Kennismanagement op de juiste plek

Samenwerken, enterprise 2.0, social networking, het Nieuwe Werken zijn allemaal oplossingen die in organisaties ook voor kennismanagement ingezet worden. Vaak staat het kennismanagement echter voor een (groot) deel los van het primaire proces. Nadat het primaire werk is afgerond, moet er ook nog aan kennismanagement gedaan worden. Het ontbreekt echter vaak aan prikkels en tijd om hier mee aan de gang te gaan.

Nu kun je natuurlijk tijd vrij maken. Je kunt ook kennismanagement stimuleren door prikkels, bijvoorbeeld door het delen van kennis (of eigenlijk informatie) een onderdeel te laten zijn van de beoordeling met medewerkers. Maar het blijft iets forceren dat niet vanzelf tot stand komt.

Wat zou er gebeuren als je kennismanagement een natuurlijk onderdeel van het primaire proces maakt. Laat kennis uit informatie ontstaan door het gebruik van die informatie in het primaire proces.

Door informatie uit het primaire proces te delen, ontstaat hiervoor een basis. Maar informatie (projectresultaten bijvoorbeeld) is nog geen kennis. Het moet geclassificeerd worden als nuttig, goed en herbruikbaar. Met sociale networking hulpmiddelen als ranking, bookmarking en tagging kan dat echte op een veel natuurlijkere manier ontstaan. Op die manier ontstaat een deelverzameling van documenten die een positieve feedback hebben gekregen. Op die manier ontstaat om medewerkers een tagcloud van onderwerpen waar zij vaak mee bezig zijn.

Medewerkers taggen, boomarken en ranken documenten terwijl ze met het primaire proces bezig zijn. Dat doen ze primair omdat het hen helpt de documenten op een later tijdstip terug te kunnen vinden (geef me alle documenten met de tag XXX, die ik gebookmarkt heb en waarvan de gemiddeld ranking hoger is dan Y). Naast het individuele belang, ontstaat hiermee een gedeelde mening over de kwaliteit en toepasbaarheid van het document. En dat is een prima basis voor kennismanagement.

Regisseer je eigen werkomgeving

Ronald Hameeterman schreef op het Nieuwe Werken Blog over de noodzaak van structuur, ook in een situatie waarin medewerkers meer ruimte en vrijheid krijgen, zoals bij het Nieuwe Werken het geval is (zie http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-maakt-u-deze-fout/)


Ik ben het er helemaal mee eens dat je niet zonder structuur kan. Het is echter een kwestie van WIE de structuur aanbrengt.

Een voorbeeld: de toegang tot informatie.
Vroeger bepaalde instanties de toegang tot informatie. Dat kon inderdaad kerk, overheid of bedrijf zijn. Nu hadden die instanties daarmee ook de mogelijkheid om hun macht te vergroten. Het geven of ontzeggen van toegang tot informatie, bepaalt welke macht je hebt. Toegang geven tot informatie werd daarmee een instrument voor controle, i.p.v. een instrument om te delen. Met het Nieuwe Werken is het de medewerker die bepaalt wat nuttig en relevant voor hem is. Daar heeft hij overigens best hulp nodig, want er is nogal wat informatie beschikbaar. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/11/de-valkuil-van-de-mainstream.html)

Een tweede voorbeeld: plaats- en tijdonafhankelijk werken
Vroeger bepaalde de organisatie waar en wanneer je je werk deed. Nu werken we tijd- en plaatsonafhankelijk. Dat is natuurlijk niet echt zo. Alleen wordt de tijd en plaats niet meer door de organisatie opgelegd, maar bepaalt de medewerker dat zelf. Vanuit de resultaten die hij wil bereiken, maar ook vanuit de balans tussen werk en privé. (zie ook http://productiviteitvandekenniswerker.blogspot.com/2008/12/plaats-en-tijdonafhankelijk.html )

Kortom: medewerkers mogen (en moeten) hun eigen werkomgeving regisseren.

Het belang van goede afspraken

Het Nieuwe Werken gaat ook over de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Geef ze een resultaat dat behaald moet worden, maar laat ze vrij in de wijze waarop.

Dat dit niet helemaal vrijheid-blijheid is, bleek deze week ook uit mijn ervaringen op marktplaats. Ik had daar een autostoeltje te koop gezet (als deze link werkt, kun je nog steeds bieden: http://www.marktplaats.nl/index.php?url=http%3A//kind-baby.marktplaats.nl/autostoeltjes-en-veiligheidszitjes/284665635-te-koop-autostoel-romer-king-ts-plus-9-18-kg.html%3Fxref%3D1 :-) ). Mijn bedoeling was dat iedereen die interesse heeft, via de site een bod kan plaatsen.

De ene volgde deze afspraak, de ander niet. Deze stuurde mij gewoon een email dat hij interesse had. Nu bood hij ook een hogere prijs. Het probleem zit hem echter in de afhandeling. Nu moest ik via de email de twee bieders tegen elkaar op laten bieden. Super veel werk en nog eens vertragend ook.

De les uit deze ervaring is dat vrijheid en eigenverantwoordelijkheid weliswaar prima zijn, maar dat het nemen van teveel vrijheid anderen tot extra last kan zijn. Gelukkig heeft Microsoft z.g. scenario's ontwikkeld (zie bijvoorbeeld http://www.microsoft.com/netherlands/artikelen/productiviteit/scenario_slimmer_vergaderen.aspx). Dat gaat misschien ten koste van een beetje vrijheid, maar levert blije collega's en klanten op.

Cultuur remmend voor Enterpise 2.0?

Atle Skjekkeland (AIIM) heeft op slideshare een nuttige presentatie gezet over de markt trends Enterprise 2.0 (zie http://www.slideshare.net/norwiz/aiim-enterprise-20-industry-watch-presentation).

Op slide 20 staan de redenen die aangegeven worden om nog niet met Enterprise 2.0 aan de gang te gaan. Op de tweede plaats staat: corporate culture!

Nu is het juist de cultuur die veranderd moet worden. Als je cultuur niet toestaat om online, transparant, dwars door de organisatie heen samen te werken en kennis te delen, zul je problemen hebben om:
1. De productiviteit van de kenniswerker te vergroten
2. Talent binnen je organisatie te halen en te behouden
3. Sneller te kunnen reageren op een veranderende omgeving
4. Sneller te kunnen innoveren
En organisaties (voor al van het kennisintensieve soort) die hier achterstand oplopen ten opzichte van de concurrentie, zullen achterstand oplopen in hun winst, omzet, concurrentiepositie.

Kortom het hebben van een cultuur, die de implementatie van Enterprise 2.0 tegenhoud, is juist een reden om wel aan de slag te gaan. Die cultuur moet veranderd worden. En (kleinschalige) Enterprise 2.0 initiatieven kunnen olievlekjes van verandering worden. Daarmee kunnen ze bijdragen aan een breder cultuurveranderingsprogramma.