Het Nieuwe Werken vereist Persoonlijk effectiviteit

Dit bericht is eerder verschenen op het Nieuwe Werken Blog.

De invoering van het Nieuwe Werken veroorzaakt binnen organisaties grote veranderingen. Veranderingen in de wijze waarop mensen samenwerken, waarop met kennis wordt omgegaan, waar en wanneer het werk wordt uitgevoerd, met welke hulpmiddelen wordt gewerkt, et cetera. Dit betekent dat ook de eisen die aan medewerkers worden gesteld veranderen. Vooral de persoonlijke effectiviteit van medewerkers moet hoger worden. En dat heeft belangrijke consequenties voor de implementatie van Het Nieuwe Werken.

Wat is persoonlijke effectiviteit eigenlijk? Effectiviteit is een functie van productie en productiecapaciteit. Nu gaat het om persoonlijke effectiviteit en daarmee is de productiecapaciteit, de hoeveelheid tijd en energie die jij beschikbaar hebt, constant. Het gaat er dus om daar de maximale productie mee te behalen.

Wat bepaalt nu de persoonlijke effectiviteit?

De meest bekende principes zijn Steven Coveys Seven Habits of highly effective people:

• Overwinningen op jezelf
  • Gewoonte 1: Wees proactief (principes van persoonlijk inzicht)
  • Gewoonte 2: Begin met het einde in gedachten (principes van persoonlijk leiderschap)
  • Gewoonte 3: Belangrijke dingen eerst (principes van persoonlijk management)
• Overwinningen met de omgeving
  • Gewoonte 4: Denk in termen van win/win (principes van interpersoonlijk leiderschap)
  • Gewoonte 5: Probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden (principes van empathische communicatie)
  • Gewoonte 6: Werk synergetisch (principes van creatieve samenwerking)
• Vernieuwing
  • Gewoonte 7: Hou de zaag scherp (principes van evenwichtige zelfvernieuwing)

Deze eigenschappen zijn waargenomen bij effectieve personen in allerlei soorten organisaties, organisatieculturen en -structuren, en dus zowel van toepassing op organisaties die nog niet ‘nieuw’ werken als bij degene die dat wel doen.

Vergroten bevoegdheden

Bij de introductie van Het Nieuwe Werken wordt de wijze waarop mensen samenwerken en worden aangestuurd opnieuw ingericht. Er komt meer verantwoordelijkheid bij het individu te liggen. Ook de vrijheidsgraden voor medewerkers om hun eigen werk in te richten nemen toe. Het gaat dus ook om het vergroten van de bevoegdheden van medewerkers. Er wordt meer gestuurd op resultaten en minder op de wijze waarop deze tot stand komen.

Een consequentie daarvan is dat medewerkers geen actielijstje krijgen waarop staat wat ze moeten doen. Dat bedenken ze zelf. Nu ligt het te bereiken resultaat altijd verder weg in de tijd dan de acties die nodig zijn om het resultaat te bereiken. In de tussentijd moet de medewerker zelf in actie komen en nadenken welke acties nodig zijn. Hij moet dus proactiever worden.

Ook de tweede gewoonte, werken met het einde in gedachten, moet nadrukkelijker bij medewerkers aanwezig zijn. Goede projectmanagers herkennen dit. Zij krijgen een (project)opdracht om een resultaat neer te zetten en definiëren welke tussenresultaten en -acties nodig zijn om dit te bereiken. Mensen, die ‘nieuw’ gaan werken, moeten dus deze (projectmanagement)vaardigheden bezitten.

Het derde principe gaat over het stellen van prioriteiten. Bij het Nieuwe Werken worden medewerkers gevraagd een resultaat te bereiken. Hoe ze dat moeten doen, wordt aan henzelf overgelaten. Dat betekent dus dat ze meer zelfstandig prioriteiten moeten stellen.

Nieuwe vormen van samenwerking

Het Nieuwe Werken gaat ook over nieuwe vormen van samenwerking. Je moet een netwerk opbouwen waarmee je samenwerkt om jouw doelstellingen te verwezenlijken. De meeste medewerkers hebben geen zeggenschap over die andere mensen en moeten zelf zoeken naar de voordelen van de samenwerking voor die ander. Er moeten win-winsituaties gezocht worden. Als dat lukt, is de samenwerking effectiever dan wanneer de ander de samenwerking als verplichting ziet.

Het zoeken van een win-winsituatie lukt alleen wanneer men begrijpt welke belangen, zorgen en ambities de ander heeft. Medewerkers moeten zich dus inleven om een effectieve samenwerking te bewerkstelligen, en dus bijvoorbeeld meer naar synergie moeten zoeken. Dat geldt ook voor het delegeren van werkzaamheden. Medewerkers moet geleerd worden om activiteiten, die door anderen efficiënter kunnen worden uitgevoerd of leerzaam zijn, uit te besteden.

Een evenwichtige keuze tussen zelf doen en delegeren leidt bovendien tot een inspirerende werkomgeving, waarin medewerkers zich kunnen richten op zaken die de grenzen van hun kennis en ervaring raken of zelfs te buiten gaan. Om dit aan te kunnen, moeten zij zich continu willen verbeteren en vernieuwen – uiteraard in overleg met hun omgeving. Zoals de medewerkers anderen werk moeten gunnen, moeten zij ook werk gegund krijgen. Ze moeten dus blijvend onderscheidend zijn en continue vernieuwing hoort daarbij.

De conclusie van de koppeling van de zeven eigenschappen van Covey aan het Nieuwe Werken is dat persoonlijke effectiviteit cruciaal is om het Nieuwe Werken te laten slagen. Persoonlijke effectiviteit is niet alleen een vaardigheid die van individu tot individu verbeterd moet worden. In de organisatiecultuur moet verweven worden die vaardigheden continu te ontwikkelen. Ook moeten de middelen beschikbaar zijn om effectief te kunnen zijn. Zonder goede informatievoorziening is ook een effectieve medewerker immers een zoekende in de woestijn.