven eigenschappen van Covey aan Het Nieuwe Werken is dat persoonlijke effectiviteit cruciaal is om het Nieuwe Werken te laten slagen. En daar is een eigen vrije wil voor nodig. Maar bestaat die wel? En zo niet, hoe kunnen we medewerkers dan toch goed laten functioneren binnen een “nieuw”-werkende organisatie?

Wanneer je de eigenschappen van Covey beschouwt, ontstaat bij mij een beeld van een bewuste, pro-actieve, daadkrachtige en creatieve persoon. Dat is iemand die vooruit denkt, initieert en plant (in tegenstelling tot iemand die alleen op de automatische piloot, onbewust, haast mechanisch reageert op wat er om hem heen gebeurt). Kortom iemand met een eigen vrije wil.

Vrije wil bestaat niet, dus einde Nieuwe Werken?

De afgelopen jaren echter stellen hersenwetenschappers, zoals Dick Swaab (Wij zijn ons brein) en Victor Lamme (De vrije wil bestaat niet), dat de vrije wil niet bestaat. Mensen zijn onbewuste personen, die op een vastgestelde manier reageren op een bepaalde situatie. Hun handelingen komen voort uit onbewuste processen. Zet ze nog een keer in exact dezelfde situatie en ze zullen op exact dezelfde manier reageren. Geen creativiteit dus, geen bewuste, pro-actieve personen.

Betekent het einde van de vrije wil ook het einde van Het Nieuwe Werken? Als mensen zakken moleculen zijn, die chemische processen ondergaan, is command & control dan niet veel beter?

De oplossing: ontwikkel zelfkennis en zelf-programmering

Gelukkig zijn er ook wetenschappers die wel ruimte zien voor de vrije wil. Eén ervan is Marc Slors. In zijn boek Dat had je gedacht betoogt hij dat er wel bestaansrecht is voor de vrije wil, zonder daarbij de uitkomsten van hersenonderzoek te negeren of te ontkennen. Om er voor te zorgen dat acties van mensen toch “vrij” zijn, terwijl hersenonderzoek laat zien dat iedere handeling een onbewuste oorsprong heeft, introduceert hij twee processen.

De eerste is zelf-interpretatie. Je kunt het ook zelfkennis noemen. Het idee hierachter is dat je, wanneer je steeds waarneemt hoe je op bepaalde situaties reageert, je deze reactie stuurbaar maakt, zodat je de volgende keer (hopelijk) anders reageert.

Het tweede is zelf-programmering. Dat klinkt een beetje eng, maar eigenlijk gaat het hier om het aanleren van een nieuw gedragsrepertoire, het maken van plannen, goede voornemens et cetera. Je bereidt jezelf voor om in de toekomst in een bepaalde situatie een bepaalde handeling te doen. Dat de handeling die daaruit voorkomt op het moment van handelen een onbewuste oorsprong heeft, doet dan niet ter zake. Het zaadje voor jouw reactie is al veel eerder bewust geplant.

Hoe doe je dat?

Binnen “nieuw”-werkende organisaties is het appelleren aan dit vermogen van bewuste, vrije handelingen een cruciale factor. Alleen dan haal je het creatieve, pro-actieve en daadkrachtige in mensen naar boven. Precies die eigenschappen die nodig zijn. Dat betekent dat deze organisaties moeten gaan werken aan zelf-interpretatie en zelf-programmering. Evaluaties, (zelf)reflectie, oefenen en plannen worden daarmee noodzakelijke activiteiten om het Nieuwe Werken te laten slagen.

Leidinggevenden: creëer de juiste omgeving

Er is een rol weggelegd voor de leidinggevenden binnen de organisatie om dit te organiseren. De zelf-programmering kan dan immers ook gericht zijn op de doelen, identiteit en afspraken van de organisatie en blijft dan niet alleen een individuele aangelegenheid. Daarmee creëren zij een omgeving waarbinnen medewerkers het vermogen (door)ontwikkelen om in de dagelijkse praktijk zelfstandig en gericht op het organisatiebelang te kunnen werken.

Net als een sportteam

Een analogie met een voetbalelftal verduidelijkt dit. Tijdens de wedstrijd spelen de spelers weliswaar in teamverband, maar zij zullen zelf snel op allerlei situaties moeten acteren. Er is weinig tijd voor overleg of voor plannen en nadenken.

Om het team en de individuen voor een wedstrijd klaar te stomen, wordt er getraind op persoonlijke vaardigheden en conditie, maar ook op specifieke spelsituaties waarin samengewerkt moet worden. Zo wordt er tijdens een training ook geoefend in dood-spel-situaties, worden er afspraken gemaakt over rollen en posities binnen het team en worden er doelen gesteld (we moeten winnen of we mogen niet verliezen). Tenslotte wordt iedere wedstrijd geëvalueerd, zodat van fouten geleerd wordt.

Allemaal met als doel om de personen én het team effectiever te laten zijn.

Wijze kenniswerkers slapen beter

Het werk van een kenniswerker is nooit af – denk maar eens terug aan de laatste keer dat je een beleidsnotitie, adviesrapport, offerte of ontwerp schreef. Het moment waarop jij besloot dat het document klaar was, zal in veel gevallen van buitenaf bepaald zijn, bijvoorbeeld door een vooraf opgelegde deadline. Een andere optie is dat jij er zelf voor koos om de rest van de dag aan zaken te besteden die in jouw ogen een hogere prioriteit hadden dan het verder verbeteren van het rapport.

Een andere reden waardoor kenniswerkers hun werk niet af krijgen, is dat harder of langer of slimmer werken weliswaar je output verhoogt, maar tegelijkertijd het aanbod van nieuw werk vergroot. Doe maar eens het volgende (gedachte)experiment: stel, je hebt op een dag vijftig e-mails ontvangen. Als je deze e-mails allemaal op die dag zelf beantwoordt, zullen voor een aantal e-mails morgen alweer nieuwe reacties in je inbox zitten. Als je besluit de e-mails pas morgen te beantwoorden, zullen de reacties gemiddeld genomen een dag later terugkomen. Niet alle e-mails verdragen uitstel, maar een groot deel wel.

Vind rust

Dat het werk van een kenniswerker nooit af is, heeft twee consequenties. Ten eerste moeten we daar aan leren wennen. We kennen allemaal mensen om ons heen die met een onrustig gevoel naar bed gaan als er werk is blijven liggen (op sommige dagen hebben wij daar zelf misschien ook wel last van), maar naar bed gaan als al het werk af is, is blijkbaar niet langer een optie. We zullen daarom vooraf een afspraak met onszelf moeten maken: dit is het werk dat ik vandaag doe, de rest doe ik niet of later. En we zullen onszelf moeten leren om met het nakomen van deze afspraak tevreden te zijn en daar rust in te vinden.

Maak keuzes

De tweede consequentie van het nooit afkomen van werk is dat we keuzes zullen moeten maken in wat we wel en wat we niet doen. We zullen dus dagelijks prioriteiten moeten stellen. En we zullen daar transparant over moeten zijn. Niet iedere werkrelatie staat zonder meer open voor een opmerking als: ‘Mijn huidige prioriteiten staan het inwilligen van jouw verzoek momenteel niet toe’ of: ‘Dat kan ik voor je doen, maar dan moet ik een andere activiteit minder aandacht geven of laten vallen’. En toch zullen we dat tegen elkaar moeten zeggen. Dat is integer, respectvol en helpt de ander de consequenties van zijn vraag en onze keuze te doorgronden en daar actie op te nemen.

Het Nieuwe Werken: geen centrale sturing

Nu stelt een van de stromingen van Het Nieuwe Werken dat de wereld te complex geworden is en te snel verandert om nog centrale sturing toe te kunnen passen. Het boek De Zeester en de Spin van Ori Brafman en Rod A. Beckstrom handelt hierover en inspireerde mij al enige malen om hierover te schrijven. Brafman en Beckstrom dragen een groot aantal succesvolle bedrijven aan dat met een decentraal besturingsmodel heel succesvol is. De verantwoordelijkheid om dagelijks keuzes te maken en prioriteiten te stellen ligt dan ook decentraal in de organisatie. Bij de kenniswerker zelf dus.

Barry Schwartz en Kenneth Sharpe komen in hun boek Practical Wisdom via een geheel andere route tot dezelfde conclusie. Zij stellen dat centrale regelgeving moet worden vervangen door zelfsturing van kenniswerkers op basis van vakkennis en kennis van de casus waaraan ze werken. Dit leidt tot een werksituatie waarin mensen:
1. leren van hun fouten,
2. sneller besluiten kunnen nemen,
3. leren van discussie tussen mensen,
4. gedwongen worden na te denken over nieuwe of tegenstrijdige situaties,
5. het belang van ervaring leren erkennen.
Zij voegen daaraan toe dat het bezitten van practical wisdom niet voldoende is. Je moet ook de ruimte hebben om het toe te passen en het willen toepassen. Die laatste twee aspecten worden door centrale regelgeving juist tegengewerkt. Het neemt de ruimte voor eigen keuzes weg en vaak ook de motivatie om dat stapje extra te willen doen.

Geef ruimte

Veel managers van kenniswerkers vragen mij hoe zij hen na de invoering van Het Nieuwe Werken moeten managen. Na het lezen van bovenstaande, zal mijn antwoord niemand verbazen. Vrij naar Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en Chef Innovatie van de Baak Managementcentrum VNO-NCW, zeg ik: ‘Managen van Professionals? Niet doen!’ Kenniswerkers hebben eerder behoefte aan een klankbord dan aan een manager. Wat zij vooral nodig hebben is ruimte om wijsheid te ontwikkelen en ruimte om die wijsheid toe te passen.

Kan de leidinggevende dan verder niets doen? Ik denk het wel: mensen verbinden met een bedrijfsdoelstelling die er echt toe doet, hen ruimte geven om hun werk naar eigen inzicht in te richten, en hen waarderen voor de inspanning en de prestaties die ze leveren. Dat zijn prikkels die mensen aanzetten om de juiste dingen op de juiste manier te doen. Het levert wijze mensen op en dus tevreden klanten. Wat het de kenniswerkers zelf oplevert? Rust, balans en trots. En dat slaapt toch een stuk beter.


(dit artikel is reeds eerder verschenen op het Nieuwe Werken Blog)