Plaats- en tijdonafhankelijk?

Als je op het internet zo de discussies over de definitie van het Nieuwe Werken volgt, hoor je vaak het element plaats- en tijdonafhankelijk werken daarin terug komen. Het zou dus niet uitmaken waar of wanneer iemand zijn werk doet.

Als je echter kijkt hoelang telewerken, flexibele werktijden en zelfs parttime werken punten van discussie zijn geweest, zou je denken dat het wel uitmaakt. Blijkbaar staat er wel iets op het spel. En dat is natuurlijk ook. Het gaat er niet om dat je plaats- en tijdonafhankelijk gaat werken. Het gaat erom dat datgene waar de keuze voor plaats en tijd van afhankelijk is, verandert.

In het "oude werken" wordt plaats en tijd bepaald door de werkgever. Je rol binnen de organisatie en vaak ook je plaats in het organisatorische harkje bepaalt achter welk bureau je je werk moet doen en waar dat bureau staat (en vaak ook of dat in de buurt van een raam is). De logica daarachter is dat mensen die hierarchisch dicht bij elkaar staan (zowel horizontaal als vertikaal) veel met elkaar te maken hebben en dus makkelijk met elkaar moeten communiceren. De werkgever heeft nauwelijks een stem in het bepalen van plaats en tijd.

In het Nieuwe Werken wordt plaats en tijd door andere factoren bepaalt. De belangrijkste daarbij is de aard van het werk dat je uitvoert. Dat levert mooie termen op: concentratiewerkplekken, huiskamers op kantoor, thuiskantoren, telewerkkantoren etc. Het gaat hierbij dus om hoe effectief een werkplek de medwerker kan ondersteunen in zijn werk. Maar ook efficientie is een item. Niet meer 2 uur enkele reis in de file staan, maar buiten de file om reizen. En ten slotte is er de werk-prive-balans. Thuiswerken kan soms de combinatie met ouderschap, zorgtaken, hobby's etc. vergemakkelijken.

Plaats- en tijdonafhankelijk werken is een term die vooral een soort rebellenterm is tegen het oude werken. Dat oude werken was plaats- en tijdafhankelijk, dat werkte niet goed voor mij, dus moet het nu onafhankelijk. De uitdaging is om plaats en tijd te kiezen op basis van efficientie, effectiviteit en werk-prive-balans. Daarbij zullen belangen van werkgever én werknemer in meegenomen moeten worden.

7 fasen naar Enterprise 2.0

Bob Larrivee (AIIM) onderscheidt 7 stappen op weg naar Enterprise 2.0 (zie http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/The-7-Evolutionary-Phases-of-Enterprise-2.0-51489.aspx):

1. Islands of Me — the beginning of organizational use of personal computers in which there was a culture of protectionism within facets of an organization;
2. One-Way Me/Enterprise 1.0 — coworkers ask each other for information, but still only on a "need-to-know" basis;
3. Team Me — employees understand their own individual power within their work community, but it does not expand enterprisewide;
4. Proactive Me/Enterprise 1.5 — the ability to always be connected as workers could be distributed globally;
5. Two-Way Me — communities are explicitly and purposefully created, and collective intelligence is beginning to surface -- albeit not in an automatic way;
6. Islands of We — focus is on a larger team level and explicitly looks at how networking and community development can drive benefits to the entire organization; and
7. Extended Me/Enterprise 2.0 (still in the early-adopter phase) — utilizes different information systems in order to foster transparency, has developed a participatory and engaged community, and has the agility to quickly adapt to changing environments.

Wel aardig om te zien dat in zijn pad naar Enterprise 2.0 de toegang tot informatie, de interactie tussen mensen en het delen van kennis verandert. De wijze waarop een organisatie wordt aangestuurd en de vrijheid om plaats- en tijdonafhankelijk te werken blijven in het artikel onbesproken. Zou dat het verschil tussen Enterprise 2.0 en het Nieuwe Werken zijn?

Boekreview: Managing The Crowd – Steve Bailey

Mijn onderstaande bookreview verscheen in het decembernummer van OD:

Het vak van recordsmanager gaat drastisch veranderen. Dat is één van de zekerheden die Steve Bailey ons meegeeft in zijn boek “Managing the Crowd – rethinking records management for the web 2.0 world”. Door de opkomst van web 2.0 zal de manier waarop we naar informatie kijken belangrijk gaan veranderen en de recordsmanager zal hierin mee moeten gaan. In een overtuigend betoog en doormiddel van kritische vragen komt Steve Bailey tot 10 principes waaraan RecordsManagement 2.0 moet voldoen (zie kader). Het boek geeft nog niet alle antwoorden en is vooral bedoeld om discussies binnen organisaties en binnen het vakgebied op gang te helpen.

====================================================================

10 Principes van RecordsManagement 2.0:

1. Schaalbaar tot (bijna) in het oneindige


2. Volledig, met de potentie om alle aspecten van informatiemanagement door de gehele lifecycle te adresseren


3. Onafhankelijk van specifieke hardware, software of fysieke locatie


4. Uitbreidbaar en in staat om snel nieuwe prioriteiten en verantwoordelijkheden op te nemen


5. Potentieel toepasbaar op alle vastgelegde informatie


6. Proportioneel, flexibel en toepasbaar op verschillende niveaus van kwaliteit en details


7. Een waardevolle ervaring voor gebruikers met een positieve incentive om deel te nemen


8. Verkoopbaar aan eindgebruikers, beslissers en belangengroepen


9. Zelfkritisch en positief ten opzichte van uitdagingen en veranderingen


10. Acceptabel voor en gedreven door de recordsmanagementgemeenschap en haar deelnemers

===================================================================

Steve Bailey is in Groot-Brittannië een bekende naam op het gebied van recordsmanagement. Momenteel is hij senior adviseur bij JISC infoNet. Hij heeft meer dan 60 publicaties op zijn naam staan en hij is lid van onder andere de Ministry of Justice’s Information Rights User Group en The National Archive’s s.46 Code of Practice Working Group. In het verleden was Bailey directeur van de (Engelse) Records Management Society. In Managing the Crowd kijkt Bailey echter niet terug, maar vooruit. Hij durft en is in staat om kritisch te zijn ten opzichte van de huidige praktijk van recordsmanagement. Hij stelt zich pragmatisch op ten opzichte van iets wat volgens hem zijn vakgebied geheel op zijn kop zal zetten. Al met al leidt dit tot een vlot lezend boek vol prikkelende stellingen en vragen.

Recordsmanagement en web 2.0 lijken immers wel twee tegenpolen te zijn. De eerste is gebaseerd op regels en procedures, de tweede op vrijheid en creativiteit. Maar dat is niet het belangrijkste verschil, aldus Bailey. Het belangrijkste verschil is dat recordsmanagement uitgaat van de inhoud, onafhankelijk van het formaat. Het belang van de inhoud voor de organisatie bepaalt of informatie een record wordt en hoe er met dat record wordt omgegaan. Bij web 2.0 is het precies andersom. Het gaat om het formaat, niet om de inhoud. Foto’s worden op geslagen op Flickr, video’s op YouTube, bookmarks op Delicious et cetera. En er wordt daarbij geen onderscheid gemaakt tussen belangrijke formele stukken of vlugge kattebelletjes.

Verder neemt de hoeveelheid informatie enorm toe. De uitvoerende taak van recordsmanagement wordt daarmee te tijdrovend: classificatie van records, bepalen of iets een record is en het tijdig weer vernietigen van records worden zeer arbeidsintensieve taken. Mogelijke oplossingsrichtingen die Bailey aandraagt zijn: automatiseren, generaliseren (grote groepen informatie-objecten ongezien hetzelfde behandelen) en betrekken van de eindgebruikers. Elke oplossing heeft nadelen, dus iedere organisatie zal hier zelf zijn mix in moeten vinden.

Het is een misvatting te denken dat web 2.0 en daarmee RecordsManagement 2.0 aan sommige organisaties voorbij gaat, aldus Bailey. Iedere organisatie communiceert immers met klanten en leveranciers. En zij gebruiken deze hulpmiddelen wel. De (jonge) medewerkers gaan het van het werkgevers eisen, omdat zij daarmee productiever kunnen zijn en meer voldoening uit het werk kunnen krijgen. Er zijn nu al gevallen bekend waarbij mensen bij een organisatie weggingen vanwege het beleid over (of eigenlijk tegen) web 2.0 toepassingen.

Het lijkt wellicht allemaal nog toekomst muziek en de echte veranderingen zullen wellicht nog wel even kunnen wachten. Veel organisaties worstelen echter vandaag de dag nog steeds met het management van email en de archivering daarvan. Toch werken de meeste organisaties hier al meer dan 10 jaar mee. Wellicht toch een moment van onbevooroordeeld vooruitdenken inlassen?

Managing the Crowd staat vol met dit soort scherpe analyses en nog scherpere vragen over de toekomst van recordsmanagement. Het kan nog alle kanten met web 2.0 uitgaan en dus is ook de uiteindelijke vorm van Recordsmanagement 2.0 nog niet duidelijk. Gelukkig blijven de doelstellingen van en de behoefte aan recordsmanagement onveranderd. De manier waarop die doelstellingen bereikt worden, die zal echter onherkenbaar anders zijn. Kortom, dit boek is een must voor iedereen die vroegtijdig op de komende veranderingen wil anticiperen.

Het Nieuwe Werken milieuvriendelijk?

Een argument dat weleens genoemd wordt voor het Nieuwe Werken, is dat het milieuvriendelijk is. Het voorkomt files en reiskilometers, vooral met auto en vliegtuig.

Op MD Weekly (zie: http://www.mdweekly.nl/901433/groei-internet-kan-tot-energie-infarct-leiden) stond een artikel, waaruit blijkt dat bandbreedte veel energie vraagt. Dus ook het Nieuwe Werken levert daarmee een milieubelasting op:

"De aanhoudende groei van het internet kan uiteindelijk tot een energie-infarct leiden. Dat is de verwachting van Australische onderzoekers. Kerry Jarnes Hinton, hoofdonderzoeker Electrical and Electronic Engineering aan de universiteit van Melbourne, bouwde een energieconsumptiemodel voor internet waar dit uit bleek. "

*** helaas laat MD Weekly het niet toe om meer dan twee regels over te nemen uit hun artikel ***

IT management is dood, leve informatiemanagement!

Eerder schreef ik al dat de Generatie Einstein zich niets aantrekt van welke middelen de IT afdeling van een organisatie aanbiedt of verbiedt (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/kun-je-web-20-verbieden.html). In mijn posting over de rijkswerkplek stel ik dat dit voor veel andere kenniswerkers ook geldt (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/12/nieuwe-digitale-werkplekken-voor.html).

Toch komt steeds weer in discussie, die ik heb over het nieuwe werken, terug dat de IT afdeling moet inspelen op het Nieuwe Werken. Meestal wordt dan bedoeld de juiste middelen bieden, of e.e.a. beveiligen. Mijn stelling is dat dat dus niet meer werkt. De IT afdeling moet mensen verleiden om gebruik te maken van hun diensten en concurreren daarmee met publiekelijk beschikbare webdiensten. Het overgrote deel zal deze concurrentieslag niet aankunnen. Denk maar eens aan de diversiteit die op het web verkrijgbaar is, dat kan één afdeling nooit aan. Het management van IT middelen voor het Nieuwe Werken is daarmee een onbegonnen zaak.

En toch zal er iets nodig zijn. Want beveiliging van informatie, beschikbaarheid van informatie, compliancy aan wet- en regelgeving, archiefvorming blijven voor organisaties belangrijke aspecten. De informatie moet dus gemanaged worden. Dit belang kun je ook aan medewerkers uitleggen, het is iets wat de organisatie raakt, vooruit kan helpen, maar ook in gevaar kan brengen.

Afspraken maken op dit gebied zal lastig zijn, maar is wel haalbaar. Je kunt immers ook afspraken maken hoe medewerkers met klanten omgaan, zolang je het maar doet vanuit het organisatiebelang en vanuit de individuele motivatie van medewerkers. Schrijf de middelen niet voor, maar bepaal wel met elkaar aan welke eisen de middelen moeten voldoen. Kortom manage de informatie en niet de technologie.

Wat voor type organisatie wilt u zijn?

In het Nieuwe Werken komen twee aspecten steeds terug:

1. We doen het samen in plaats van alleen

2. We managen niet, maar inspireren en werken samen.

Je kunt vanuit deze twee aspecten ook naar organisaties kijken. Je krijgt dan de volgende vier archetypen van organisaties:

Zowel Enterprise 2.0 als Wikinomics zijn oranisaties die in mijn beeld binnen het Nieuwe Werken passen.

Implementatie van het Nieuwe Werken voor De Fabriek en de Supply Chain is mogelijk iets anders. Voor de Fabriek ligt de nadruk op de samenwerking intern. Bij de Supply Chain ligt de nadruk op samenwerking over organisatorische grenzen heen en misschien juist ook wel op het openbreken van de huidige groep partners naar "crowd sourcing".

Als een organisatie zich van De Fabriek naar Wikinomics wil omvormen, dan is de vraag of je eerst richting de Supply Chain gaat of dat je de route via Enterprise 2.0 gaat. Dit is afhankelijk van waar de meeste vooruitgang kan worden geboekt en waar de minste knelpunten zijn te verwachten.

Boekenlijst

Steven Kop plaatste op zijn blog de volgende boekenlijst over het Nieuwe Werken:
Blue Ocean Strategy (W. Chan Kim)
De werkbare maatschappij (Pieter Drucker)
De winst van productiviteit (Zegveld)
Generatie Einstein (Jeroen Boschma, Inez Groen)
Getting Things Done (David Allen)
Het Groot Werkvormenboek (Sasja Dirkse-Hulscher, Angela Talen)
Het nieuwe werken, op weg naar een productieve kenniseconomie (Dik Bijl)
Hot, Flat and Crowded (Thomas Friedman)
Infotopia: How Many Minds Produce Knowledge (Cass R. Sunstein)
Knowledge Worker Productivity (Peter Drucker)
Leidinggeven aan professionals? Niet doen! (Mathieu Weggeman)
Onze ijsberg smelt! (Hans van der Loo, Jeroen Geelhoed, Salem Samhoud)
The Art of Working (Erik Veldhoen)
The starfish and the spider (Ori Brafman, Rod A. Beckstrom)
The wisdowm of crowds (James Surowiecki)
The World is Flat (Thomas Friedman)
Wie heeft mijn kaas gepikt? (Spencer Johnson, Kenneth Blanchard)
Wikinomics (Don Tapscott, Anthony Williams)

Ik zou daar zelf Groundswell van Li en Bernhof nog aan toevoegen.

Nieuwe digitale werkplekken voor rijksambtenaren

Vorige week verscheen in de Overheid & ICT bijlage van Overheidsmanagement het volgende artikel van mijn hand (zie http://www.overheidsmanagement.nl/tsov/resources/attachments/download/true/im/false/id/55811/ICT_Special_Overheidsmanagement_dec2008.pdf):

Nieuwe digitale werkplekken voor rijksambtenaren
‘Een moderne en efficiënte rijksdienst’ is een steeds meer gehoorde kreet binnen de nederlandse rijksoverheid. Momenteel loopt een aantal programma’s gericht op de vernieuwing van de digitale werkplek van rijksambtenaren. de veranderingen in technologie zijn het meest zichtbaar. de echte resultaten zullen echter voortkomen uit cultuurverandering. de wijze waarop mensen samenwerken en de wijze waarop kennis met elkaar wordt gedeeld, zal komende jaren drastisch veranderen.
Paul Ruijgrok

Sinds de introductie van de pc in de jaren tachtig is de wijze waarop we informatie bewerken en verwerken verder gedigitaliseerd. De wijze waarop deze informatie binnen organisaties is georganiseerd, is echter grotendeels gelijk gebleven. Brieven zijn vervangen door e-mails, archiefkasten door documentmanagementsystemen of netwerkschijven. Met de opkomst van web 2.0 verandert ook de wijze waarop informatie is georganiseerd. Steeds vaker delen mensen informatie via wiki’s, blogs en sociale netwerken. Steeds vaker zijn deze collectief beheerde informatiebronnen ook een belangrijke kennisbron voor medewerkers binnen de organisatie.

De algemene verwachting is dat er de komende decennia een structureel tekort aan hoogopgeleide, talentvolle medewerkers zal zijn. De wijze waarop organisaties aantrekkelijk zijn voor deze medewerkers wordt mede bepaald door de wijze waarop zij kenniswerk organiseren. Bieden zij deze medewerkers een inspirerende omgeving waarin zij zichzelf kunnen ontplooien?

Microsoft, bijvoorbeeld, noemt deze wijze van organiseren ‘het nieuwe werken’. Het nieuwe werken is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager gelden voor een beter(e) inrichting en besturing van het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek(ken), de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager. Regievoering binnen organisaties gaat van ‘command and control’ naar ‘connect and collaborate’.

Een vernieuwende rijksdienst
Op 25 september 2007 bood minister Ter Horst (Binnenlandse Zaken) de Nota Vernieuwing Rijksdienst (NVR) aan de Tweede Kamer aan. De NVR betoogt dat de bedrijfsvoering van het Rijk efficiënter wordt door bijvoorbeeld:
• meer samen te werken;
• de huisvesting te veranderen zodat beleidsambtenaren dichter bij elkaar en het Binnenhof komen;
• één standaardwerkplek in te voeren, zodat beleidsambtenaren dezelfde kantoorautomatisering gebruiken;
• beleidsambtenaren aan te stellen in dienst van het Rijk, in plaats van bij een specifiek ministerie.
Om een nieuwe standaard basiswerkplek te ontwikkelen is het project Gezamenlijke Ontwikkeling Universele rijksDesktop (GOUD) opgezet. Hierbij moet het mogelijk worden om in beginsel vanaf iedere locatie te kunnen (samen)werken op een zo effectief en efficiënt mogelijke wijze. Recentelijk is de aanbesteding van een basiswerkplek ofwel GOUD-werkplek voor zeven departementen afgerond.GOUD is een opstap naar de Digitale Werkplek Rijksdienst (DWR). De doelstelling van DWR is om in 2012 via de browser toegang te geven tot alle informatie die een ambtenaar nodig heeft. Dat kan dan tijd- en plaatsonafhankelijk en de informatie is gepersonaliseerd voor de gebruiker.

Grenzen vervagen
In de praktijk is er al veel veranderd in de wijze waarop mensen hun informatie organiseren. De volgende anekdote illustreert dit.
‘Jan zit in de trein op weg naar het ministerie. Hij heeft de trein een uur later genomen, want in de spits zitten de treinen zo vol dat je er niet fatsoenlijk kunt werken. Vanochtend zag hij thuis op Yammer.com dat zijn collega Piet bezig was met een notitie over een onderwerp waar Jan vorige maand wat research voor had gedaan. Jan stuurde Piet snel zijn Delicious-bookmarks toe om hem verder op weg te helpen. Intussen neemt Jan op zijn laptop de stukken voor zijn vergadering van elf uur door. Gelukkig had al een aantal mensen hun reacties op het stuk gegeven, zodat hij een beetje weet welke kant het straks op zal gaan.Vroeger moest je al die e-mails eerst bij elkaar zoeken, maar nu ze binnen het project met Google Sites werken, staan alle opmerkingen netjes bij het document op zijn scherm. Jan denkt nog even terug aan de vorige bijeenkomst waarin Linda met een heel nieuw probleem kwam, waar Jan eigenlijk niets vanaf wist. Op LinkedIn ziet Jan dat Karel al eerder met het onderwerp bezig is geweest. Even later bedankt Jan Karel door de telefoon voor de toelichting en begint de trein al vaart te verminderen. ‘Mooi’, denkt Jan, ‘nog tijd voor een kopje koffie en ik ben precies op tijd voor de vergadering.’

De technologie, die in het verhaal over Jan wordt beschreven, bestaat en wordt vandaag al door miljoenen mensen op het internet gebruikt. Er vallen twee dingen op. Ten eerste is de stand van de technologie op het internet veel verder dan de technologie die momenteel binnen de meeste organisaties wordt gebruikt.Ten tweede is Jan aan het samenwerken los van organisatorische grenzen. Piet zou wel voor een ander departement kunnen werken en Karel voor een adviesbureau. De informatie en communicatie gaat dus over grenzen van organisaties heen en informatie wordt buiten het beheer van de eigen organisatie bewerkt, beheerd en gedeeld. De grenzen tussen het organisatorische domein en het openbare domein op internet vervagen.

Uitdagingen voor een vernieuwende rijksoverheid
NVR richt zich op efficiëntie en dat kan deels bereikt worden door de productiviteit van de beleidsambtenaar te verhogen. Het beleid kan dan met minder ambtenaren worden vastgesteld. Het nieuwe werken gaat over de productiviteit van de kenniswerker en kan een belangrijke bijdrage leveren aan de zo gewenste kostenbesparing.

Het nieuwe werken gaat echter veel verder dan toegang tot informatie. Het gaat ook over organisatiestructuur en -cultuur,de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager. Mensen zullen gaan samenwerken en verbindingen zoeken waar ze de kwaliteit van het werk ten goede komen. Deze verbindingen zullen geen rekening houden met organisatorische grenzen. Mensen zullen die technologische ondersteuning zoeken die het best bij hen past ongeacht de plaats en het eigendom van deze ondersteuning. En ze zullen daar niet mee wachten tot 2012.

Ten slotte nog iets over informatiemanagement. Het vak informatiemanagement betreft onder andere beveiliging, digitale duurzaamheid en het borgen van de authenticiteit van informatie. Met alle relevante informatie binnen de eigen organisatorische grenzen zijn deze aspecten al complex. Met de vervaging van de grenzen tussen het organisatorische domein en het openbare domein op internet zullen hier nog meer uitdagingen bijkomen.

Web 2.0 en informatiemanagement

De week was de site marokko.nl in het nieuws (zie o.a. http://www.nu.nl/news/1870597/52/Onderzoek_naar_'kwetsende_teksten'_op_marokko.nl.html):
"De minister voor Wonen, Wijken en Integratie, Eberhard van der Laan (PvdA), is een onderzoek begonnen naar de site marokko.nl. Op de website, die subsidie krijgt, zouden opruiende teksten staan.
Dit maakte hij donderdag bekend tijdens de behandeling van zijn begroting.

PVV'er Sietse Fritsma kaartte de kwestie dinsdag aan. Op de site zouden kwetsende teksten worden geplaatst. Reden voor Fritsma de minister te vragen de subsidiekraan voor deze 'haatsite' dicht te draaien. "

Dit illustreert maar weer eens dat web 2.0 nieuwe uitdagingen voor informatiemanagement met zich mee brengt.

Stel je het volgende scenario eens voor:
"Iemand stuurt een kwetsende burgerbrief naar een minister. Hierin staat iets wat volgens de wet niet toelaatbaar is, b.v. omdat het rascistisch is. De minister schrijft keurig een reactie op de brief met daarin een verwijzing naar de inhoud van de brief. Nu valt deze reactie onder de wet openbaarheid bestuur en is deze brief in principe openbaar. Als een journalist deze brief opvraagt, publiceert het ministerie deze brief en zou ze daarmee strafbaar zijn?"

Dat zou wel de consequentie zijn als je de casus van Marokko.nl doortrekt naar "conventionele" interactie met de burger. Het feit dat iemand naar jouw site een "brief" stuurt, maakt jou als site niet opruiend, zou ik denken. Ook niet als alle inkomende brieven voor iedereen toegankelijk zijn.

Maar het heeft blijkbaar in de publieke opinie wel consequenties. De site wordt geassocieerd met de door anderen op de site geplaatste informatie. Dat kan dus ook gebeuren met bedrijven of organisaties die interactie met externen (b.v. klanten) op hun website faciliteren.

Organisaties zullen hier dus vooraf over na moeten denken. Ze zullen structuren moeten bedenken om dit risico te managen. Moderatie vooraf of achteraf kan een optie zijn. Wellicht zijn er ook andere opties. Terecht of onterecht de publieke opinie veroorzaakt dat organisaties hier rekening mee moeten houden.

ECM en het Nieuwe Werken

Serge Leclercq schrijft op het ECM topic van Computable dat ECM onmisbaar is voor het Nieuwe Werken (zie http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/ecm/2794135/1277020/ecm-onmisbaar-in-het-nieuwe-werken.html). ECM zou vooral een rol spelen in plaats- en tijdonafhankelijk toegang tot informatie en documenten.

Mijn reactie daarop:
Het Nieuwe Werken gaat om meer dan alleen plaats- en tijdonafhankelijk werken. Het Nieuwe Werken gaat ook (of misschien wel vooral) over toegang tot kennis en expertise. Die kennis (vaak vastgelegd in informatie) en die expertise (meestal in de vorm van een persoon) die nodig is voor een taak, zal aangewend worden. Ook als deze kennis of expertise buiten de eigen afdeling of zelfs organisatie staat.

De content waarmee gewerkt wordt, is daardoor steeds vaker niet het eigendom van de eigen organisatie. ECM systemen schieten daardoor tekort. Zij hebben als uitgangspunt dat de content die gemanaged gaat worden, eigendom van de organisatie is. Het binnen de eigen organisatie halen van deze niet-eigen informatie is ondoenlijk gezien de hoeveelheid informatie waar we het hierover hebben.

Organisaties die met het Nieuwe Werken aan de gang gaan hebben eerder behoefte aan middelen om samenwerking te ondersteunen (b.v. Sharepoint) en om kennis en expertise te organiseren (respectievelijk b.v. delicious en b.v. Linkedin).

ECM is ook voor het Nieuwe Werken nog steeds relevant, vooral voor informatie die eigendom van de organisatie is. Maar ik denk dat het niet relevanter is dan in het "oude werken".

Kun je Web 2.0 verbieden?

Eerder schreef ik over een rapport van Accenture over de rol van Millenials in zake IT op de werkvloer (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/het-nieuwe-werken-de-rol-van.html). In dat zelfde rapport staat ook e.e.a. over de mate waarin Millenials (lees: Generatie Einstein) hun eigen weg zoeken naar de juiste middelen om in hun werk te worden ondersteund.

Het rapport stelt:
"Many of the working millennials listed several unsupported technologies that they use for job-related activities, such as mobile phones (39%), social networking sites (28%), instant messaging products (27%), open-source technology (19%) and online applications (12%)."

Sommige organisaties proberen Web 2.0 buiten de deur te houden door het te verbieden. Helaas werkt dat dus niet. Sterker nog, het resultaat is dat medewerkers hun heil buiten de organisatie zoeken en dat dus ook informatie buiten het beheer van de organisatie terecht komt. Probeer dan nog maar kennismanagement, informatiebeveiliging, archiefvorming etc. te organiseren.

Het lijkt er dus sterk op dat organisaties beter moderne middelen op een beheerde manier beschikbaar stellen om zo de vraag naar middelen en de vraag naar governance goed kunnen bedienen.

Is het geven van vrijheid en vertrouwen 'de' managementmethode in het nieuwe werken?

Marijke Stokkel startte op LinkedIn, discussiegroep Het Nieuwe werken, de volgende discussie (zie http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&gid=123506&discussionID=555445&commentID=752202#commentID_752202):

Is het geven van vrijheid en vertrouwen 'de' managementmethode in het nieuwe werken?
In discussies over het nieuwe werken lees je vaak: de (hoogopgeleide kennis-)medewerkers kunnen prima met lossere kaders omgaan. Zij werken waar en wanneer ze willen, met behulp van allerhande technologie. Het zijn die ouderwetse managers die niet kunnen loslaten en sturen op aanwezigheid. Ik vraag me af of dit in de regel opgaat. Ben je als manager een bange zwartkijker als je niet vertrouwt dat al je medewerkers hun werk naar behoren uitvoeren wanneer ze zelf werktijden en -lokatie kunnen bepalen? Vinden kenniswerkers die complete vrijheid eigenlijk wel prettig? En zijn degenen die moeite hebben met de flexibiliteit die dit vereist, nog wel aantrekkelijk voor werkgevers?


Ik wil hier graag twee dingen aan toevoegen:

1. Ik las ergens een mij zeer aansprekende uitspraak over wat managen nu eigenlijk is (ik weet niet meer waar, sorry): een manager geeft de richting aan (b.v. doelstelling/visie/strategie) en moet vervolgens mensen aanzetten tot actie. Dit geldt ook bij het Nieuwe Werken. Alleen de manier is anders. Niet meer via command & control, maar via connect & collaborate, volgens Dik Bijl in "Het nieuwe werken". Of nog beter: vanuit een inspirerende visie (zie "Kus de visie wakker"). Als mensen hun eigen passie en ambitie herkennen in deze visie, zullen ze intrinsiek gemotiveerd zijn en hebben ze geen manager meer nodig.

2. Er wordt algemeen verwacht dat er de komende decennia een structureel tekort aan jonge, hoog opgeleide, talentvolle medewerkers zal zijn. Deze jonge medewerkers willen geinspireerd worden, niet gemanaged. Ze worden thuis niet gemanaged, op school niet, dus waarom op het werk wel? (zie 'Generatie Einstein"). Succesvolle organisaties zijn in staat deze schaarse talenten voor hun organisatie te winnen. De nieuwe manier van werken kan in sommige industrieen misschien wel een een noodzaak zijn om te overleven. Ook weer een mooie one-liner: het is niet de vraag of de Generatie Einstein klaar is voor de arbeidsmarkt, maar of de arbeidsmarkt klaar is voor de Generatie Einstein.

Content wordt gecreeerd door 1% van gebruikers

Het Nieuwe Werken en ook Enterprise 2.0 zijn voor een belangrijk deel gebaseerd op online samenwerken en delen van informatie. Nu zal dat voor specifieke zaken, waarin men gericht op een specifiek doel samenwerkt, makkelijker zijn dan samenwerken om te leren en groeien.

Een artikel van Forrester bevestigt dat ook (zie http://blogs.forrester.com/groundswell/2008/11/reconciling-soc.html). Slechts een klein deel (21%) van de onderzochte populatie is een "creator", iemand die een eigen website of blog heeft of zelf gemaakte video, foto's, muziek en artikelen beschikbaar stelt. Volgens de website 90-9-1.com (zie www.90-9-1.com ) zelfs maar 1%, maar zij richten zich op het publieke internet.

Het creeren van een op kennisdeling gerichte community is dus afhankelijk van een beperkte groep creators, die daadwerkelijk content toevoegen. Voor het merendeel is uitsluitend lezen de belangrijkste activiteit: 69% volgens Forrester en 90% volgens 90-9-1.

Om nu toch een community een breder draagvlak te geven, zijn de groepen collectors en critics belangrijk. Collectors zijn mensen die RSS feeds volgen en bookmarks delen. Critics zijn mensen die ook reageren op websites en blogs. Deze groepen omvatten respectievelijk 19% en 37%. (het onderzoek laat toe dat mensen in meerdere categorieen zitten, zodat het totaal groter dan 100% is). Volgens 90-9-1 is dat dus 9%.

Het is daarmee interessant om juist de groep critics en collectors te betrekken in het delen van kennis. Dat kan door het commentaar dat zij hebben, de RSS feeds die ze volgen en de bookmarks die ze opslaan en taggen met de groep te delen. Het implementeren van Enterprise 2.0 en het Nieuwe Werken begint dus eerder met het delen van RSS feeds, dan met stimuleren dat iedereen een weblog heeft. Zo wordt in ieder geval de hoeveelheid informatie die mensen met elkaar delen groter en gaat de community leven. Door deelname en vooral de creators te stimuleren en te belonen, zullen hopelijk steeds meer mensen hun eigen ideeen en gedachten met elkaar gaan delen.

Web 3.0: kunnen we "2.0" overslaan?

Wanneer ik met mensen spreek over Web 2.0 en al die andere 2.0 zaken, vragen ze me weleens: "Maar er is toch ook al web 3.0, kan ik 2.0 overslaan?".

Web 3.0 staat conceptueel nog meer in de kinderschoenen dan web 2.0. Een blik op Wikipedia leert dat er zeker nog geen consensus over is. Een van de suggesties die wordt genoemd is (zie http://en.wikipedia.org/wiki/Web_3.0, een nederlandstalige versie is er nog niet):
"Following the introduction of the phrase "Web 2.0" as a description of the recent evolution of the Web, the term "Web 3.0" has been introduced to hypothesize about a future wave of Internet innovation. Views on the next stage of the World Wide Web's evolution vary greatly, from the concept of emerging technologies such as the Semantic Web transforming the way the Web is used (and leading to new possibilities in artificial intelligence) to the observation that increases in Internet connection speeds, modular web applications, and advances in computer graphics will play the key role in the evolution of the World Wide Web."

Het meest gehoorde element van Web 3.0 is dat van het semantische web. Het netwerk gaat betekenis geven aan content en via de betekenis content in relatie met elkaar brengen en uiteindelijk naar de informatieconsument toebrengen. De impact van Web 3.0 is daarmee potentieel groot. Denk je eens in wat het voor de productiviteit van de kenniswerker kan betekenen als alleen die relevante kennis tot hem komt die hem echt verder helpt. Dat zou een groot deel van de data-overload tegengaan. Het gaat daarmee primair om informatie- en kennismanagement.

Web 2.0 en ook Enterprise 2.0 gaat echter over iets heel anders. Het gaat niet over het selecteren, distribueren en ordenen van informatie; hoewel met zaken als delicious.com misschien een beetje. Web 2.0 gaat toch vooral over creatie van content en de egalitaire samenwerking die daaraan ten grondslag ligt. Wederom Wikipedia:
"The term "Web 2.0" describes the changing trends in the use of World Wide Web technology and web design that aim to enhance creativity, communications, secure information sharing, collaboration and functionality of the web. " (zie http://en.wikipedia.org/wiki/Web_2.0).

De impact van web 2.0 is daarmee voor organisaties veel groter dan die van 3.0. Niet alleen het informatie- en kennismanagement proces veranderd, ook de wijze waarop kennisintensieve, primaire bedrijfsprocessen worden uitgevoerd. De wijze waarop mensen samenwerken verandert.

Web 2.0 zorgt voor een grote toename van de hoeveelheid informatie die kenniswerkers dagelijks tot zich moeten nemen. Web 3.0 kan dat proces vergemakkelijken en wellicht zelfs een noodzakelijke aanvulling zijn om 2.0 tot een succes te maken. Web 3.0 zal 2.0 echter niet vervangen en 2.0 overslaan is dus echt geen optie.

Drempelvrees

Veel toepassingen van het Nieuwe Werken -en overigens ook voor Web 2.0- hebben als kenmerk dat ze pas echt waarde krijgen, als er een bepaald aantal mensen deelneemt. Met de toename van het aantal deelnemers, stijgt de waarde van het netwerk.

Bij de implementatie van het Nieuwe Werken is het dus van belang om over de eerste drempel heen te komen. Want voor de eerste gebruiker is de waarde van het netwerk nul. Er moet dus naast de waarde van het netwerk ook een directe toegevoegde waarde voor het individu zijn.

Delicious (zie www.delicious.com) heeft dat goed begrepen. Op een overzichtelijke manier managen, ordenen en beheren van je bookmarks heeft al direct waarde voor de individuele gebruiker. Het delen van bookmarks en het kennen van de populariteit van bookmarks, zijn zaken die de waarde van het netwerk bepalen. Deze gaan dus pas in tweede instantie waarde toevoegen en zorgen dus voor een extra beloning.

Voor de organisatie die met het Nieuwe Werken (en met name de ondersteunende technologie) aan de gang gaan, is het dus zaak om die individuele waarde in de eerste toepassing te herkennen en een belangrijke rol in het communicatieplan te geven. Dit zal afhankelijk zijn van de specifieke organisatie en de knelpunten en ambities die ze hebben.

Een aantal voorbeelden:
1. Sharepoint: overzichtelijk en centraal versies van documenten beheren en daarna content organisatiebreed delen
2. Newsgator: stroomlijnen en filteren van je eigen RSS-feeds en daarna content delen en mensen vinden met gelijke interesses
3. Wiki's: publiceren van reeds aanwezige catalogi en woordenlijsten en daarna collectief aan nieuwe content werken
4. Sharepoint: beheren en sorteren van al je powerpointslide en daarna powerpointslides met elkaar delen

Het Nieuwe Werken: de rol van technologie

Op ReadWriteWeb stond een artikel over een rapport van Accenture. Zij hebben onderzoek gedaan naar de relatie tussen de IT vraag van Millenials (ofwel de Generatie Einstein) en datgene dat door hun werkgever aan IT middelen beschikbaar wordt gesteld.

Als je zegt dat het Nieuwe Werken niet over IT gaat, ben ik het daar gelijk mee eens. Echter als je wat breder kijkt, naar de productiviteit van de kenniswerker, is er wel een relatie. Om kenniswerkers productief voor jouw organisatie te laten zijn, moeten ze eerst wel voor jouw organisatie werken. En volgens Accenture komt uit hun onderzoek:

over half of the respondents in this study (52%) said that a company's use
of technology was a major factor when they select an employer

En daarmee is IT dus wel relevant en een belangrijk middel om jonge talentvolle mederwerkers aan je organisatie te binden.

De valkuil van de mainstream

Vorige week stond in NRC een artikel over de relatie tussen Google Trends en de Amerikaanse verkiezingen. Kan het artikel nog niet on-line vinden maar Nu.nl verwijst er al wel naar: http://www.nu.nl/news/1831814/2030/Google_Trends_hielp_Obama_aan_zege.html.

Het verhaal gaat als volgt: na de verkiezing tot republikijnse kandidaat zet McCain zijn campagne voort, terwijl de verkiezingsstrijd tussen Obama en Clinton voort gaat. Meeste kranten sturen daardoor tweede keus journalisten, meestal jongeren, met McCain mee. Deze journalisten hebben een website en vinden traffic op hun website zeer belangrijk (het verhaal zegt niet waarom, maar zou kunnen zijn ivm advertentie inkomsten, naamsbekendheid, carrière mogelijkheden etc.). Nu weten de journalisten dat het belangrijk is om op zoekmachines gevonden te worden. Om dit te bereiken moeten ze hoog op de ranking staan op trefwoorden waar vaak op gezocht wordt. Nu werd toe vaker op Obama gezocht, dan op McCain, zo bleek uit Google Trends (http://www.google.com/trends?q=obama%2C+mccain&ctab=0&geo=all&date=ytd&sort=1). Dus gingen (zelfs de journalisten die met McCain mee op campagne waren) meer over Obama schrijven dan over McCain. Dit zou Obama de beslissende voorsprong hebben bezorgd.

Stel je nu voor dat je met het Nieuwe Werken binnen een organisatie aan de gang gaat. Je stimuleert iedereen een eigen weblog bij te houden om hun kennis en expertise ten toon te stellen. Om voor interessante projecten uitgenodigd te worden, is het van belang dat als collega's op een onderwerp zoeken, jouw trefwoord bovenaan de lijst staat. En het kan ook geen kwaad om bij een aantal andere in het spotlicht staande topics bovenaan te komen, want dat is goed voor je zichtbaarheid en naamsbekendheid.

Een andere anekdote is het verhaal van een product manager bij een groot internationaal technologie bedrijf. Deze vertelde mij dat ze op hun intranet konden zien hoe vaak een artikel door andere was gelezen. Dus zij hij: "Dat is handig, want dan hoef ik alleen de artikelen te lezen die veel gelezen worden. Zo bespaar ik tijd en blijf ik toch op de hoogte." Ook hier geldt dus dat het gebruik van de wisdom of the crowd leidt tot een tendens richting de mainstream.

Consequentie is dat veel kenniswerkers zich primair zullen richten op de mainstream, de onderwerpen die de aandacht van veel collega's hebben. Dit heeft twee gevolgen: (1) er wordt veel talent dubbel ingezet op dezelfde onderwerpen en (2) doorbraak ideeen en nieuwe perspectieven zullen minder snel ontstaan.

Kortom om bij de implemenatie van het Nieuwe Werken de effectiviteit van de kenniswerker te verbeteren, zal de zuigkracht van de mainstream verminderd moeten worden. Ik ben benieuwd of jullie ideeen hebben hoe je dat voor elkaar krijgt.

Bibliothecarissen of the wisdom of the crowd?

Uit de wereld van (Amerikaanse) bibliothecarissen komt het volgende initiatief: Reference Extract (zie http://referencextract.org/).

Op de home page van reference extract staat:

I love the idea of RefEx - it’s a great answer! “To what question,” you ask?

Well, to me it’s simple: as an end-user, can I have a search tool that is as good as Google on search but with results that are a lot more credible?

Google is everywhere, easy to use, and somewhat effective in offering useful results. But, I can’t always trust the results. And, there’s a lot of noise/junk in the results. Is there a way to improve on that?

And the answer is - YES! Reference Extract. Let’s use the “natural” intelligence of
librarians to help identify credible sites. Why? Because you can trust librarians to make recommendations based on credibility as well as usefulness and relevance.

Op zich is het een slim en eenvoudig idee. Een grote groep mensen, met verstand van informatie, gaat gezamenlijk aan de slag. En de groep is betrouwbaar, zij hebben immers geen commerciele belangen in de selectie van de juiste content. Tevens staan bibliothecarissen bekend als betrouwbaar.


Aan de andere kant, zou je dit kunnen vergelijken met initiatieven als delicious.com. Iedereen helpt daar met classificeren. Daar zullen mensen met een vooringenomen mening of zelfs een belang bij zitten. Net als met democratieen geldt hier echter de wet van de grote getallen: uiteindelijk komt er toch een juist beeld uit.

Een andere belangrijke vraag is, of een betrekkelijk kleine groep bibliothecarissen de enorme hoeveelheid informatie die op internet verschijnt, kan classificeren. Het lijkt mij niet haalbaar.

De productiviteit van de kenniswerker is gebaat bij voorselectie van interessante en kwalitatief goede informatie. Als anderen de informatie reeds "voorgekauwd" hebben, kunnen ze gemakkelijker de juiste informatie tot zich nemen.

Bovengenoemde dillemma's op het internet speelt ook binnen organisaties: moeten we een kleine groep professionals de informatie laten classificeren, of laten we het over aan de wisdom of the crowd. De groep professionals hebben als voordeel dat ze ervoor opgeleid zijn, affiniteit mee hebben en er tijd voor hebben. The crowd is echter met meer mensen en heeft meer verstand van het werkproces waar de informatie uit voortkomt of waarin de informatie wordt gebruikt.

Vooralsnog zou ik zeggen dat uiteindelijk de voorkeur uitgaat naar het classificeren van informatie door iedereen. De rol van de professional is om collega's te coachen en om kwaliteitscontrole te doen en wellicht een review/audit rol.

Niet iedereen van Generatie Y is ideale werknemer

Op Managers-online stond een stuk over Generatie Y en de recessie. Daarin ook een stuk over de werk/prive balans van starters op de arbeids markt (zie http://www.managersonline.nl/nieuws/7684/recessieles-voor-generatie-y.html):

"De onderzoekers onderscheiden drie soorten starters. De eerste en grootste groep heeft als motto ‘werk hard, speel hard’ en ziet een duidelijke scheiding tussen werk en privé. De tweede groep wordt beschreven als ‘bang en bezorgd’, en vindt dat werk teveel privétijd opslokt. Niet perse omdat ze veel overwerken, maar omdat werkstress en vermoeidheid hun privéleven negatief beïnvloeden. Deze groep bestaat grotendeels uit vrouwen. De laatste groep wordt door de AGR aangeduid als ‘bewuste workaholics’ en karakteriseert vooral mensen geboren na 1982. Deze groep werkt graag en lang zolang ze maar zelf hun tijd in kunnen delen. Deze groep heeft er ook geen enkel probleem mee dat hun werk- en privéleven in elkaar overlopen. "

Het is goed om te weten dat hier dus drie groepen in zijn, waarop je in selectiegesprekken dus op kan letten. Met name de 'bewuste workaholics' zullen aantrekkelijk zijn voor werkgevers, daar ze, ceterus paribus, productiver zullen zijn. Het is overigens niet de verwachting dat deze mensen een burn-out zullen krijgen. Burn-outs komen voor vanuit situaties waarin je niet "in control" bent. Deze bewuste jonge mensen zijn wel "in control". Werkgevers kunnen dus beter ervoor zorgen dat ze dat ook blijven.

Algemeen wordt erkent dat komende jaren jonge, hoog opgeleide, talentvolle medewerkers schaars zullen zijn. En binnen die schaarse groep, is er dus ook nog onderscheid te maken is tussen medewerkers die iets extra's meebrengen en zij die dat niet doen. Extra reden dus om als potentiele werkgever heel onderscheidend te zijn naar de schaarse en op productiviteit gerichte medewerkers.

Kennis babyboomers met Web 2.0 veilig gesteld?

Manufactoring Insights kwam vorige week met een persbericht met de veelbelovende titel:
"Manufacturing Insights Predicts Web 2.0 Collaboration Technologies Will Mitigate Disruption Wrought By A Departing Workforce" (zie http://www.idc.com/getdoc.jsp;jsessionid=YPMU5AD4NELLOCQJAFDCFEYKBEAVAIWD?containerId=prUS21496808).

Een van de centrale stellingen was dat Web 2.0 kon voorkomen dat veel kennis uit organisaties zou vertrekken met de uitstromende babyboom generatie. Belangrijke voorwaarde voor deze logica lijkt echter te zijn dat juist de babyboom generatie hun kennis gaat delen met Web 2.0 technologieen.

Het lijkt mij echter een hele lastige om de babyboomers ook echt aan Web 2.0 te krijgen. Het gebruik van nieuwe technologie is één ding, maar het gaat hier ook om een cultuurverandering. Delen van kennis en informatie is de standaard geworden en dat is toch een hele andere manier van denken en doen.

Er is gelukkig ook goed nieuws. Eerder verwees ik al naar het rapport van AIIM: Enterprise 2.0: Agile, Mergent & Integrated (zie http://www.aiim.org/tempfiles/34464.pdf). Hierin wordt voor een paar vragen ook onderscheid gemaakt tussen verschillende generaties.

38% van de Boomers vindt dat Web 2.0 een significante invloed zal hebben op de bedrijfsdoelen. En dat is best veel (Gen X: 45% en Millenials: 37%). 52% van de Boomers acht de kans op succes van Web 2.0 aannemelijk (Gen X: 52%, Millenials: 59%).

Het nieuwe werken is niet telewerken

De term "het Nieuwe Werken" wordt veel gebruikt. De betekenis die aan de term wordt gegeven, begint echter uiteen te lopen. Ik zie drie stromingen ontstaan:
1. Het Nieuwe Werken gaat over plaats- en tijdonafhankelijk werken
2. Het Nieuwe Werken gaat over de inrichting van de kantooromgeving die gericht moet zijn op samenwerking
3. Het Nieuwe Werken is een nieuwe manier om kennisintensief werken te organiseren en een cultuur gebaseerd op samenwerking.

De frequente lezer van mijn blog zal herkennen dat ik definitie 3 ondersteun.

Het nieuwe werken is volgens mij dus niet telewerken. Telewerken is iets wat belangrijk kan zijn voor organisaties. Maar telewerken zorgt ervoor dat communicatie door aanwezigheid en even bij elkaar binnen lopen lastiger is. Dat is geen probleem voor informatiewerkers, die met routinematige processen bezig zijn. Denk daarbij onder andere aan call-center medewerkers.

Kenniswerkers werken echter vaak aan niet-routinematige zaken. Zij dienen daardoor steeds andere samenwerkingsverbanden aan te gaan, steeds andere expertises bijeen te brengen. Dit is een complexe aangelegenheid, die iedere vorm van communicatie als ondersteuning kan gebruiken. Niet aanwezig zijn heeft dus als nadeel dat er minder communicatie-mogelijkheden zijn. Dat kan net het verschil maken tussen productief zijn en super-productief zijn.

Nu kan telewerken voor kenniswerkers soms natuurlijk wel handig zijn. Maar tijdens het creatieve proces van complexe projecten, heb je alle hulp nodig die je kunt krijgen. Een rapport daarna uitwerken, kan gerust thuis of in het weekend.

Het nieuwe werken is iets anders dan Enterprise 2.0

Web 2.0 en alle varianten daarop (Enterprise 2.0, Office 2.0, Medewerker 2.0, Ambtenaar 2.0) is niet hetzelfde als het Nieuwe Werken.

Eerder stelde ik dat het Nieuwe Werken vooral een cultuur-issue is (zie http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/10/definitie-het-nieuwe-werken.html).

AIIM (zie http://www.aiim.org) heeft recent markt onderzoek gedaan naar Enterprise 2.0. Hier komt naar voren dat 81% (!) van de respondenten Enterprise 2.0 relateert aan technologie. Op de vraag "Which of the Following Definitions of Enterprise 2.0 Most Closely Aligns with Your Definition?" waren de top drie antwoorden (samen 45% van de antwoorden):

1. The application of Web 2.0 technologies in the enterprise
2. The next generation of Enterprise Content Management
3. Technology that enables people to collaborate and/or form online communities

De antwoorden:

• The next generation of collaboration
• The next generation of Knowledge Management

Kwamen op de 5e en 6e plaats met samen 17% van de stemmen.

Definitie het Nieuwe Werken

Marijke Stokkel schreef op haar weblog (zie http://marijkestokkel.blogspot.com/2008/09/het-nieuwe-werken-alleen-zonder.html):
‘Het nieuwe werken’ als begrip vind ik erg fascinerend. Gelanceerd door Bill Gates himself (hij gaf het startsein met de white paper The New World of Work) en door Microsoft Nederland doorgevoerd in de eigen organisatie sinds de betrekking in het nieuwe pand in mei dit jaar. Maar wat houdt het nou preciés in? Ik heb nooit een eenduidige definitie kunnen vinden. Die kreeg ik gisteren ook niet. De spreker van Microsoft: ‘het is niet zo van: doet u mij maar één nieuwe werken, graag met een strik eromheen.’ Het heeft volgens hem betrekking op de manier waarop we werken, samenwerken en de technologie de we daarbij gebruiken. Maar het heeft ook te maken met het verbeteren van dienstverlening, de mens centraal stellen, de balans werk en privé, resultaatgericht werken. Komt hij er nu gemakkelijk mee weg? Is het wellicht een slimme marketingtruc, omdat de term appelleert aan een een algemeen positief gevoel van vernieuwing en verbetering, dat mensen zelf kunnen invullen? Of heeft hij de essentie te pakken? Gaat het om een nieuwe manier van werken die niet planbaar en ontwerpbaar is, maar een organisch groeiproces dat voor elke organisatie en elk individu anders werkt? Daar ben ik nog niet helemaal uit...

Het nieuwe werken is volgens mij een middel om iets te bereiken. Namelijk het bereiken van kennisintensieve productiviteit voor organisaties. Hiervoor is een aantal dingen nodig:
1. Het werven en behouden van hoog opgeleide, talentvolle, jonge medewerkers;
2. Ervoor zorgen dat die kenniswerkers zo productief mogelijk zijn, zolang ze voor jouw organisatie werken;
3. Ervoor zorgen dat hun kennis behouden blijft, nadat ze je organisatie verlaten hebben.

Aannames achter deze zaken zijn:
1. Er zal komend decennium een structureel tekort aan hoog opgeleide, talentvolle, jonge medewerkers zijn;
2. Mensen die nu de arbeidsmarkt betreden zullen gedurende hun carrière 19 banen hebben.

Belangrijkste cultuurverandering die dit zal stimuleren is de overgang van "command and control" naar "connect and collaborate". Zie het boek van Dik Bijl: Het Nieuwe Werken

Marktonderzoek productiviteit van de kenniswerker

Graag vraag ik jullie medewerking aan het volgende marktonderzoek.

Web 2.0, Generatie Einstein en "het Nieuwe Werken" zijn ontwikkelingen die vermoedelijk de komende jaren het werken binnen organisaties belangrijk gaan veranderen. Doel is om de productiviteit van kenniswerkers en kenniswerk te vergroten. Doel van dit onderzoek is om de effectiviteit, waarmee binnen organisaties met kennis wordt omgegaan, te meten en een relatie met reeds in gebruik zijnde web 2.0 toepassingen te onderzoeken.

Vul het onderzoek in op: http://www.onderzoekdoen.nl/onderzoek.php?f=2970

Als je binnen het onderzoek je email-adres achterlaat, krijg je het onderzoeksrapport toegestuurd. Uiteraard zal ook een samenvatting op deze weblog beschikbaar komen. Dat zal zo eind november zijn.

Papierloos kantoor: zou het er toch van komen?

Digitalisering heeft niet tot een papierloos kantoor geleid. Integendeel. De hoeveelheid informatie is, mede door de invoering van de PC, enorm toegenomen. En daarmee ook de hoeveelheid papier.

Papier heeft t.o.v. digitale documenten drie voordelen:
1. Je kunt op papier aantekeningen maken en tekst markeren
2. Het leest fijner
3. Papier kun je op een andere manier organiseren, soms is dat overzichtelijker

Een veel genoemd punt van het nieuwe werken (maar volgens mij zeker niet het belangrijkste) is lokatie onafhankelijk werken. Hiermee ontstaat een belangrijk nadeel van werken met papier: het vraagt logistiek beheer om de informatie op de juiste tijd, op de juiste plaats te krijgen.

Punt 3 wordt minder relevant door de opkomst van zoekmachines, maar ook door social bookmarking en tagging.

Punt 2: door de hoeveelheid email die we verwerken, het gebruik van zoekmachines etc. is onze tijd die we lezend achter het beeldscherm doorbrengen enorm toegenomen. Hiermee raken steeds meer mensen steeds meer vertrouwd met lezen vanaf een scherm. Toegegeven, het gaat meestal maar om een paar pagina's en niet een heel boek. Trainen voor een marathon begin je echter ook niet met een training van 42 kilometer.

Punt 1 blijft dan nog even staan. Maar stel nu dat je dit wel electronisch kan en tegelijkertijd als extra je aantekeningen en highlights ook nog met anderen delen. En dus ook toegang krijgen tot iemand anders zijn krabbel. Dat zou toch de doorslag geven om het gebruik van papier drastisch terug te dringen?

Deze mogelijkheid bestaat! Kijk maar eens op www.diigo.com. Toegegeven, ik heb het de eerste dag weer verwijderd, want het is niet stabiel. Maar, het concept staat en zou in de toekomst wel de definitieve nekslag voor "het papier" kunnen betekenen.

Verantwoordelijkheid of bevoegdheid

Op de website van net Nederlandse Centrum voor Sociale Innovatie is ook een gedeelte gereserveerd voor "2.0" (verrassend dat "2.0" een soort merk aan het worden is). Binnen de site is ook aandacht voor leiderschap aan Werknemer 2.0: (http://www.ncsi.nl/2punt0/Aansturing%202.0/).

Een van de veel voorkomende thema's op dit gebied is dat van verantwoordelijkheid. Generatie Y wil graag verantwoordelijkheid op het werk. Wat daar in ieder geval mee bedoeld wordt, is dat men bevoegdheid wil om keuzes te maken, om zelf inrichting te geven aan het werk. De idee daarachter is dat de medewerker 2.0 dan beter gemotiveerd is en daarmee een hogere productiviteit heeft.

Bevoegdheid is volgens Van Dale: het recht tot het uitvoeren van een handeling.

Verantwoordelijkheid gaat echter verder: de verplichting om ervoor te zorgen dat iets goed verloopt (zie http://nl.wiktionary.org/wiki/verantwoordelijkheid).

Mijn persoonlijke ervaring is dat verantwoordelijkheid (als het mis gaat) nogal eens omhoog wordt gedelegeerd. Zeker waar het naleven van verantwoordelijkheid ook de werk/prive relatie raakt. Taak is dus bij werving het kaf (zij die vooral bevoegdheden willen) van het koren (zij die ook verantwoordelijkheid nemen) te scheiden.

PS: jammer dat er op http://www.ncsi.nl/2punt0 geen enkele mogelijkheid is tot interactie. Niet echt 2.0!

Google Extends E-Mail Archiving Service to 10 Years

"Google Message Discovery, which lets users search archived e-mail, debuted in April and supports Microsoft's Exchange and IBM's Lotus Domino e-mail systems. The company priced the service at US$25 per user per year, which includes Google's Postini antispam and antivirus filtering.
Google will now hold e-mail for up to 10 years for $45 per user per year including the e-mail security service. It will still offer Message Discovery at $25 for archiving e-mail for a year or less, according to the company's enterprise blog. " Aldus een artikel op de website van CIO Magazine: http://www.cio.com/article/453479/Google_Extends_E_Mail_Archiving_Service_to_Years

Helaas archiveren is niet hetzelfde als bewaren. Alles 10 jaar bewaren leidt tot: moeilijker terugvinden (want de spreekwoordelijke hooiberg is groter), risico-issues en privacy-issues. De productiviteit van de kenniswerker is geholpen met het bewaren van relevante email, niet van recente (ook al is het 10 jaar).

Iedereen aan web 2.0

Eindelijk met Web 2.0 binnen de organisatie aan de slag. Doet niet iedereen mee! Hier een artikel om ook mensen die nog niet zo thuis zijn in Web 2.0 mee te krijgen:

http://www.readwriteweb.com/archives/five_ways_to_use_social_media.php

Samenvattend:
1. gebruik je netwerk
2. vind uit wat er al (prive) met web 2.0 wordt gedaan
3. vind toepassingen die aansluiten bij interessegebieden doelgroep.

Yammer

Een goede Web 2.0 ervaring is vaak gebaseerd op verassende, simpele ideeen en toepassingen. Zie bijvoorbeeld de lijst:



http://www.smashingapps.com/2008/09/26/17-online-free-web-based-applications-that-you-probably-love-to-use.html



We hebben Yammer net ingevoerd. Een eenvoudige manier om van elkaar op de hoogte te zijn, waar je mee bezig bent. Wel even aan de deelnemers uitleggen dat het geen alternatief is voor een takenlijst, MSN, email etc.



Als iedereen het gebruikt, kost het je 20 seconden per dag en levert je het soms wel uren besparing op. Dat onderwerp waar jij mee bezig bent, is wellicht al in behandeling bij een collega!

De zoekende kenniswerker

Een zoekmachine kan sterk bijdragen aan de productiviteit van de kenniswerker. Hij vindt de relevante, beschikbare informatie snel en doeltreffend.

Het correct interpreteren van de zoekresultaten is echter wel van essentieel belang. Zo bleek vorige maand bij Bloomberg. Een oud bericht van United Airlines, gevonden via Google, deed de koers met 76% dalen!

Zoekresultaten zijn en blijven documenten buiten hun context en dienen dus op die manier (zeer omzichtig) behandeld te worden.

CMIS en Web 2.0

"De nieuwe ecm-standaard CMIS is door IBM ,EMC, Microsoft ,OpenText , SAP en Alfresco vrijgegeven en zal bij OASIS worden aangeboden om tot officiële standaard verheven te worden. CMIS (content management interoperability services ) wordt ook wel de SQL voor ecm genoemd. CMIS is een open interface waarbij een duidelijke scheiding tussen de content-repository (contentservice) en de contentapplicatie gemaakt is."

Nu steeds meer mensen ook voor hun werk gebruik gaan maken van Web 2.0 services, ontstaan meer informatiesilo's. Foto's worden opgeslagen in Flickr, video's op YouTube, presentaties op SlideShare etc. Naast silo's op bestandsformaat, zullen er naast interne en nu ook externe silo's ontstaan. De integratie van die silo's gaat daarmee steeds belangrijker worden. Integratie in de user interface wordt vaak geboden via een zoekmachine. Integratie in de repositories kan naast de presentatie echter ook voordelen bieden voor de informatie- en documentmanagement functie. Ik ben benieuwd of de Flickr's van deze wereld deze extra toegevoegde waarde ook zien en met CMIS hun repositories gaan ontsluiten.

Documentmanagement is persoonlijk

Veel organisaties, die een documentmanagementsysteem hebben ingevoerd, hebben ontdekt dat adoptie van het systeem door individuele medewerkers vaak lastig is. Zelfs als het organisatorische belang hoog is, zullen medewerkers niet zomaar hun werkwijze willen veranderen. Aan het eind van de dag moet een medewerker gewoon zijn werk kunnen doen en verwacht hij dat de beschikbare systemen hem daarbij ondersteunen. Implementaties van documentmanagementsystemen zullen met deze individuele belangen rekening moeten houden.

Documenten worden bewaard zowel in het individuele als in het collectieve domein van een organisatie. Het belangrijkste verschil tussen de twee domeinen is dat in het individuele domein alleen de eigenaar van het document of van de kopie van het document toegang heeft tot het document. In het collectieve domein hebben meerdere medewerkers toegang tot het document. De toegang wordt door de organisatie verleend. In het collectieve domein wordt een document dus gedeeld en de toegang tot het document wordt door de organisatie verleend. Het is goed om te realiseren dat grotere organisaties verschillende collectieve domeinen kunnen hebben, van projecten en afdelingen, naar vestigingen, divisies en uiteindelijk de gehele organisatie.

Documenten worden zowel fysiek als digitaal opgeslagen en beheerd. Fysiek betekent vrijwel altijd op papier, maar vormen als microfiches etc. komen ook nog regelmatig voor. Digitale opslag is zeer divers: harde schijven, cd-rom's, usb-sticks, netwerkschijven, het zijn allemaal dragers van digitaal opgeslagen documenten.

In vrijwel iedere organisatie is er overlap tussen de verschillende domeinen. Individuen maken kopieën van collectieve stukken. Medewerkers printen digitale documenten voor dagelijks gebruik, uit gewoonte of om verricht werk zichtbaar te maken.

Voor de inrichting van documentmanagement is het van belang helder te hebben welke groepen documenten in welk domein moet worden opgeslagen. Tegenwoordig zullen veel organisaties een duidelijke voorkeur hebben voor het collectieve, digitale domein, maar soms is de business case voor digitalisering van aanwezige archieven (nog) niet te maken. Om niet afhankelijk te zijn van aanwezigheid van individuen is het noodzakelijk om documenten centraal en collectief beschikbaar te stellen. Daarnaast is het zaak om het collectieve domein niet te belasten met individuele documenten. Deze vervuiling kan verwarrend werken en de toegankelijkheid van de collectieve documenten ondermijnen.

Verder is het in belang van organisaties om de doublures tussen de verschillende domeinen te minimaliseren. Deze doublures zijn de oorzaak van:- Extra kosten voor beheer en opslag van documenten- Problemen met versiebeheer- Problemen met het vernietigen van documenten- Problemen met de toegankelijkheid van documenten

Mensen zijn creatieve wezens. Zij zullen op zoek gaan naar manieren waarop ze een voor zichzelf, voor het individu, optimale documenthuishouding kunnen opzetten. Als medewerkers gevraagd worden om documenten niet meer fysiek te bewaren of niet meer individueel, dient de vanuit het collectief gewenste situatie ook voor het individu zodanig aantrekkelijk te zijn dat deze een meerwaarde inhoudt ten opzichte van de eigen werkwijze. Als dit niet het geval is, zullen medewerkers manieren gaan zoeken om het collectieve beleid te omzeilen. Een voorbeeld van deze gang van zaken is het beperken van de omvang van de e-mai-opslag. Hiermee willen organisaties het digitale, individuele domein terugdringen. Medewerkers die het collectieve domein omslachtig vinden, zullen op netwerkschijven, usb-sticks of het internet wel de ruimte vinden om toch hun eigen individuele domein te creëren.

Stelling: Het ontwerpen van een documentmanagementsysteem mag niet alleen gericht zijn op organisatorische belangen, maar moet ook rekening houden met en toegevoegde waarde bieden aan de individuele werkinrichting van medewerkers.

Samen werken zonder regie leidt niet tot samenwerken

Het ongeregisseerd invoeren van een hulpmiddel ter bevordering van samenwerken in teams, bijvoorbeeld Microsoft Sharepoint, leidt binnen organisaties niet tot een verbetering van de toegankelijkheid van de informatie. Het delen van informatie is een belangrijke pijler onder de samenwerking van hoogopgeleide kenniswerkers. En delen van informatie is alleen succesvol als informatie van anderen laagdrempelig toegankelijk is. Laagdrempeligheid kan ontstaan door herkenbare structuren die niet vanzelf tot stand zullen komen. Deze zullen alleen op een geregisseerde wijze tot stand komen.

Veel organisaties hebben de afgelopen jaren Microsoft Sharepoint ingericht. Het doel van de invoering van Sharepoint was om informatie met elkaar te delen en op deze wijze samenwerken te bevorderen. Samenwerking binnen teams en kennisdeling tussen teams vormden in veel gevallen de business case van de investeringen. Nu constateren veel bedrijven dat deze doelstellingen niet of slechts ter dele gehaald zijn.

Een typisch scenario van de invoering van Sharepoint loopt als volgt. Allereerst wordt de technische implementatie van Sharepoint gedaan. Het product wordt geïnstalleerd, gekoppeld aan de beveiligingsstructuur van het bedrijf en iemand wordt aangewezen als administrator. Vervolgens kunnen (project)teams een Sharepoint site aanvragen. De toewijzing hiervan wordt altijd goedgekeurd. Iedere site krijgt een eigen beheerder, meestal de aanvrager. Deze gaat de site inrichten en gebruiken naar de behoeften van het eigen team. In snel tempo groeit het aantal sites op deze wijze.

Het resultaat van bovenbeschreven scenario is dat er een goede kans is dat voor grotere projecten al snel verschillende sites zullen zijn, waarvan gebruikers niet van elkaar weten dat er nog een site voor het project is. Andere gebruikers zullen zich niet herkennen in de site structuur en zullen er voor kiezen om op hun eigen PC of home-directory een schaduwarchief bij te houden, zodat zij voor zichzelf de bestanden makkelijker terug kunnen vinden. Het hergebruiken van informatie van andere teams komt niet van de grond. Gebruikers vinden het lastig documenten in andere sites te vinden en weten vaak niet welke sites er zijn. Niet zelden zullen gebruikers überhaupt geen toegang hebben tot teamsites waar ze niet direct in participeren.
De doelstelling was om samenwerking en kennisdeling te verbeteren. De chaos op de netwerkschijven moest worden weggenomen. Al snel zijn dezelfde problemen van die netwerkschijven ook opgetreden binnen de Sharepoint omgeving.

Er is een aantal redenen aan te voeren waarom deze manier van invoering van Sharepoint niet werkt:
1. Er is geen overzicht welke sites er zijn en dus of een nieuw aangevraagde site inderdaad nodig is.
2. De inrichting van sites wordt gedaan door mensen die geen verstand hebben van ordeningsstructuren. Niet zelden wordt begonnen met een onvolledige of onhandig gekozen structuur. Later moeten er dan aanvullingen worden gemaakt, waardoor de logica achter de structuur niet eenvoudig te doorgronden is.
3. Er is geen regie op de ordening binnen sites, waardoor iedere site zijn eigen ordening heeft. Overeenkomsten zijn toevallig in plaats van afgedwongen.
4. Toegang tot sites wordt gegeven op basis van lidmaatschap van een team. In uitzonderlijke gevallen wordt de site ook voor anderen opengesteld.
Ten einde de doelstellingen van de invoering van Sharepoint te realiseren is het dus van belang om een centrale regie te nemen op de invoering en inrichting van Sharepoint, ook ver na de initiële uitrol.

Een aantal maatregelen kan worden genomen:
1. Maak een ordeningsplan en laat dit doen door mensen die begrijpen hoe een ordening moet worden opgesteld. Teamsites met vergelijkbare werkwijzen dienen een gelijke inrichting te krijgen. Sites voor projecten zouden op voorhand een structuur moeten krijgen die aansluit bij de projectmethode van een organisatie. Hierdoor wordt voor mensen buiten het project de vindbaarheid van bestanden beter. Daarnaast kunnen er ook makkelijker regels worden opgesteld welke delen van projectsites openbaar en welke afgeschermd zullen zijn.
2. Houd op één centrale plek het overzicht over welke sites er zijn. Zodoende kan een nieuwe aanvraag beoordeeld worden op haar toegevoegde waarde. Het voorkomen van overlap tussen sites kan hiermee sterk worden teruggedrongen.
3. Zet standaard de leesrechten van een site voor iedereen open. Hierdoor kunnen medewerkers die geen deel uitmaken van het project ook toegang krijgen tot de projectstukken. Dit vergemakkelijkt de afstemming tussen gerelateerde projecten en de uitwisseling van best practices. Zonder deze leesrechten is het invoeren van een zoekmachine nutteloos, gebruikers van een zoekmachine vinden immers alleen de documenten waar ze tenminste leesrechten op hebben. Voorwaarde is wel dat het versiebeheer van de documenten goed ingeregeld is en dat de status van een document altijd duidelijk is voor de lezer. Op deze wijze weet de lezer op zijn minst of het document dat hij leest al af is.
4. Reduceer de hoeveelheid opslagcapaciteit die medewerkers hebben binnen hun individuele domein, de home directories en harde schijven. Hierdoor worden medewerkers gedwongen het collectieve domein, de Sharepoint sites, te gebruiken. Dit is een impopulaire maatregel, maar een noodzakelijke. Veel mensen zullen de dwang van ruimtegebrek nodig hebben om alternatieven überhaupt een kans te geven.
5. Spreek af dat documenten niet meer rond gemaild worden. Het versturen van een link naar het document volstaat. Hierdoor wordt ten eerste voorkomen dat een document in meerdere emailboxen wordt opgeslagen en komen medewerkers ook minder snel in de verleiding een document in het individuele domein op te slaan. Daarnaast zal, door het gebruik van links, de kans dat met oude versies van een document gewerkt wordt, kleiner worden.
6. Maak afspraken over de te volgen werkwijze bij afronding van een project. Tijdelijke bestanden kunnen dan verwijderd worden. Eventueel moet ook de duurzaamheid van de documenten worden gewaarborgd door ze op te slaan in het juiste bestandsformaat. Verder zullen de schrijfrechten van alle deelnemers ingetrokken moeten worden. Daarnaast is het het overwegen waard om de sites voor afgesloten projecten te scheiden van lopende projecten. Zodoende staan ze niet in de weg bij de dagelijkse werkzaamheden (op lopende projecten) en ontstaat er een centrale plaats waar alle afgeronde projecten terug te vinden zijn. In sommige organisaties zal het nodig zijn om de documenten van Sharepoint over te hevelen naar hun archiefsysteem. Tenslotte zou een kwaliteitscommissie kunnen bepalen welke documenten een keurmerk verdienen en daarmee voor hergebruik in aanmerking komen.

De invoering van een hulpmiddel ter bevordering van samenwerking, bijvoorbeeld Microsoft Sharepoint, kan haar beloften waarmaken. Maar daar horen wel de juiste maatregelen bij. Anders is de invoering van bijvoorbeeld Sharepoint niet meer dan een verplaatsing van de chaos op netwerkschijven naar (een nog grotere) chaos binnen Sharepoint.

Help de bezoeker zoekt

Interview voor KBenP Actueel.


“Typische implementaties van zoekfunctionaliteit richten zich uitsluitend op het werkend krijgen van de zoektechnologie. Dat is een gemiste kans. De zoekfunctionaliteit moet worden ingebed in de totale belevingsfilosofie achter de website,” aan het woord is Paul Ruijgrok, Operationeel Manager van KBenP ICT.

“Veel organisaties investeren momenteel in de zoekfunctionaliteit van hun website. Ze willen dat hun klanten op een Google-achtige manier kunnen zoeken naar producten of diensten en naar informatie. Bedrijven willen daarmee bezoekers van hun websites tot kopen over laten gaan. Overheden trachten grotere tevredenheid bij burgers en ondernemers te bereiken.

Vreemd genoeg krijgt zoekfunctionaliteit relatief weinig aandacht. Veel tijd en energie wordt gestoken in de vormgeving van de site en de wijze waarop pagina’s en producten binnen de site worden gegroepeerd. Bijna als sluitpost wordt vervolgens nog een zoekfunctie toegevoegd.”

Fysieke winkel
“Een analogie is te trekken met fysieke winkels,” illustreert Ruijgrok. “Wanneer je een winkel binnenloopt is alles mooi vormgegeven. Producten zijn geordend en netjes uitgestald. Meestal is er ook een verkoperaanwezig die je graag helpt bij het maken van de juiste keuze. Dit is een miljoenenindustrie. Winkeliers en winkelketens besteden jaarlijks veel geld aan het neerzetten van de juiste winkelervaring. Die ervaring is erop gericht om klanten tot aankopen te verleiden.

De achterkant van sommige winkels hebben ook een ingang, het magazijn. Een ingang die bedoeld is om snel bestelde producten af te halen. Hier is snelheid en efficiëntie het belangrijkst. Er wordt daar weinig aandacht besteed aan de winkelervaring.

Bezoekers die de zoekfunctie op een website gebruiken, komen door het gebruik van de zoekfunctie bij het magazijn uit.”

Intenties en zoekgedrag
Om bezoekers van dienst te kunnen zijn is het van belang de reden van het bezoek aan de website te kennen en de doelen de organisatie hierop af te stemmen. Er zijn verschillende redenen waarom een bezoeker zoekt, daarbij kunnen de volgende categorieën worden onderscheiden:

Als de bezoeker precies weet wat hij zoekt en bij wie hij het kan vinden, is sprake van navigeren. Dit is vergelijkbaar met het gebruik van een navigatiesysteem in de auto. Je weet waar je heen wilt en wat daar te vinden is en je vraagt het systeem je daar naartoe te leiden. In de regel zullen de zoekvragen van dit type heel specifiek zijn en vaak ook gesteld worden op de site van de gekozen leverancier. Dit type gebruiker kan het best snel naar de plaats van bestemming worden gebracht. Het tonen van additionele producten en informatie die aan het gezochte product gerelateerd zijn, kan de publicist helpen om de klant nog profijtelijker te laten zijn.

Als de bezoeker precies weet wat hij zoekt, maar nog niet bij wie, is sprake van verkennen. Dit is vergelijkbaar met het rondkijken op de markt. Je weet dat je aardbeien wilt en je zoekt de verkoper die een mooi product biedt voor een mooie prijs. Ook hier is de zoekvraag heel specifiek, maar zal deze in de regel op een algemene zoekmachine worden gesteld. De zoeker is hier dus blijkbaar op zoek naar een partij die hem bij zijn intentie kan helpen. Het is daardoor van belang om hier vooral het onderscheidend vermogen van het bedrijf te benadrukken en te sturen op het verhogen van de naamsbekendheid.

Bij ontdekken weet de bezoeker niet precies wat hij wil kopen. Hij heeft echter al wel een idee bij wie hij het beste terecht kan. De gekozen leverancier spreekt hem aan en biedt producten op het gebied dat de klant zoekt. Het bezoek aan een kledingzaak is hiermee te vergelijken. De klant weet dat de winkel broeken verkoopt en het soort kleding dat de winkel verkoopt, spreekt de klant aan. De zoek vraag zal vrij algemeen zijn en deze zal op de website van de gekozen leverancier worden ingetypt. Dit is een interessante (potentiële) klant. De klant heeft al voor je bedrijf gekozen. Het is dus zaak om de klant een aantal voor hem zeer aantrekkelijke producten te tonen en ook aan te geven wat gerelateerde producten verder nog voor hem kunnen betekenen.

De laatste manier van zoeken is exploreren. Hierbij is de klant echt aan het onderzoeken op welke wijze hij zijn behoefte kan invullen én aan het onderzoeken wie daar het best invulling aan kan geven. Exploratie is vergelijkbaar met een bezoek aan een meubelboulevard. Je weet dat je iets wil om op te zitten, maar nog niet of dat een bank of een stoel is. En je weet nog niet bij wie je dat kunt en wilt kopen. Hier is het zaak om vooral overzicht te tonen. Websites die helpen bij het maken van een eerste keuze, kunnen hiermee goodwill bij de zoeker winnen. Ieder bedrijf zal zelf zijn keuze maken of ze hier vooral hun producten of vooral hun bedrijf willen benadrukken. Dat ligt aan de markt, de doelgroep en de producten.

Aanpak
Hoe kunnen organisaties op een effectieve manier zoekfunctionaliteit inzetten op hun website? Ruijgrok: “Bewustwording van deze problematiek is het begin. Daarna kan de zoekfunctionaliteit in een aantal stappen worden uitgebouwd. Wanneer een organisatie een website heeft met een navigatiestructuur, kan hierop zoekfunctionaliteit ‘out of de box’ worden geïmplementeerd.

Vervolgens kan de zoekfunctionaliteit worden uitgebreid onder meer op basis van gegevens over het zoekgedrag op de website. Het gaat daarbij om statistische informatie van het gebruik van de zoekmachine. Welke zoektermen (van globaal tot heel specifiek) worden gebruikt? Op welke pagina’s wordt doorgeklikt vanuit de resultaten pagina?

Het kennen van dit gedrag maakt het bestuurbaar. Zo kunnen zoektermen gekoppeld worden aan specifieke pagina’s (z.g. keymatches), waardoor de publicist zelf de regie kan nemen over de plaats waarop de bezoeker de site na het zoeken binnenkomt. Er kan ook gewerkt worden met synoniemen om taalgebruik van de website en van de bezoeker op elkaar af te stemmen.

Naast statistische informatie over het zoekgedrag is ook het navigatiepad na de zoekvraag van belang. Welke navigatiepaden leiden tot succesvolle interacties en welke niet? Het inzicht kan de redacteur van de site helpen om succesvolle paden meer te benadrukken.

Een aantal tips:
- Zorg voor dat de navigatie rondom de gevonden pagina aangeeft waar de pagina binnen de navigatiestructuur past;
- Verwijs op iedere pagina naar gerelateerde pagina’s;
- Geen de actualiteit van de pagina aan (verwijs naar nieuwe versies van producten etc.);
- Geef de doelgroep van de pagina aan;
- Werk met key matches om centrale pagina’s op de website hoog in de zoekresultaten te krijgen;
- Ondersteun bij het formuleren van de zoekvraag (geavanceerd zoeken).

Kortom, het gaat erom de doelgroep, de (be)zoekers te kennen. Bij het opzetten van de website en ook daarna. Op die manier wordt gewaarborgd dat de website nu en in de toekomst effectieve zoekfunctionaliteit zal bieden.”