Het werk van een kenniswerker is nooit af – denk maar eens terug aan de laatste keer dat je een beleidsnotitie, adviesrapport, offerte of ontwerp schreef. Het moment waarop jij besloot dat het document klaar was, zal in veel gevallen van buitenaf bepaald zijn, bijvoorbeeld door een vooraf opgelegde deadline. Een andere optie is dat jij er zelf voor koos om de rest van de dag aan zaken te besteden die in jouw ogen een hogere prioriteit hadden dan het verder verbeteren van het rapport.
Een andere reden waardoor kenniswerkers hun werk niet af krijgen, is dat harder of langer of slimmer werken weliswaar je output verhoogt, maar tegelijkertijd het aanbod van nieuw werk vergroot. Doe maar eens het volgende (gedachte)experiment: stel, je hebt op een dag vijftig e-mails ontvangen. Als je deze e-mails allemaal op die dag zelf beantwoordt, zullen voor een aantal e-mails morgen alweer nieuwe reacties in je inbox zitten. Als je besluit de e-mails pas morgen te beantwoorden, zullen de reacties gemiddeld genomen een dag later terugkomen. Niet alle e-mails verdragen uitstel, maar een groot deel wel.
Vind rust
Dat het werk van een kenniswerker nooit af is, heeft twee consequenties. Ten eerste moeten we daar aan leren wennen. We kennen allemaal mensen om ons heen die met een onrustig gevoel naar bed gaan als er werk is blijven liggen (op sommige dagen hebben wij daar zelf misschien ook wel last van), maar naar bed gaan als al het werk af is, is blijkbaar niet langer een optie. We zullen daarom vooraf een afspraak met onszelf moeten maken: dit is het werk dat ik vandaag doe, de rest doe ik niet of later. En we zullen onszelf moeten leren om met het nakomen van deze afspraak tevreden te zijn en daar rust in te vinden.
Maak keuzes
De tweede consequentie van het nooit afkomen van werk is dat we keuzes zullen moeten maken in wat we wel en wat we niet doen. We zullen dus dagelijks prioriteiten moeten stellen. En we zullen daar transparant over moeten zijn. Niet iedere werkrelatie staat zonder meer open voor een opmerking als: ‘Mijn huidige prioriteiten staan het inwilligen van jouw verzoek momenteel niet toe’ of: ‘Dat kan ik voor je doen, maar dan moet ik een andere activiteit minder aandacht geven of laten vallen’. En toch zullen we dat tegen elkaar moeten zeggen. Dat is integer, respectvol en helpt de ander de consequenties van zijn vraag en onze keuze te doorgronden en daar actie op te nemen.
Het Nieuwe Werken: geen centrale sturing
Nu stelt een van de stromingen van Het Nieuwe Werken dat de wereld te complex geworden is en te snel verandert om nog centrale sturing toe te kunnen passen. Het boek De Zeester en de Spin van Ori Brafman en Rod A. Beckstrom handelt hierover en inspireerde mij al enige malen
om hierover te schrijven. Brafman en Beckstrom dragen een groot aantal succesvolle bedrijven aan dat met een decentraal besturingsmodel heel succesvol is. De verantwoordelijkheid om dagelijks keuzes te maken en prioriteiten te stellen ligt dan ook decentraal in de organisatie. Bij de kenniswerker zelf dus.
Barry Schwartz en Kenneth Sharpe komen in hun boek Practical Wisdom via een geheel andere route tot
dezelfde conclusie. Zij stellen dat centrale regelgeving moet worden vervangen door zelfsturing van kenniswerkers op basis van vakkennis en kennis van de casus waaraan ze werken. Dit leidt tot een werksituatie waarin mensen:
1. leren van hun fouten,
2. sneller besluiten kunnen nemen,
3. leren van discussie tussen mensen,
4. gedwongen worden na te denken over nieuwe of tegenstrijdige situaties,
5. het belang van ervaring leren erkennen.
Zij voegen daaraan toe dat het bezitten van practical wisdom niet voldoende is. Je moet ook de ruimte hebben om het toe te passen en het willen toepassen. Die laatste twee aspecten worden door centrale regelgeving juist tegengewerkt. Het neemt de ruimte voor eigen keuzes weg en vaak ook de motivatie om dat stapje extra te willen doen.
Geef ruimte
Veel managers van kenniswerkers vragen mij hoe zij hen na de invoering van Het Nieuwe Werken moeten managen. Na het lezen van bovenstaande, zal mijn antwoord niemand verbazen. Vrij naar Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en Chef Innovatie van de Baak Managementcentrum VNO-NCW, zeg ik: ‘Managen van Professionals? Niet doen!’ Kenniswerkers hebben eerder behoefte aan een klankbord dan aan een manager. Wat zij vooral nodig hebben is ruimte om wijsheid te ontwikkelen en ruimte om die wijsheid toe te passen.
Kan de leidinggevende dan verder niets doen? Ik denk het wel: mensen verbinden met een bedrijfsdoelstelling die er echt toe doet, hen ruimte geven om hun werk naar eigen inzicht in te richten, en hen waarderen voor de inspanning en de prestaties die ze leveren. Dat zijn prikkels die mensen aanzetten om de juiste dingen op de juiste manier te doen. Het levert wijze mensen op en dus tevreden klanten. Wat het de kenniswerkers zelf oplevert? Rust, balans en trots. En dat slaapt toch een stuk beter.
(dit artikel is reeds eerder verschenen op
het Nieuwe Werken Blog)
In het NRC Next van 20 december schrijven Pieter Hilhorst (VARA-ombudsman), Jos van der Lans, Rob van Pagée en Hans Zuiver over het ideaal van Wikisteden. Het probleem dat zij op willen lossen is de procedurele omslachtigheid van de publieke sector. Zo komen bijvoorbeeld bij probleemgezinnen talloze hulpverleners over de vloer die niet van elkaar weten wat ze doen en zich vooral met deelproblemen bezighouden. Dit wordt Frankestein genoemd.
