Veel organisaties die met Het Nieuwe Werken aan de slag willen, worstelen met de vraag waar te beginnen. Het is natuurlijk terecht om deze vraag als eerste te stellen. Verandering zonder richting levert immers veelal verandering zonder resultaat. De implementatie van Het Nieuwe Werken vraagt resources: tijd van medewerkers, investeringen en managementaandacht. Dat zijn schaarse zaken. Het aanwenden van resources voor Het Nieuwe Werken vraagt dus om een doordacht plan. De verandering dient gericht te zijn op die zaken die het meeste effect sorteren.Veranderingen in organisaties hebben vaak meer met symptoombestrijding te maken dan met strategie. Ergens in de organisatie wordt een probleem gezien en dat probleem wordt opgelost door een verandering. Vaak wordt verzuimd om te achterhalen wat de achterliggende oorzaak is van het probleem. Ook wordt lang niet altijd de relatie gezocht met andere problemen in een organisatie. Zo kan het gebeuren dat weliswaar het symptoom wordt bestreden, maar dat de oorzaak blijft bestaan. Zo wordt weinig vooruitgang geboekt.
Doorbreek de vicieuze cirkel
Vicieuze cirkels in het denken van een organisatie liggen geregeld ten grondslag aan hardnekkige problemen. Een voorbeeld is het opleidingsbudget van medewerkers. Wanneer het minder goed gaat met de financiële resultaten van een organisatie, ontstaat de drang tot bezuinigen. Het is gemakkelijk om te snijden in dergelijke kosten waar geen directe opbrengsten tegenover staan. Het leidt tot een directe besparing, maar ook tot ontevreden medewerkers. En tot medewerkers die niet meer de meest actuele kennis hebben. De goede medewerkers lopen weg en de diensten van de organisatie zijn minder aantrekkelijk voor hun klanten. Gevolg: de financiële resultaten komen nog verder onder druk te staan.
Het vinden van dit soort vicieuze cirkels binnen het denken van een organisatie is een belangrijkste stap in de analyse van waar het echte probleem zit. Pas wanneer die worden gevonden, kunnen ze gericht worden opgelost.
Geen tovenarij
Het zoeken naar vicieuze cirkels is lastig, maar geen tovenarij. Een methode, afgeleid van de Theory of Constraints van Goldratt, die daarbij helpt is de volgende. Laat een groep mensen, die goed op de hoogte is van hoe de organisatie werkt, een lijst maken van symptomen. Deze symptomen beschrijven wat niet goed gaat binnen de organisatie. Dat mogen details zijn (we kunnen thuis niet bij onze email) maar ook grotere problemen (we hebben te weinig omzet). Zorg ervoor dat ten minste ook de problemen die aan de directietafel worden besproken op deze lijst staan.
De volgende stap is de symptomen in oorzaak-gevolgketens aan elkaar te koppelen. Een voorbeeld zou kunnen zijn: we kunnen thuis niet bij onze email, daardoor reageren we te laat op klantvragen, daardoor zijn klanten ontevreden, daardoor lopen we omzet mis. In bijna alle gevallen leidt dit tot één of meer vicieuze cirkels. In het voorbeeld leidt het gemis aan omzet tot bezuinigingen op het ICT-beleid en dus tot minder middelen om snel op een klantvraag te reageren. Zonder deze vicieuze cirkels te doorbreken, is het heel lastig om vooruitgang te boeken.
Het doorbreken van een vicieuze cirkel is vaak verrassend eenvoudig, maar laat je daarbij niet te snel tot oplossingen leiden. In het voorbeeld lijkt een investering in externe toegang tot email een snelle en niet zo dure oplossing. Maar is dit wel het echte probleem? Zijn er nog meer oplossingen? Misschien is het echte probleem wel dat er op andere plekken in de keten tijd verloren gaat. Of wellicht is het probleem dat een klant pas iets vraagt wanneer zijn probleem al urgent is geworden. Proactief met de klant overleggen, zorgt er misschien voor dat er helemaal geen haastklussen meer komen.
Aan de slag
Wanneer een organisatie een verandering wil doorvoeren is het dus zaak om eerst de problemen en uitdagingen van de organisatie in kaart te brengen. Breng oorzaak-gevolgrelaties aan tussen verschillende symptomen. Dat kunnen zowel operationele knelpunten zijn als strategische uitdagingen. Identificeer dan de vicieuze cirkels. Probeer zo veel mogelijk oplossingen te bedenken om de vicieuze cirkel te doorbreken. Bedenk waarom bepaalde oplossingen wel of niet werken.
Gebruik dit inzicht om de oplossingen en ook de oorzaak-gevolgrelaties bij te stellen. Stop pas met denken en praten als iedereen ervan overtuigd is dat de gekozen oplossing gaat werken. Vervolgens is er nog een belangrijke stap te nemen: het beschrijven van de nieuwe werkelijkheid na toepassing van de oplossing. Tot dusverre zijn de oorzaak-gevolgrelaties in negatieve zin beschreven, maar nu wordt dat omgedraaid naar een positieve beschrijving. De neerwaartse vicieuze cirkel wordt een opwaartse.
Het Nieuwe Werken is een doel
Als je na deze exercitie over Het Nieuwe Werken gaat nadenken, worden er heel andere accenten gelegd. Door het initiatief te verbinden met de beschreven opwaartse cirkels, is het ook gemakkelijker om investeringen te verkopen binnen de organisatie. Het is glashelder welk probleem Het Nieuwe Werken gaat oplossen. En laten we wel wezen: Het Nieuwe Werken is een middel, geen doel.
(dit artikel is eerder verschenen op Het Nieuwe Werken Blog)
