Zelfkennis essentieel voor het Nieuwe Werken

Dit artikel is eerder verschenen op het Nieuwe Werken blog.

Medewerkers die “nieuw” gaan werken, zullen een aantal eigenschappen moeten hebben om in zo’n omgeving succesvol te kunnen zijn. Begin dit jaar betoogde ik dat bijvoorbeeld de zeven eigenschappen van Covey hier een belangrijke rol in hebben. De conclusie van de koppeling van de zeven eigenschappen van Covey aan Het Nieuwe Werken is dat persoonlijke effectiviteit cruciaal is om het Nieuwe Werken te laten slagen. En daar is een eigen vrije wil voor nodig. Maar bestaat die wel? En zo niet, hoe kunnen we medewerkers dan toch goed laten functioneren binnen een “nieuw”-werkende organisatie?

Wanneer je de eigenschappen van Covey beschouwt, ontstaat bij mij een beeld van een bewuste, pro-actieve, daadkrachtige en creatieve persoon. Dat is iemand die vooruit denkt, initieert en plant (in tegenstelling tot iemand die alleen op de automatische piloot, onbewust, haast mechanisch reageert op wat er om hem heen gebeurt). Kortom iemand met een eigen vrije wil.

Vrije wil bestaat niet, dus einde Nieuwe Werken?

De afgelopen jaren echter stellen hersenwetenschappers, zoals Dick Swaab (Wij zijn ons brein) en Victor Lamme (De vrije wil bestaat niet), dat de vrije wil niet bestaat. Mensen zijn onbewuste personen, die op een vastgestelde manier reageren op een bepaalde situatie. Hun handelingen komen voort uit onbewuste processen. Zet ze nog een keer in exact dezelfde situatie en ze zullen op exact dezelfde manier reageren. Geen creativiteit dus, geen bewuste, pro-actieve personen.

Betekent het einde van de vrije wil ook het einde van Het Nieuwe Werken? Als mensen zakken moleculen zijn, die chemische processen ondergaan, is command & control dan niet veel beter?

De oplossing: ontwikkel zelfkennis en zelf-programmering

Gelukkig zijn er ook wetenschappers die wel ruimte zien voor de vrije wil. Eén ervan is Marc Slors. In zijn boek Dat had je gedacht betoogt hij dat er wel bestaansrecht is voor de vrije wil, zonder daarbij de uitkomsten van hersenonderzoek te negeren of te ontkennen. Om er voor te zorgen dat acties van mensen toch “vrij” zijn, terwijl hersenonderzoek laat zien dat iedere handeling een onbewuste oorsprong heeft, introduceert hij twee processen.

De eerste is zelf-interpretatie. Je kunt het ook zelfkennis noemen. Het idee hierachter is dat je, wanneer je steeds waarneemt hoe je op bepaalde situaties reageert, je deze reactie stuurbaar maakt, zodat je de volgende keer (hopelijk) anders reageert.

Het tweede is zelf-programmering. Dat klinkt een beetje eng, maar eigenlijk gaat het hier om het aanleren van een nieuw gedragsrepertoire, het maken van plannen, goede voornemens et cetera. Je bereidt jezelf voor om in de toekomst in een bepaalde situatie een bepaalde handeling te doen. Dat de handeling die daaruit voorkomt op het moment van handelen een onbewuste oorsprong heeft, doet dan niet ter zake. Het zaadje voor jouw reactie is al veel eerder bewust geplant.

Hoe doe je dat?

Binnen “nieuw”-werkende organisaties is het appelleren aan dit vermogen van bewuste, vrije handelingen een cruciale factor. Alleen dan haal je het creatieve, pro-actieve en daadkrachtige in mensen naar boven. Precies die eigenschappen die nodig zijn. Dat betekent dat deze organisaties moeten gaan werken aan zelf-interpretatie en zelf-programmering. Evaluaties, (zelf)reflectie, oefenen en plannen worden daarmee noodzakelijke activiteiten om het Nieuwe Werken te laten slagen.

Leidinggevenden: creëer de juiste omgeving

Er is een rol weggelegd voor de leidinggevenden binnen de organisatie om dit te organiseren. De zelf-programmering kan dan immers ook gericht zijn op de doelen, identiteit en afspraken van de organisatie en blijft dan niet alleen een individuele aangelegenheid. Daarmee creëren zij een omgeving waarbinnen medewerkers het vermogen (door)ontwikkelen om in de dagelijkse praktijk zelfstandig en gericht op het organisatiebelang te kunnen werken.

Net als een sportteam

Een analogie met een voetbalelftal verduidelijkt dit. Tijdens de wedstrijd spelen de spelers weliswaar in teamverband, maar zij zullen zelf snel op allerlei situaties moeten acteren. Er is weinig tijd voor overleg of voor plannen en nadenken.

Om het team en de individuen voor een wedstrijd klaar te stomen, wordt er getraind op persoonlijke vaardigheden en conditie, maar ook op specifieke spelsituaties waarin samengewerkt moet worden. Zo wordt er tijdens een training ook geoefend in dood-spel-situaties, worden er afspraken gemaakt over rollen en posities binnen het team en worden er doelen gesteld (we moeten winnen of we mogen niet verliezen). Tenslotte wordt iedere wedstrijd geëvalueerd, zodat van fouten geleerd wordt.

Allemaal met als doel om de personen én het team effectiever te laten zijn.

SharePoint helpt Nederland droge voeten te houden

Dit artikel is eerder verschenen in OD, mei 2012.

In 2011 is binnen Rijkswaterstaat voor het programma Ruimte voor de Rivier SharePoint uitgerold als documentmanagementsysteem. Met SharePoint is bereikt dat het informatiemanagement binnen het programma is verbeterd, waardoor de efficiëntie van kennis- en informatiewerkers is toegenomen, de kwaliteit van besluitvorming is verbeterd, de transparantie is vergroot en de toeleiding van informatie naar het archief is verbeterd. Daarmee heeft SharePoint een bijdrage geleverd aan de doelstelling om de kans op overstromingen in Nederland te verkleinen. Dit artikel geeft een overzicht van de aanpak en leerpunten uit dit informatiemanagementproject.

Ruimte voor de Rivier

Ruimte voor de Rivier (RvdR) is een programma van Rijkswaterstaat (RWS) met als doel om het risico op overstromingen van de Rijntakken te verkleinen. Momenteel is er sprake van overstromingsgevaar wanneer er meer dan 12.000 m3/s water via de Rijn ons land binnenkomt. Het doel van het programma is om dit te verhogen naar 16.000 m3/s. De opdracht voor dit programma is rechtstreeks door de Tweede Kamer verstrekt en het doel is om deze verhoogde capaciteit per 2015 te bereiken. Voor meer informatie verwijzen wij graag naar www.ruimtevoorderivier.nl.

Er is dus een duidelijke deadline voor het programma en grote politieke druk om deze deadline ook daadwerkelijk te behalen. Daarnaast gaat het om veel geld, in totaal bijna 2,4 miljard euro. Goed informatiemanagement kan de risico's binnen het programma terugdringen en daarmee de leveringszekerheid en de beheersing vergroten. Wanneer informatiemanagement niet goed op orde is, loopt RWS het risico van vertraging door:

· Europese aanbestedingen die opnieuw moeten worden gedaan;

· Verlate goedkeuring van wijzigingen in bestemmingsplannen;

· Niet optimale samenwerking tussen ketenpartners als Rijkswaterstaat en waterschappen;

· Te lange procedures voor onteigening van grond;

· Inadequate reacties op procedures vanuit de Wet Openbaarheid Bestuur.

Wat vooraf ging

Bij aanvang van het programma werd, zoals binnen veel organisaties gebruikelijk is, vooral gewerkt op de netwerkschijf en in mailboxen. Het keerpunt kwam toen het hoofd bedrijfsvoering van het programma een bezoek bracht aan een ander groot programma binnen RWS. Dat programma was eigenlijk klaar, maar toch werd er in de kantoren van het programma nog hard gewerkt. Op de vraag "wat gebeurt hier eigenlijk, het programma is toch klaar?" kwam het antwoord "we zijn het archief op orde aan het brengen". Blijkbaar was het archiveren van alle documenten en dossiers van het programma een sluitstuk dat achteraf nog even op orde moest worden gebracht. Een forse taak, het gaat om enkele miljoenen documenten, die ook nog eens moest worden uitgevoerd op het moment dat de kennis over de dossiers al waren uitgestroomd en met andere projecten en programma's doende waren.

Moeilijke start

De doelstelling van Informatiemanagement binnen RvdR werd door deze ervaring om alle informatie ordentelijk te archiveren op het moment dat deze ontstond, zodat er geen achterstanden ontstonden die na afloop van het programma nog moesten worden weggewerkt. Met deze doelstelling in het achterhoofd werd een projectorganisatie opgezet vanuit de DIM-functie binnen het programma. Met name vanwege de gebruiksvriendelijkheid en korte implementatietijd werd SharePoint gekozen als technologie om het documentmanagement mee te ondersteunen. Na afronding van deelprojecten binnen het programma kan het in SharePoint opgebouwde archief worden overgeheveld naar de standaard Records Management Applicatie (RMA) TRIM van HP, de applicatie waarmee het archief binnen RWS wordt ondersteund.

Het project Informatiemanagement liep echter al snel tegen weerstanden aan vanuit het primaire proces van RvdR. De oorzaak hiervan was dat de medewerkers geen voordelen zagen in het gebruik van het systeem. Het hielp hen nauwelijks om hun informatievoorziening op orde te krijgen. Wel moesten ze hun omgang met informatie veranderen en bijvoorbeeld metadata aan documenten toe gaan voegen. De balans viel voor hen dus negatief uit.

Vooraan in de keten

Om informatiemanagement op orde te krijgen, is het echter van belang om de gehele keten mee te krijgen. Een belangrijk leerpunt uit het project was derhalve dat starten vanuit de achterkant van de keten, de archiefkant, niet werkt. Pas toen het project ging werken vanuit de voorkant van de keten, daar waar informatie ontstaat en wordt gebruikt, medewerkers wel mee wilden en er de voordelen van zagen. Het project moest dus gaan denken vanuit de kenniswerker in het primaire proces. Informatiemanagement was daarmee niet meer alleen een zaak van archiefvorming, maar ook van transparante communicatie, verantwoording en kwaliteit van processen.

Concreet kwamen hier een aantal maatregelen uit naar voren:

1. Het systeem moest aansluiten op de werkprocessen van de kenniswerkers in het primaire proces, waardoor er een andere presentatie van dossiers nodig was;

2. Het toevoegen van metadata was niet meer verplicht voor de kenniswerker en werd, waar nodig, aangevuld door de records managers;

3. Alle actuele dossiers dienden in het systeem beschikbaar te zijn op de eerste dag dat met het systeem gewerkt werd, zodat gebruikers direct volledig in SharePoint konden werken;

4. Het toevoegen van email aan dossiers dienden zo laagdrempelig mogelijk te zijn.

Migratie

Hoewel binnen RvdR informatiemanagement tijdig op de agenda stond, waren er in de tussentijd natuurlijk wel "archieven" ontstaan op de netwerkschijf en in emailboxen van medewerkers. Er waren, op het moment dat SharePoint live ging, al ongeveer een half miljoen documenten in omloop. Kenmerken aan deze "archieven" was dat ze veelal incompleet waren, veel overbodige versies van documenten bevatten, geen metadata bevatten en er verschillen waren in de structurering van de archieven.

Feitelijk moesten drie zaken gebeuren, voordat deze documenten een echt archief binnen SharePoint zouden vormen:

1. Het opschonen van de netwerkschijven; weggooien wat weg mag en uniformering van de structuur;

2. Het toevoegen van metadata en

3. Het verplaatsen van de documenten naar SharePoint.

Ingeschat werd dat deze activiteiten enkele manjaren in beslag zou nemen. Met de beschikbare capaciteit werd de doorlooptijd op 18 maanden ingeschat. Wanneer echter eerst de migratie volledig zou worden gedaan, zou in de tussentijd weer 18 maanden aan informatie zijn ontstaan, die ook weer weggewerkt moest worden. Zo snel mogelijk live gaan met SharePoint zou er in ieder geval voor zorgen dat er geen nieuw achterstallig werk zou ontstaan.

Er is daarom voor gekozen om voor het live gaan met SharePoint alleen het hoogst noodzakelijke te doen en alle andere zaken pas te doen, na live-gang. Noodzakelijk betekende in dit kader: alles wat nodig is om er voor te zorgen dat de kenniswerkers direct en volledig met SharePoint konden werken. Er is daarom voor gekozen om:

1. Alleen actuele dossiers te migreren voor live-gang en de rest daarna te doen;

2. Het nabewerken van dossiers (o.a. metadata toevoegen en versies aan elkaar koppelen) pas te doen na live-gang.

Op deze wijze kon de doorlooptijd van migraties voorafgaand aan live-gang teruggebracht worden naar 1 tot maximaal 2 maanden per project. Uiteraard is op de dag van live-gang nog een veegactie gedaan om de nieuwe informatie van de laatste weken voor live-gang nog te complementeren.

Tijdsdruk

Omdat iedere dag de achterstanden in archivering toenamen, was het zaak om zo snel als mogelijk de voorziene SharePoint-applicatie uit te rollen. Een eerste versie van de applicatie dienden zich uitsluitend te richten op de noodzakelijke functionaliteit om met het systeem aan de slag te gaan. Al het andere is naar latere releases doorgeschoven.

Zo is ook de koppeling met de RMA TRIM doorgeschoven. Zolang er binnen de projecten van RvdR gewerkt werd, werd er volledig in SharePoint gewerkt. De overdracht van documenten en dossiers naar het archiefsysteem is doorgeschoven naar het moment waarop een project is afgerond.

Ook functioneel zijn er zaken doorgeschoven. Workflow management is bijvoorbeeld een functie waar vanuit het primaire proces wel vraag naar was, maar die niet noodzakelijk was om met SharePoint te gaan werken.

Resultaat

Het project Informatiemanagement heeft, vanaf de keuze voor SharePoint, anderhalf jaar geduurd. In deze tijd is:

1. Een documentmanagementsysteem neergezet op basis van SharePoint, dat nu als best practice voor vergelijkbare projecten binnen RWS wordt gezien;

2. Alle projecten binnen RWS die met SharePoint moesten werken, werken nu ook daadwerkelijk met SharePoint;

3. Het draagvlak voor SharePoint bij de eindgebruikers is groot;

4. Er is een begin gemaakt met het wegwerken van achterstanden en het wegwerken van achterstanden is klaar ruim voor het einde van het programma.

Op deze wijze heeft het opzetten van informatiemanagement, ondersteund door SharePoint, een wezenlijke bijdrage geleverd om in Nederland ook in de toekomst droge voeten te houden.

Succesfactoren

Het implementatieproject SharePoint bij Ruimte voor de Rivier geeft inzicht in een aantal belangrijke succesfactoren:

1. Betrek document management en archivering al in het voortraject van een project;

3. Zorg bij implementatie voor voldoende- en kwalitatief goede ondersteuning van de eindgebruikers;

4. Zorg bij aanvang van een implementatieproject dat alle stakeholders betrokken zijn en dat er overeenstemming is over de scope van het project;

5.Organiseer met de uitrol ook het beheer op een goede manier;

6. Zet bij de implementatie het primair proces centraal en denk daarbij vanuit de gebruiker;

7. Zorg voor een projectleider met focus op de omgeving en een goed inzicht in het primaire proces van de organisatie waar de implementatie plaatsvindt;

8. Keep it simple. Kies niet voor ingewikkelde en risicovolle oplossingen, maar voeg iets toe aan een beproefd concept.

Dit artikel is geschreven door Edgar Keukenmeester, hoofd Bedrijfsvoering, Ruimte voor de Rivier, Rijkswaterstaat en Paul Ruijgrok, adviseur Informatiemanagement bij InforU, die belast was met het projectmanagement van Informatiemanagement voor Ruimte voor de Rivier.

Het Nieuwe Werken vereist Persoonlijk effectiviteit - deel 2

Dit artikel is eerder verschenen op het Nieuwe Werken blog en is een vervolg op deel 1.

In mijn vorige blog schreef ik over de eisen die Het Nieuwe Werken stelt aan de persoonlijke effectiviteit van medewerkers. Aan de hand van de zeven eigenschappen van effectieve mensen van Steven Covey kwam naar voren dat aan al deze eigenschappen hogere eisen worden gesteld indien medewerkers met HNW in aanraking komen. Het Nieuwe Werken vereist, om met Covey te spreken, ‘overwinningen op jezelf, overwinningen met je omgeving en vernieuwing’.

De conclusie van die blog was dat niet alleen de individuen zelf aan effectiviteit moeten werken, maar dat dit ook eisen stelt aan de organisatiecultuur en de informatievoorziening – mijn vakgebied. Reden waarom ik daar nu nader op wil inzoomen.

Overwinning op jezelf

Proactiviteit is de eerste eigenschap die Covey noemt. De meeste mensen opereren echter voor een groot deel van hun tijd reactief. Ze reageren op verzoeken van anderen. Het beste voorbeeld daarvan is de hoeveelheid tijd die mensen besteden aan het beantwoorden van e-mails, merendeels verzoeken van anderen. Dit zorgt ervoor dat we onze tijd besteden aan prioriteiten van anderen. Nu zullen sommige van die e-mails ook binnen onze eigen prioriteiten passen, maar een heel bewust onderscheid wordt daar meestal niet tussen gemaakt.

Om goede prioriteiten te kunnen stellen, moeten we dus heel kritisch naar binnenkomende informatiestromen kijken. Ook zullen we expliciet tijd moeten inplannen voor de proactieve acties die voortkomen uit onze eigen doelen en prioriteiten. Gelukkig zijn er veel hulpmiddelen beschikbaar om dit te organiseren, meestal persoonlijke productiviteitstools genoemd. Echter, lang niet iedereen gebruikt ze. Deze middelen echt gaan gebruiken, kan voor een overwinning op jezelf zorgen.

Overwinningen met je omgeving

Je inleven in de ander is een noodzakelijke randvoorwaarde om binnen een netwerk met elkaar te kunnen samenwerken. Steeds nieuwe samenwerkingen zorgen ervoor dat het aantal mensen waarmee je werkt steeds groter wordt. Waar je voorheen vooral met de eigen afdeling en een paar interne klanten samenwerkte, doe je dat nu in potentie met iedereen binnen de organisatie. Weten waarmee anderen bezig zijn en wat er bij je collega’s speelt wordt dus belangrijker. En lastiger.

Gelukkig hebben we de social media. Bijna iedereen gebruikt deze wel om in contact te blijven met mensen die ze ooit hebben ontmoet, maar social media kunnen ook binnen de organisatie veel voordelen bieden – áls we ze echt gaan gebruiken. En dus niet alleen berichten lezen, maar ook jouw ideeën, uitdagingen en relaties met je collega’s delen. Het toepassen van social media kan zorgen voor overwinningen met je omgeving.

Vernieuwing

Ook om jezelf blijvend te vernieuwen is kennis nodig. Een deel van deze kennis is in de vorm van informatie binnen de organisatie of op internet beschikbaar. Het verwerken hiervan leidt tot nieuwe kennis en nieuwe vaardigheden. We zullen deze informatie met elkaar moeten delen. Het beschikbaar stellen ervan aan anderen, is echter pas een eerste stap. De informatie van context voorzien, zorgt ervoor dat deze ook toepasbaar wordt buiten de context waarbinnen ze is ontstaan. Het maakt de informatie bovendien vindbaar voor anderen. Daarvoor zullen we wel de slag moeten maken van ‘dom’ kopiëren naar intelligent delen.

Gelukkig hebben we ook hiervoor de technologie beschikbaar. Samenwerkingsportalen, met SharePoint ongetwijfeld als meest bekende, bieden de benodigde functionaliteit om het intelligent delen van informatie mogelijk te maken. Wanneer je echter naar de wijze van implementatie en gebruik van deze samenwerkingsportalen binnen de organisatie kijkt, worden deze middelen nog lang niet optimaal ingezet (zie dit voorbeeld). Alleen wanneer deze middelen zodanig worden ingezet dat de informatie voor iedereen toegankelijk, vindbaar en van context voorzien is, zal de vernieuwing door het delen van kennis echt van de grond komen.

Organisatorische implementatie en gedragsverandering

De conclusie is dat er technologische hulpmiddelen beschikbaar zijn om de effectiviteit van medewerkers binnen organisaties te vergroten. Het effect van de hulpmiddelen valt of staat echter met de implementatie. Ze zullen alleen van waarde zijn wanneer er op een intelligente manier mee wordt omgegaan, iedereen er echt mee gaat werken en ook daadwerkelijk bereid is de informatie van context te voorzien. De focus van de implementatie van deze hulpmiddelen zal veeleer op de organisatorische implementatie en gedragsverandering moeten liggen, dan op de techniek.

Het Nieuwe Werken vereist Persoonlijk effectiviteit

Dit bericht is eerder verschenen op het Nieuwe Werken Blog.

De invoering van het Nieuwe Werken veroorzaakt binnen organisaties grote veranderingen. Veranderingen in de wijze waarop mensen samenwerken, waarop met kennis wordt omgegaan, waar en wanneer het werk wordt uitgevoerd, met welke hulpmiddelen wordt gewerkt, et cetera. Dit betekent dat ook de eisen die aan medewerkers worden gesteld veranderen. Vooral de persoonlijke effectiviteit van medewerkers moet hoger worden. En dat heeft belangrijke consequenties voor de implementatie van Het Nieuwe Werken.

Wat is persoonlijke effectiviteit eigenlijk? Effectiviteit is een functie van productie en productiecapaciteit. Nu gaat het om persoonlijke effectiviteit en daarmee is de productiecapaciteit, de hoeveelheid tijd en energie die jij beschikbaar hebt, constant. Het gaat er dus om daar de maximale productie mee te behalen.

Wat bepaalt nu de persoonlijke effectiviteit?

De meest bekende principes zijn Steven Coveys Seven Habits of highly effective people:

• Overwinningen op jezelf
  • Gewoonte 1: Wees proactief (principes van persoonlijk inzicht)
  • Gewoonte 2: Begin met het einde in gedachten (principes van persoonlijk leiderschap)
  • Gewoonte 3: Belangrijke dingen eerst (principes van persoonlijk management)
• Overwinningen met de omgeving
  • Gewoonte 4: Denk in termen van win/win (principes van interpersoonlijk leiderschap)
  • Gewoonte 5: Probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden (principes van empathische communicatie)
  • Gewoonte 6: Werk synergetisch (principes van creatieve samenwerking)
• Vernieuwing
  • Gewoonte 7: Hou de zaag scherp (principes van evenwichtige zelfvernieuwing)

Deze eigenschappen zijn waargenomen bij effectieve personen in allerlei soorten organisaties, organisatieculturen en -structuren, en dus zowel van toepassing op organisaties die nog niet ‘nieuw’ werken als bij degene die dat wel doen.

Vergroten bevoegdheden

Bij de introductie van Het Nieuwe Werken wordt de wijze waarop mensen samenwerken en worden aangestuurd opnieuw ingericht. Er komt meer verantwoordelijkheid bij het individu te liggen. Ook de vrijheidsgraden voor medewerkers om hun eigen werk in te richten nemen toe. Het gaat dus ook om het vergroten van de bevoegdheden van medewerkers. Er wordt meer gestuurd op resultaten en minder op de wijze waarop deze tot stand komen.

Een consequentie daarvan is dat medewerkers geen actielijstje krijgen waarop staat wat ze moeten doen. Dat bedenken ze zelf. Nu ligt het te bereiken resultaat altijd verder weg in de tijd dan de acties die nodig zijn om het resultaat te bereiken. In de tussentijd moet de medewerker zelf in actie komen en nadenken welke acties nodig zijn. Hij moet dus proactiever worden.

Ook de tweede gewoonte, werken met het einde in gedachten, moet nadrukkelijker bij medewerkers aanwezig zijn. Goede projectmanagers herkennen dit. Zij krijgen een (project)opdracht om een resultaat neer te zetten en definiëren welke tussenresultaten en -acties nodig zijn om dit te bereiken. Mensen, die ‘nieuw’ gaan werken, moeten dus deze (projectmanagement)vaardigheden bezitten.

Het derde principe gaat over het stellen van prioriteiten. Bij het Nieuwe Werken worden medewerkers gevraagd een resultaat te bereiken. Hoe ze dat moeten doen, wordt aan henzelf overgelaten. Dat betekent dus dat ze meer zelfstandig prioriteiten moeten stellen.

Nieuwe vormen van samenwerking

Het Nieuwe Werken gaat ook over nieuwe vormen van samenwerking. Je moet een netwerk opbouwen waarmee je samenwerkt om jouw doelstellingen te verwezenlijken. De meeste medewerkers hebben geen zeggenschap over die andere mensen en moeten zelf zoeken naar de voordelen van de samenwerking voor die ander. Er moeten win-winsituaties gezocht worden. Als dat lukt, is de samenwerking effectiever dan wanneer de ander de samenwerking als verplichting ziet.

Het zoeken van een win-winsituatie lukt alleen wanneer men begrijpt welke belangen, zorgen en ambities de ander heeft. Medewerkers moeten zich dus inleven om een effectieve samenwerking te bewerkstelligen, en dus bijvoorbeeld meer naar synergie moeten zoeken. Dat geldt ook voor het delegeren van werkzaamheden. Medewerkers moet geleerd worden om activiteiten, die door anderen efficiënter kunnen worden uitgevoerd of leerzaam zijn, uit te besteden.

Een evenwichtige keuze tussen zelf doen en delegeren leidt bovendien tot een inspirerende werkomgeving, waarin medewerkers zich kunnen richten op zaken die de grenzen van hun kennis en ervaring raken of zelfs te buiten gaan. Om dit aan te kunnen, moeten zij zich continu willen verbeteren en vernieuwen – uiteraard in overleg met hun omgeving. Zoals de medewerkers anderen werk moeten gunnen, moeten zij ook werk gegund krijgen. Ze moeten dus blijvend onderscheidend zijn en continue vernieuwing hoort daarbij.

De conclusie van de koppeling van de zeven eigenschappen van Covey aan het Nieuwe Werken is dat persoonlijke effectiviteit cruciaal is om het Nieuwe Werken te laten slagen. Persoonlijke effectiviteit is niet alleen een vaardigheid die van individu tot individu verbeterd moet worden. In de organisatiecultuur moet verweven worden die vaardigheden continu te ontwikkelen. Ook moeten de middelen beschikbaar zijn om effectief te kunnen zijn. Zonder goede informatievoorziening is ook een effectieve medewerker immers een zoekende in de woestijn.

Richting geven aan het Nieuwe Werken

Veel organisaties die met Het Nieuwe Werken aan de slag willen, worstelen met de vraag waar te beginnen. Het is natuurlijk terecht om deze vraag als eerste te stellen. Verandering zonder richting levert immers veelal verandering zonder resultaat. De implementatie van Het Nieuwe Werken vraagt resources: tijd van medewerkers, investeringen en managementaandacht. Dat zijn schaarse zaken. Het aanwenden van resources voor Het Nieuwe Werken vraagt dus om een doordacht plan. De verandering dient gericht te zijn op die zaken die het meeste effect sorteren.

Veranderingen in organisaties hebben vaak meer met symptoombestrijding te maken dan met strategie. Ergens in de organisatie wordt een probleem gezien en dat probleem wordt opgelost door een verandering. Vaak wordt verzuimd om te achterhalen wat de achterliggende oorzaak is van het probleem. Ook wordt lang niet altijd de relatie gezocht met andere problemen in een organisatie. Zo kan het gebeuren dat weliswaar het symptoom wordt bestreden, maar dat de oorzaak blijft bestaan. Zo wordt weinig vooruitgang geboekt.

Doorbreek de vicieuze cirkel
Vicieuze cirkels in het denken van een organisatie liggen geregeld ten grondslag aan hardnekkige problemen. Een voorbeeld is het opleidingsbudget van medewerkers. Wanneer het minder goed gaat met de financiële resultaten van een organisatie, ontstaat de drang tot bezuinigen. Het is gemakkelijk om te snijden in dergelijke kosten waar geen directe opbrengsten tegenover staan. Het leidt tot een directe besparing, maar ook tot ontevreden medewerkers. En tot medewerkers die niet meer de meest actuele kennis hebben. De goede medewerkers lopen weg en de diensten van de organisatie zijn minder aantrekkelijk voor hun klanten. Gevolg: de financiële resultaten komen nog verder onder druk te staan.

Het vinden van dit soort vicieuze cirkels binnen het denken van een organisatie is een belangrijkste stap in de analyse van waar het echte probleem zit. Pas wanneer die worden gevonden, kunnen ze gericht worden opgelost.

Geen tovenarij
Het zoeken naar vicieuze cirkels is lastig, maar geen tovenarij. Een methode, afgeleid van de Theory of Constraints van Goldratt, die daarbij helpt is de volgende. Laat een groep mensen, die goed op de hoogte is van hoe de organisatie werkt, een lijst maken van symptomen. Deze symptomen beschrijven wat niet goed gaat binnen de organisatie. Dat mogen details zijn (we kunnen thuis niet bij onze email) maar ook grotere problemen (we hebben te weinig omzet). Zorg ervoor dat ten minste ook de problemen die aan de directietafel worden besproken op deze lijst staan.

De volgende stap is de symptomen in oorzaak-gevolgketens aan elkaar te koppelen. Een voorbeeld zou kunnen zijn: we kunnen thuis niet bij onze email, daardoor reageren we te laat op klantvragen, daardoor zijn klanten ontevreden, daardoor lopen we omzet mis. In bijna alle gevallen leidt dit tot één of meer vicieuze cirkels. In het voorbeeld leidt het gemis aan omzet tot bezuinigingen op het ICT-beleid en dus tot minder middelen om snel op een klantvraag te reageren. Zonder deze vicieuze cirkels te doorbreken, is het heel lastig om vooruitgang te boeken.

Het doorbreken van een vicieuze cirkel is vaak verrassend eenvoudig, maar laat je daarbij niet te snel tot oplossingen leiden. In het voorbeeld lijkt een investering in externe toegang tot email een snelle en niet zo dure oplossing. Maar is dit wel het echte probleem? Zijn er nog meer oplossingen? Misschien is het echte probleem wel dat er op andere plekken in de keten tijd verloren gaat. Of wellicht is het probleem dat een klant pas iets vraagt wanneer zijn probleem al urgent is geworden. Proactief met de klant overleggen, zorgt er misschien voor dat er helemaal geen haastklussen meer komen.

Aan de slag
Wanneer een organisatie een verandering wil doorvoeren is het dus zaak om eerst de problemen en uitdagingen van de organisatie in kaart te brengen. Breng oorzaak-gevolgrelaties aan tussen verschillende symptomen. Dat kunnen zowel operationele knelpunten zijn als strategische uitdagingen. Identificeer dan de vicieuze cirkels. Probeer zo veel mogelijk oplossingen te bedenken om de vicieuze cirkel te doorbreken. Bedenk waarom bepaalde oplossingen wel of niet werken.

Gebruik dit inzicht om de oplossingen en ook de oorzaak-gevolgrelaties bij te stellen. Stop pas met denken en praten als iedereen ervan overtuigd is dat de gekozen oplossing gaat werken. Vervolgens is er nog een belangrijke stap te nemen: het beschrijven van de nieuwe werkelijkheid na toepassing van de oplossing. Tot dusverre zijn de oorzaak-gevolgrelaties in negatieve zin beschreven, maar nu wordt dat omgedraaid naar een positieve beschrijving. De neerwaartse vicieuze cirkel wordt een opwaartse.

Het Nieuwe Werken is een doel
Als je na deze exercitie over Het Nieuwe Werken gaat nadenken, worden er heel andere accenten gelegd. Door het initiatief te verbinden met de beschreven opwaartse cirkels, is het ook gemakkelijker om investeringen te verkopen binnen de organisatie. Het is glashelder welk probleem Het Nieuwe Werken gaat oplossen. En laten we wel wezen: Het Nieuwe Werken is een middel, geen doel.

(dit artikel is eerder verschenen op Het Nieuwe Werken Blog)

De toekomst van het werken

Ik heb de rust van de zomerperiode gebruikt om weer eens een boek te lezen. Deze keer "The Shift - The Future of Work is already here" van Lynda Gratton (zie bijvoorbeeld hier een samenvatting).

Ik vind het eigenlijk niet zo nieuw wat ze zegt. Als je je verdiept hebt in de achtergrond achter het Nieuwe Werken, zoals dat in 2005 door Bill Gates is gelanceerd, herken je er veel van. Ook is er veel herkenbaar uit Thomas Friedman's boek De aarde is plat.

Evengoed blijft het een zeer actueel en relevant thema en is het boek vlot geschreven en goed opgebouwd. Een prima boek dus om te lezen als je er nog niet heel veel over gelezen hebt.

The virtual revolution - Gevolgen voor de maatschappij

De BBC heeft regelmatig interessante documentaires over van alles. Vorige week stuitte ik op de documentaire The Virtual Revolution. Het inspireerde mij tot twee blogs. Deze eerste blog ging over de life-cycle van informatie. Dit tweede deel gaat over het effect van de Virtual revolution op de maatschappij.

Tijdens de Virtual Revolution komt ook de term internetverslaving naar voren. Nu is "verslaving" een term die ik associeer met "overmatig" en "negatief". Een alcoholverslaving is iets wat duidt op het overmatig gebruik van alcohol, zodanig dat het negatieve consequenties heeft op het sociale gedrag en de gezondheid van de verslaafde. Nu kan, in extreme gevallen, internet dit effect ook hebben. Teveel internetten kan inderdaad negatieve gevolgen hebben voor de gezondheid en het sociale gedrag. In de documentaire wordt echter vergeten dat zeer intensief internetgebruik juist ook het sociale gedrag van de gebruiker kan verbeteren. Juist door het internet kunnen mensen soms gemakkelijker in contact komen met andere mensen. Soms is juist de afstand en ook de mogelijkheid om anoniem te zijn drempelverlagend.

Daarnaast wordt het internet gezien als een stimulans om weliswaar meer vrienden te hebben, maar daarmee minder hechte banden te hebben. Ook dit is maar zeer de vraag. In het fysieke leven hebben mensen een sociale relatie met ongeveer 150 mensen. Niet allemaal intensief, maar genoeg om over een relatie te spreken. Op Facebook hebben mensen gemiddeld 108 vrienden en met 5 daarvan heb je dagelijks interactie. Dat is dus niet eens zo anders.

Een derde ontwikkeling die wordt genoemd is dat de manier van denken veranderd. Van lineair denken gaat men steeds meer naar associatief denken. Dat is anders, maar niet noodzakelijk slechter. De encyclopedieën van voor 1700 waren ook associatief. Alle onderwerpen waren gegroepeerd in categorieën. In de 18e eeuw kwamen de eerste alfabetische encyclopedieën op de markt. De reden voor deze verandering was overigens niet de toegankelijkheid en vindbaarheid van de lemma's. Het categoriseren van onderwerpen is een subjectieve aangelegenheid. Hoort het lemma 'kerk' nu bij gebouwen, organisaties of religie? Om de encyclopedie objectiever te maken, moesten deze associaties doorbroken worden. Het alfabet was een nuttig ordeningsprincipe dat waarden-vrij is.

Sociale interactie en kennisverwerving is niet waarden-vrij. De keuze van onderwerpen, de toepassing van de verworven kennis en de selectie van bronnen zijn juist zeer subjectieve processen. Deze processen kunnen beter op een associatieve manier plaatsvinden dan op een lineaire manier. Ook hier geldt dus dat door het internet de manier van denken wel veranderd, maar dat deze daardoor niet noodzakelijk slechter wordt.

Samenvattend heeft de Virtual Revolution nogal wat gevolgen voor de wijze waarop wij informatie consumeren en de wijze waarop wij onze relaties met elkaar opbouwen en onderhouden. Sommigen wijzen vooral op de negatieve consequenties (zoals de BBC in deze documentaire) en anderen wijzen vooral op de positieve consequenties. Ik denk dat het vooral anders wordt. Er komen nieuwe mogelijkheden en nieuwe bedreigingen. We zullen nieuwe vaardigheden moeten leren om ermee om te gaan, maar uiteindelijk is het de gebruiker die bepaalt wat de effecten zijn.